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1、脚 轻,腰 疼,头大,管理决策层：结构性原材料的价格大幅攀升，客户对产品品质和服务品质更苛刻的要求，以及较低的员工在职精神等构成了当前居高不下企业管理成本,中阶管理层 角色定位、目标、成本、交期、品质、士气、培训、激励、考核,管理执行层：管理方法，管理工具，计划执行,企业面临的问题,企业为什么导入成本管理的思想?,企业实现利润、永续经营管理竞争的必然结果,低附加值制造的困境,顾客导向的竞争压力,经验主义与创新思想的对决,找到正确做事的方法，降低成本,针对中国民营企业的工作效率这一课题，联合国内四所大学经过对二百多家私企、国企、外企进行了调查，结果发现：5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无
2、事必生非=破坏性的做10的人正在等待着什么=不想做。20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“胡做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。,利润点,可以获取利润的产品或服务各个环节,产品或服务使用群体,产品或服务过程中的一系列管理活动,具有极强的敏感和预见性的精准作业人员,利润源,利润杠杆,利润家,我们对利润杠杠的认识,成熟阶段,企业文化品牌感召,模式化管理,系统管理形成,无系统管理认知,市场赢利,企业实力,成长阶段,初级阶段,发展阶段,我们对管理模
3、式的认识,管理人员的行动轨迹,目标实现,管理人员执行力的认知轨迹,经验，有可能让企业失去前进的方向,制造型企业问 题 界 定,第 2模块,1,我们每天都在被无穷的问题所困扰而成本问题是问题之首,第一是成本控制第二是销售技巧,重要提示：,企业经营者生命中的两件事,认识成本管理的概念,成本降低，不是指削减成本，而是指成本 管理。成本管理是指把成本维持在开发、生产、销售良好质量的产品和服务过程的目标成本上。一个误区（用削减和解雇员工、剥削供应商等来削减成本、会造成管理的恶化。,成本与利益的关系图,只有5%的过程具有高附加价值,2,一般制造型企业生产运营成本参照(数据不针对高科技产业、高附加值产业；仅
4、泛指一般民营工业企业),材料成本,第 1 关键,1,明知道材料成本的比例最大,却不知道改善着眼点在哪里？,你知道材料成本在一般企业产品实现中所占的比例有多大吗？,2个关键问题,现状及目标,70%的成本问题是被平庸的管理方法长期忽略的,解决方案,针对物料采购人员识别与定位设计问题针对物料采购流程设计问题针对供应商甄选与评估系统设计问题针对物料ABC分类与安全存量控制问题针对投料、耗材与生计划执行控制问题,2,概 述,所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础；选择、开发、控制是手段；使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的
5、供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。,供应商的资质管理,供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWOT分析等。企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审。,供应商的开发,供应商考核,供应商主要审核流程,供应商自我评价,跨部门的内审小组评价审核,提出评审报告,确定供应商,供应商的关系管理,传统的
6、供应商关系管理是一种短期的、松散的、两者之间作为竞争对手的关系。现代供应商关系管理是长期合作、伙伴关系 两者之间是双赢关系.,供应商关系管理,3,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,JIT采购的原理1.它的采购送货是直接送到需求点上；2.用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；3.用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废
7、品；4.用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；5.用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，常准时。6.用户在什么地点需要，就送到什么地点。,JIT采购的目标,JIT采购的作用,大幅度减少原材料和外购件的库存提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格,供应链采购管理的原理和特点,如果系统管理的意识不能提升，系统标准流程不能建立，关键岗位工作不能有效考核，一切努力都是在作无用功。尚若如此不谈降低成本！,启示录,直接人工,第 2 关键,为什么人工成本被管理层认为是不可控制的成本?,为什么要控制制人工成本？,2个关键问题,现状及目标,调研信息反馈,综合分析,70年代员工对企业认同
8、感强、稳定性好、较有守规则意识;80年代后员工则比较差80年代后员工开始观注制度激励的内容80年代后员对制度针对性的要求暴露出他们个性化的特点80年代后员工对制度特色性、适用性的诉求代表他们已经有强烈的参与企业管理的想法以及他们潜在的创新和责任意识80年代后员工迫切被重视给予展示能力的舞台80年后员工自我情绪控制能力极差，却又强烈依赖外界因素对其情绪的影响,问题同事相处之道,豪猪：世人皆醉，我独醒；天下人皆负我：倾听他诉苦，抱怨：并深表同情降低他的敌意；阿斗：无能，败事有余；不可期待：请求上司将工作分配给他人，否则你就亲自动手；蜗牛：拖拖拉拉；你急他不急，等待、哀 求、责 骂、哄骗均无济于事：
9、事先给他一个完成任务的时限，方便的话，让你的上司了解这种人的个性；,摧花辣手：凡事均有风险，创新皆无可能请教：“您看怎么办才好”？让他有成就感，而他的批评总有可取之处，使你的方案会更无懈可击。公牛鲨鱼：横冲直撞，好斗易怒，缺乏耐性别做“斗牛士”，与其沟通时事先充分准备，加快节奏，集中议题，就事论事，千万不可节外生枝。宠臣红人：上司心腹，心思细，心机重 欣赏其优点，体谅其困境，与之沟通时少谈细节，少涉及具体人和事，言行慎重、低调，避免招忌。,解决方案,针对招聘方法设计控制不当针对岗前系统培训内容设计控制不当针对人员能力识别控制不当针对上岗分配及岗位合理设置不当一惯使用的绩效评价体系缺乏创新与时代
10、感,企业及部门“小团体”存在的形态、种类,种类：1、两人及三人型 2、对 立 型 3、孤 立 型 4、星 型 5、网 状 型,方法：1、管理者的态度 2、共同目标 3、参 与 4、对个人的关心和了解5、沟 通,低能的管理者,只会带出更加懒惰的下属,制造费用,第 3 关键,为什么人为因素是制造成本构成的关键因素？,为什么要控制制造费用？,2个关键问题,现状及目标,解决方案,制造费用平均分滩的财务做法是误区制造过程改善提案的推行是发现改善着眼点的关键针对动作经济原则等改善法运用针对人机效能作业方式分析针对特殊工序、关键工序改善,改 善 提 案,销售成本,第 4 关键,为什么建立销售业绩标准却成为企
11、业的难路虎？,为什么一般企业投入的销售成本与产出差异较大？,2个关键问题,现状及目标,解决方案,针对销售团队的管理系统设计不当 针对销售活动管理运营指导控制不当 针对销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够,管理费用,第 5 关键,为什么明知重要却无解决之道？,为什么一般企业的管理费用支出没有标准？,2个关键问题,现状及目标,解决方案,针对管理费用支出建立标准是当务之急合理使用管理费用纳入项目成本考虑导入成本倒推算法则规划管理费用,成本问题已经成为企业越来越大的包袱,3,制程中常见的浪费类型,各种浪费之间及与制造成本之间关系,1、生产过剩最坏的浪费,“生产过剩”浪费产生的主要原因及对
12、策,停工等待,不必要的搬运,不必要的在库,不必要的动作,生产了翻修品或残次品,不必要的加工,我们一起来认识一下现场管理的 现 状,强调,强调,现场管理现状之四：工作方法缺失,问题,问题,问题,强调,管理方法与管理工具简单,没有产能负荷分析,战斗力无法确保,不是我的责任,生产管理现状之五：不良品层出不穷,现场管理现状之六：设备维护欠缺,这些职工越来越难管！,现场管理现状之七：凭经验管理突出,是难管？还是没管？还是不会管？,为什么没管？是心态问题！,为什么管不了？是能力问题！领导能力 沟通能力 协调能力 责任感,4,生产管理追求的目标,零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,7
13、个“零”目标,1,2,4,7,3,6,5,7个“零”目标,7个“零”目标,7个“零”目标,与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。,生产管理8个支柱撑起现代生产组织系统,别让它成为空中楼阁！,精益工厂挑战七零极限目标,制造型企业成本控制,第 3 模块,1,据统计分析：随着原材料、能源、人力资本价格的上涨，造成企业成本上升，利润明显减少。据对广东65家制造业调查，结果显示，有100%的企业去年实现主营营业收入比上年增长3545%，净利润比上年下降2030%。,困扰制造型企业的
14、四大危机,有的主管将危机看成机会有的主管把危机看成危险,问题出在哪里？,失败的管理者输在哪里？,知道而做不到,有权力无魅力,有经验无远见,输在思维,输在用人,输在机会,？,管理者怎样由输变赢？,系统的管理方法和管理技能研修,培育、训练、识别、监督,专业角色与快速复制,赢在思维,赢在用人,赢在机会,输在思维,输在用人,输在机会,2,我们应该做什么?,控制成本！,控制成本！,控制成本！,我们现在应该怎么做?,可量化的目标回报,生产系统的主管们针对上述内容对生产现场进行改善，你的目标是：工厂空间利用率-提升20仓库库存-减少为原来的1/4库存周转率-提高为原来的25倍生产现场设备利用率-提升20生产
15、效率-提高为原来的1 3倍人力资源有效利用率-提升10产生的浪费-减少为原来的1/5 1/10制造成本-减少为原来的1/5 1/6同时为企业储备和培养了大批人才，使企业真正拥有了自己的生产管理专家。,3,生产成本管理实施理念,1、指导核心：为达到降低成本之目的，最重要的手段是制止“过量生产”，杜绝各种浪费，并对市场需求的变化作出迅速 而有效的反应。,2、实施途径：凭借“准时化生产方式”而实现，即在必要的时刻 生产必要数量的必要产品。,3、实施方式：采用“拉动式”生产组织控制方式，即把传统的“送料制”改为“取料制”，从而有效地制止过量生产，实现 生产的准时定量化。,4、实施工具：看板管理是“拉动
16、式”生产组织控制方式的重要 工具。生产需要有关的产品数量、种类、生产时间等信息，均由看板传递。,成本控制执行不力的原因分析,员工技能,员工态度,员工配合,制度环境因素规则的有效性任务的明确性动作的唯一性评价的合理性上司的约束性,领导能力因素习惯还是创新?信任还是怀疑?支持还是打击?授权还是集权?学习还是固守?,目标,结果,企业需要什么样的人才？,德行,技能,破格使用,培养使用,限制使用,决不使用,积极职业心态,绩效管理能力,团队建设能力,高 业 绩,责任心,下属高效率,持续高效率,管理人员应如何转变管理危机？,积极职业心态,绩效管理能力,团队建设能力,高 业 绩,管理僵化导致浪费和客户流失,内
17、部争斗导致内耗和资源浪费,消极被动导致上司和下属不满,管理人员应如何转变管理危机？,快速学习与复制,精益生产工程,组织再造模型建立,高 业 绩,系统训练改善提升综合管理能力,管理僵化导致浪费和客户流失,内部训导培养团队协作能力,内部争斗导致内耗和资源浪费,单项选修弥补缺陷增强能力,消极被动导致上司和下属不满,只有伤筋动骨才能修成正果,第 4 模块,100,老 鹰 是 世 界上 寿 命 最 长 的 鸟 类。它一 生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。,101,当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的嘴变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀
18、变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚。使得飞翔十分吃力。,它只有两种选择:等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。,它必须努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,停 在那里,不得飞翔。,150天漫长的操练.,103,当新的指甲出来后，它便把羽毛一根一根的拔掉。,5个月后，新的羽毛长出来了,老鹰开始飞翔。它重新得力再过30年的岁月！,老鹰首先用嘴击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的嘴长出来。,它会用新长出的嘴把指甲 一根根的拔出来。,104,在我们的生命中，有时候我们也必须做出困难的决定,开始一个更新的过程。,我们必须把旧的习惯，旧的观念抛弃，使我们可以重新飞翔。,105,只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的理念，我们就能发挥我们的潜能，创造新的未来。,106,我们需要的是自我改革的意识和再生的决心,
