人才评价与领导力开发.ppt

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1、人才评价与领导力开发,课程摘要,概述,标准,方法,开发,东西方人才评价模式的差异,定性评价模式定量评价模式工具与模型主义经验主义定性-定量评价模式,概述,标准,方法,开发,测评是人才评价的主流手段,先“测”后“评”测是评的基础，评是测的结果,概述,标准,方法,开发,对“人才测评”的两种理解,广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。,狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的

2、绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度。,概述,标准,方法,开发,人才测评的关键要素,目的（管理目的）标准（指标、水平、分数）方法（主观、客观、标准化、非标）测评者,概述,标准,方法,开发,人才测评在国内应用的四个阶段,概述,标准,方法,开发,人才素质测评的分类,概述,标准,方法,开发,人才测评的方法与工具,1、面试2、心理测验3、情境模拟4、评价中心5、360度评价,1、笔试2、面试3、情境测试4、工作样本5、综合测试,概述,标准,方法,开发,人才测评的流程,概述,标准,方法,开发,人才评价与人力资源管理的关系,概述,标准,方法,开发,评价人才的标准,社会标准与组织标准客观标准与主观标准岗

3、位标准与个人标准,概述,标准,方法,开发,建立人才标准要实现三个匹配,概述,标准,方法,开发,影响人才标准的八大因素,人才供给情况企业发展阶段企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）企业发展需要（核心竞争能力）企业文化需要（核心素质、行为规范）工作任务需要（做好工作的基本条件）工作环境需要（人际与流程环境）岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）,概述,标准,方法,开发,做有文化的领导，做有文化的企业,企业愿景：想成就什么？实现什么？核心价值观：原则是什么？行为规范：如何成就？文化表现：人物、故事、口号,愿景：“是乃仁术”价值观：凡百贸易均着不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺”行为

4、规范：“采办务真，修制务精”“真不二价”,概述,标准,方法,开发,人才标准路线图,概述,标准,方法,开发,人才标准的定位与定义,定位指标定义指标,两个步骤两种方法两条线,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,确定岗位的及格线任职资格,基本具备完成任务所需要的条件知识？能力？（技能）经验？3年以上,概述,标准,方法,开发,基于目标的行为分析模型,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,培训主管的能力与知识要求,概述,标准,方法,开发,确定岗位优异线胜任素质模型,优秀员工具备的特点,针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异

5、能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,外购物流,生产管理,企业素质辞典,概述,标准,方法,开发,构建胜任力模型的实践流程,概述,标准,方法,开发,中小型企业如何构建胜任力模型,找到N个同一岗位上的优秀员工

6、详尽地挖掘这N位优秀员工独有特点将您找到的所有特点进行分类归纳找到优秀员工所独有的素质指标用员工能听懂的语言描述这些指标分析体现每项素质的关键行为，并确定衡量标准,概述,标准,方法,开发,如何建立测评标准,测评标准体系的内容 测评指标名称 每个测评指标的定义 测评指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级,概述,标准,方法,开发,定义测评指标,描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变、可指导,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,素质指标分解技术,素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系（出现其中一个即可）递

7、进关系或前后关系（均要出现方可）,概述,标准,方法,开发,完整的指标定义结构,指标名称企业解释：站在企业的角度阐述指标意义操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为类指标典型行为：表现行为指标的行为或动作评价标准：每个行为指标的评价等级测评方法：为指标寻找两种高效测评方法提升途径：该素质指标如何才能提升,概述,标准,方法,开发,五、如何建立量化的测评标准,根据优秀任职者的分析确定各项目的权重,将软指标进行细化和量化,10%,20%,10%,40%,20%,个性、职业兴趣、动机等其他因素,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,个性测验的

8、数据运算,个性测验的得分不能直接进行运算。个性没有高低之分，只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。,概述,标准,方法,开发,出纳、会计、质检员、流水线操作工,管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授,营销策划、公关人员、艺术家、探险家,冒险性,匹配度,标准分,100%,80%,60%,40%,20%,20%,40%,60%,80%,概述,标准,方法,开发,主要测评技术的效度对比,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,心理测验心理测验是在标准的情境下，取出个人行为样本来进行分析和描述的一种方法。,概述,标准

9、,方法,开发,常见的心理测验,概述,标准,方法,开发,心理测验存在的问题,常模信度效度自称量表投射,概述,标准,方法,开发,心灵风格问卷,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,能力测验,元能力：多重能力倾向（一般能力倾向）实践智力：对被试者的绩效具有直接影响，且在社会生活中能够学习、体验并可以改善的素质指标。,概述,标准,方法,开发,职业兴趣测验,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,投射测验,概述,标准,方

10、法,开发,BCP面试,BBehavior;行为CCircumstances;情境PProject;投射BCP 根据面试维度，综合利用三种 题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。,概述,标准,方法,开发,（一）BCP面试,面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验,概述,标准,方法,开发,面试题目的类型,概述,标准,方法,开发,妙用导入性问题,简单问题有玄机简单问题的表象与实质简单问题与测试标准的对应简单问题也能准确评价被试者,概述,标准,方法,开发,面试技术革命,B：行为面试被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情C：情

11、境面试让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。被试者在特定情况下会如何完成任务,概述,标准,方法,开发,行为面试题目结构,题干：引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体关注被试者如何做的？为什么会这么做？举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？,概述,标准,方法,开发,追问情境(Situation)：了解事情发生的背景。目标(Target)：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行动。结果(Re

12、sults)：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。,概述,标准,方法,开发,情境(Situation)追问,这件事情在什么情况下发生的？这件事情发生的背景是什么？这件事情发生在什么时间？这件事情发生的地点在哪里？都有谁参与了这件事情？,概述,标准,方法,开发,目标(Target)追问,你的角色和任务是什么？为什么会让你做这件事情呢？你在这件事情中发挥了哪些作用？,概述,标准,方法,开发,行动(Actions)追问,你是如何完成任务的？完成任务的过程中，你遇到了哪些棘手问题？你是如何解决的？你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？,概述,标准,方法,开发,结果(Results)

13、追问,通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不同的做法？,做法,概述,标准,方法,开发,基于素质剖面的追问,概述,标准,方法,开发,情境面试,假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应案 例：一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？,概述,标准,方法,开发,情境题目的追问,你为什么会这么做？你这样做的原因是什么？你是如何考虑的？你这样做的道理是什么？你这样做出于什么样的想法？,想法,

14、概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,设计两种风格的面试评分表,专业人员使用的评分表非专业人员使用的评分表,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,基于个性的面试题目,概述,标准,方法,开发,动机面试题目,概述,标准,方法,开发,投射面试,尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。,概述,标准,方法,开发,投射面试题目范例,如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受

15、的？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？,概述,标准,方法,开发,基于胜任力的面试评价技巧,完整地了解每项胜任素质深刻地掌握每项胜任素质的关键行为完整地掌握题干与追问对面试对象进行有效地引导基于关键行为进行面试记录判断面试对象的行为强度对无法准确判断的行为要进行讨论,概述,标准,方法,开发,无领导小组讨论,概述,标准,方法,开发,无领导小组讨论的特点,团体测评方式（每次可测试5-7人）考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。,概述,标准,方法,开发,

16、小组讨论题目类型,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,讨论的测试过程,指导语（告知）说明角色：角色与角色确认说明任务：个人发言，集体讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论说明规则：充分讨论后形成一致性意见,概述,标准,方法,开发,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最

17、终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再

18、回答大家提出的任何问题。现在时间是：点 分，现在计时开始。,概述,标准,方法,开发,个人发言,概述,标准,方法,开发,集体讨论,概述,标准,方法,开发,推荐代表汇报,存在的探讨关注谁是真正的领导？关注最后的集体意见？考官的图式思维关注补充意见决策的原因决策的方式,概述,标准,方法,开发,考官分工,主考：四件事清晰地宣读指导语合理地控制讨论时间组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官：四件事观察被试者的过程表现记录被试者与测试维度相关的表现对被试者的素质进行评价讨论评价争议,概述,标准,方法,开发,考官观察要点,概述,标准,方法,开发,考官记录,

19、记录什么？有的放矢与无的放矢过程记录法分类记录法,概述,标准,方法,开发,评分方法,平均法加权评分法（根据考官差异设定权重）讨论评分法（定性-定量评分法）标杆评分法（以某位考官的评分为准）,概述,标准,方法,开发,素质标杆,概述,标准,方法,开发,现场布置,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,设计无领导小组讨论的流程,明确被试人群特点（职责、工作情境）从胜任力模型中筛选测评指标，并挑选适宜在讨论中展现的素质剖面。“工作情境”分析。基于“工作情境”的个人因素和问题因素定位关键事件。查阅被试者岗位的工作说明书，确定关键事件在岗位职责中出现的频率。基于被试者人群特点与测试目的确定讨论题目

20、类型。根据讨论题型要求对讨论题目进行题型加工。设计需要被试者个人与被试群体完成的任务。设计测试各环节的时间要求。根据题型、任务要求与时间要求设计讨论指导语。结合测试指标与素质剖面，确定讨论评分要点与评分表。题目试测与修订。题目检查与制定题本。,概述,标准,方法,开发,开发,工作情境理论,组织因素组织沿革组织机构组织战略组织文化领导风格,个人因素关键职责权力权限涉及业务关联人物,问题因素组织需要解决的问题个人面临的挑战,现实工作情境,未来工作情境,设计工作目标岗位职责变化业务流程变化权利业务变化,组织因素,问题因素,战略性工作分析,概述,标准,方法,公文筐测验,通过让被试者处理一系列文件，考官可

21、以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。,概述,标准,方法,开发,公文筐测验适宜测试的指标,计划能力组织能力协调能力控制能力分工意识分析能力决策能力文字表达能力,与事有关的能力：如何处理各类事务,与人有关的能力：如何与人交往,被试者的管理风格与管理经验,概述,标准,方法,开发,公文筐测验的结构,指导语角色定位案例情境组织结构与人员构成行业背景产品或服务盈利情况存在的问题时间表,概述,标准,方法,开发,公文筐测验的内容,文件的内容：日常琐事、重大事件文件的来源：上级和下级、

22、组织内与外部文件的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。,概述,标准,方法,开发,案例与练习,明天集团公司副总裁 孙俊威,概述,标准,方法,开发,公文筐测试的要点,注意关联维度建立与评分标准对应的处理标准建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据无法确定的素质要在其他测验中重点观察。,概述,标准,方法,开发,公文筐测验的批阅,将文件对应到素质剖面评分等级与标准的对应二次评价的验证,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开发,公文筐测验的文件类型,批阅类：让被试者了解，相互关联的信息决策类：拿出处理意见完善类：信息不完整，需要完善,概述,标准,

23、方法,开发,角色扮演,角色扮演是一种情景模拟测评方法，是评价中心的一个练习，通常要求应试者扮演一个特定的角色处理典型的日常工作事务来观察其表现，以此考察其心理素质和潜在能力。,概述,标准,方法,开发,角色扮演的测试要点,测试指标及典型行为与评分标准情境设计任务设计考官训练,概述,标准,方法,开发,角色扮演的题目类型,沟通类题目一对一沟通群体沟通问题解决类（典型问题）应变类（压力情境）,概述,标准,方法,开发,360度评价,360度评价遭遇的批评 不客观、流于形式360度评价存在的问题 评价指标不具体 评价者培训缺失或不到位 影响面广,概述,标准,方法,开发,如何有效实施360度评价,评价目的主

24、要应用于发展与诊断评价指标要细化到行为为评价者进行深入培训，使其掌握评价原则与方法。并不是所有岗位都需要360度评价,概述,标准,方法,开发,为什么开发领导力,什么是领导力？领导力在企业中的价值？,概述,标准,方法,开发,决策力决定了企业方向是否正确。,执行力决定了企业做法是否正确。,领导力决定了企业成长的动力。,领导力是领导者具备的持续推动企业成长的能力。领导力环境是让企业中有能力的领导者脱颖而出的机制,概述,标准,方法,开发,领导力开发模型,企业不同阶段对领导力的要求不同,依据领导力标准对领导者进行评估,依据领导力短板制定领导力提升计划,组织制度活力与人才观念决定,对不同层面领导者的胜任力

25、模型,概述,标准,方法,开发,领导力改善模型,概述,标准,方法,开发,领导力模型,影响领导力模型的因素如何开发领导力模型领导力模型的操作化,概述,标准,方法,开发,胜任力理论的反思,胜任力理论存在时限性的特点胜任力理论忽略了现实绩效与组织期望的差距（只代表现在）胜任力指标需要“设计”,概述,标准,方法,开发,领导力模型的开发流程,绩优者,绩优的原因,绩优的结果,访谈法,调查法,内在特点,组织因素,样本因素,能力清单,行为问卷,主题分析,指标操作化,指标验证,圈定指标划分指标类别优化指标数量,定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重,对比测试指标删减,概述,标准,方法,开发,概述,标准,方法,开

26、发,概述,标准,方法,开发,领导力评价中心,依据组织领导力战略设立，用于诊断、评估领导者素质特点的系统评价程序。领导力评价中心的成功取决于领导力标准、评价技术与专业评价人员三个关键要素。,概述,标准,方法,开发,领导力评价中心,领导力模型,胜任力指标的七层结构,领导力量表,无领导小组讨论,公文筐测验,角色扮演,领导力指标操作化手册,概述,标准,方法,开发,评价方法的整合原则,定位于指标与剖面任何指标都要进行验证性评价结果要求决定评价方法以情境测试为主基于整体情境的情境模拟测试先简后繁先低后高,概述,标准,方法,开发,评价中心数据的层次,单个测验单个指标个人数据群体数据,概述,标准,方法,开发,

27、评价数据的整合技巧,依据考官水平预设得分权重依据测试方法效度预设得分权重,概述,标准,方法,开发,领导力提升计划,评价报告的解读发现个人的素质特点提升个人领导力的手段制定个人领导力改善计划发现领导群体的共性问题制定提升群体领导力的群体对策,概述,标准,方法,开发,领导者提升需求,概述,标准,方法,开发,个体领导力提升计划,素质不足的成因：为什么沟通效果不好？导致素质不足的行为：缺乏倾听确定改进目标：掌握倾听技巧确定改进方式：主管教练与自我训练确定改进周期：3个月，启始时间：2009年3月第二周确定改进责任：本人及直接主管改进效果评估：模拟面谈评估日期：2009年5月第二周评估人：人力资源部,概述,标准,方法,开发,领导力培训计划,概述,标准,方法,开发,改善组织领导力环境,内部竞聘岗位轮换继任者计划领导教练行动小组跨界合作,概述,标准,方法,开发,