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1、x飞机维修工程公司 人力资源咨询项目建议书,重要说明,该项目建议书基于我们对Ameco需求提出的初步设想。这些初步设想是在对Ameco极其有限的了解基础上提出的，远不是x的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合Ameco实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合Ameco的咨询方
2、案。,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,Ameco公司的背景,作为中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业，Ameco在技术、经验方面有一定的优势，但在整体运营效率和人力资源上面临较大的挑战。,运营效率,人力资源,组织结构老化，后勤支持部门臃肿,维修周期明显低于直接竞争对手Gameco、Ateco,多层级的集权化管理体制导致的决策反应速度慢,薪酬体系和考核体系流于形式，并未起到实质上的激励作用,目前的薪酬水平在市场上吸引力较低,未合理拉开薪酬差距，对关键人才没有激励作用,Ameco市场
3、竞争力,自1989年Ameco成立以来，其组织机构一直维持着多层级的集权管理模式。在当前越来越强调客户导向和高效反应的市场环境中，Ameco目前的组织机构在一定程度上阻碍了运营效率的提高。,高管层,基层员工,部,分部处,科,股,中队,分队,共7层,而飞机维修市场的竞争日益加剧，对企业运营效率的要求越来越高，否则则面临着生存威胁。,市场竞争日益激烈,对企业的要求,建立客户市场导向的运营体系建立迅速反应的市场机制以规模化效应降低成本，加强成本优势创造资源共享机制，实行人才共享、信息共享、设备共享等，加强整体运营效率以人为本，激励优先加强培训，从技术上增强核心竞争力,2006年后，中国民航承诺开放飞
4、机的维修和保养市场，其中开放的内容包括人才的流动和投资的自由化加入WTO后，市场开放，有些设备的修理可能出现垄断现象，国内航修企业的市场占有量将发生变化，小航修企业可能被兼并或倒闭。国外航修单位的进入，特别是OEM的加入，提高了对国内航修企业的经营和管理要求，国内航修企业在获取市场方式、技术和设备更新方面面临挑战。而对关键人才的竞争也越来越加剧。国内航修企业人才流失日趋严重。国内本已短缺的航修人才被外国航修企业挖走的趋势将更加严重。,由于目前飞机维修行业的独特性和相对封闭性，至今为止Ameco的薪酬待遇水平并未成为人力资源管理中的主要矛盾，但薪酬的吸引力将会成为决定未来Ameco发展潜力的很关
5、键的因素。,目前薪酬待遇并形成突出矛盾,专业航修人才的培养周期长，若流失对企业造成的损失很大对专业航修人才的需求将越来越大同样形成企业核心竞争能力的高级管理人才的可流动面相对较广能否吸引和保留关键人才决定了Ameco未来发展潜力,专业人才可流动面窄,直接招聘在校毕业生进行培训,行业相对封闭,Ameco虽然具备了基础的薪酬体系框架，但由于缺乏可系统化的操作方法，导致员工对目前的薪酬体系认可程度偏低。,薪酬结构,岗位评价,目前Ameco薪酬体系,薪酬水平,目前结构包括基本工资和浮动工资由于考核流于形式，导致浮动工资并为“浮动”，造成了“大锅饭”的状态,以往的薪酬调查以制造业为主，并未找到合理的比照
6、物员工对于岗位间的薪酬差距不满意,采用了岗位价值评价的科学方法和据此制定薪酬水平的思路但未将公司内部所有岗位统一排序，进行系统化评价，员工没有形成对自己所在岗位价值在公司总体系统中的印象，导致员工对既定薪酬差距不认同,对于员工个体来说，Ameco的薪酬与个人绩效之间的联系只是流于形式，并未起到实质的激励作用。,基本工资,奖金、股权等,固定薪酬,浮动薪酬,个人绩效考核结果,薪酬总额,绩效工资,补贴,个人绩效考核结果,公司经营业绩,+,部门经理对下属员工进行考核但出于人际关系考虑，考核结果流于形式绩效工资部分未达到原本设计的激励作用,经过初次接触，x认为Ameco应着手解决以下问题：,问题一,问题
7、二,问题三,问题四,问题五,问题六,结合外部标杆企业的研究和内部自身战略特点要求，对目前组织结构的进行怎样的调整来提高Ameco的市场反应能力和组织运营效率？,如何理顺工作流程，使得在明确各方责权利的同时，强调流程的效率？,如何在现有薪酬体制的基础上，从系统上综合考虑，设计Ameco的薪酬体系，提高员工的认可程度？,如何在新的薪酬体系中设定合理的并且具有市场竞争力的薪酬方案，以达到吸引和保留核心关键人才的作用？确定合理的标杆企业并以标杆研究为基础设计薪酬应是突破口。,应采用何种合理的薪酬结构，使个人的绩效考核结果和公司效益与员工薪酬在本质上结合起来，同时考虑到高层管理人员、关键专业人才等不同性
8、质、不同层次岗位之间的薪酬区别？,在完成新的组织结构和薪酬体系的设计方案后，如何建立解决与目前体制的接口问题，以保证平稳过渡？,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,x建议本项目包括三个阶段八个模块：,阶段一：组织机构优化,阶段二：工作流程优化,阶段三：薪酬体系调整,项目启动和前期准备,1,组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计,战略导向明晰行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分析价值链分析,内外部分析,组织机构优化,2,3,访谈绘制现实流程现实流程问题分析,
9、现实流程分析,4,5,流程优化,效率优化协调性优化流程5关键要素明确,6,薪酬调查,相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查,7,确定薪酬结构及级别,薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计,薪酬管理体系设计,8,目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计,阶段一：组织机构优化,阶段一：组织机构优化,阶段二：工作流程优化,阶段三：薪酬体系调整,项目启动和前期准备,1,组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计,战略导向明晰管理模式匹配度分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分析价值链分析,内外部分析,组织机构优化,2,3,访谈绘制现实流程现实流程问题分析,
10、现实流程分析,4,5,流程优化,效率优化协调性优化流程5关键要素明确,6,薪酬调查,相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查,7,确定薪酬结构及级别,薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计,薪酬管理体系设计,8,目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计,首先，从内部价值链的角度进行对Ameco的组织功能进行综合性分析。,招聘、任用,培训开发,考核激励,员工职业发展,战略管理,组织结构和管理模式,人力资源管理体系,管理制度,管理提升,利润,产品开发,营销,售后服务,生产和控制,客户教育CRM意见反馈,核心产品：信息传递形式产品：品牌、终端设备、业务类型外延产品：延伸服务,生产流
11、程质量控制现场流程,市场细分产品组合定价渠道选择品牌管理销售队伍广告促销,企业管理系统,采购,人力资源管理,应用技术开发,技术选择,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,技术跟踪,开发应用技术,选择合作方,需求调查,物流配送,库存管理物流外包管理配送管理信息系统管理,内部价值链,辅助性活动,基本活动,进而x将对于Ameco的发展战略进行明晰和梳理，明确组织调整的指导方向。,公司愿景目标,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售收入目标,公司预计总成本开支,净资产收益率,销售利润率,主营业务销售收入测,其它业务销售收入预测,外地市场,本地市场,地区1,地区2,地区3,比较,调整,+,-,+,+,+
12、,提供预测,设定目标,管理费用,研发费用,公司总部,分公司,分公司1,分公司2,分公司3,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,以Ameco的发展战略为导向是确定管理模式和设计组织结构的基本原则。,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一
13、性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,根据公司定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与Ameco的战略进行匹配度分析,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略
14、规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,三种不同的管理模式对比,公司与下属分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,在管理模式确定的基础上，对Ameco的组织结构进行进一步的诊断。,总裁,副总经理,副总经理,副总经理,行政部,控股公司,控股公司,财务部,参股公司,项目部,销售公司,副总经理,总工,公司层面,子公司层面,董事长,注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实
15、际，仅供参考,x将通过研究Ameco集团目前组织结构中各部门分工、衔接分析组织结构设置中的关键问题所在。,项目经验举例说明,根据Ameco的价值链特点，x将按照各部门和产品平台之间的依赖程度来确定组织结构。,互动型,各职能单位之间的合作依赖形式,所要求的组织协调方式,决策链标准化流程规章制度,计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色,非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理,客户,流水线型,客户,合伙型,客户,同时考虑到公司合适的集分权及管理模式，x将对Ameco的组织结构进行调整并重新设定部门职责。,在组织明确的基础上，建立Ameco集团的工作描述体系。,流程设计,组织结构,明确部门
16、职责,定岗定编,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,然后明确核心职能部门的使命和关键职责。,市场经营部的使命与职责,使命,巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理,品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关
17、系管理业务流程制定与监控,关键职责,通过对部门职责以及流程中部门应承担的职责的梳理，确定各部门的主要责任及工作内容，为部门定岗做准备。,财务部,部门职责,分析公司财务状况对公司的经营活动进行财务记录,投资决策流程,负责进行财务分析、预测,预算管理流程,负责汇总各部门预算,日常采购流程,负责审批、付款等,流程,负责,具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素。,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定,编制,权限,能力要求
18、,关键考核指标（指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,职务说明书是管理内容的具体表现。,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项
19、工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,阶段二：工作流程优化,阶段一：组织机构优化,阶段二：工作流程优化,阶段三：薪酬体系调整,项目启动和前期准备,1,组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计,战略导向明晰行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分析价值链分析,内外部分析,组织机构优化,2,3,访谈绘制现实流程现实流程问题分析,现实流程分析,4,5,流程优化,效率优化协调性优化流程5关键要素明确,6,薪酬调查,相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查,7,确定薪酬结构及级别,薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计,薪酬管理体
20、系设计,8,目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计,通过对现实流程的绘制和整理的基础上，对相关流程进行必要的调整和简化，减少无效审批环节，提高流程运转效率。,消除非增值活动,增加环节,流程任务自动化,过量生产活动间等待 不必要的运输 反复的加工,同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合,脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析,企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整,过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉
21、方式进行分包的非核心 工作,重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存,任务整合,简化活动,重排环节,采购部,生产部,上游部门配合销售公司,跨部门协作,12345,12345,1、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）；2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序；3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力；4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；,注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然,经营计划部,技术中
22、心,通过对流程的梳理优化明确部门接口，提高部门之间横向协调能力。,项目,明确流程中各部门，各岗位在流程中的职责，明确流程关键控制点。,横向沟通流程模式,经理 1,经理 2,员工 1,员工 2,员工 3,员工 4,业务推进力量,流程描述,交接信号、控制点,部门一,部门二,通过对Ameco关键工作流程的梳理，最终达到提高运营效率和明确部门职能和岗位职责的目的。,目的一：明显提高企业运营效率。,增值性活动,指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。,辅助增值性活动,指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督
23、、控制等活动，它们使得流程正确运转。,非增值性活动,指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。,目的二：改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。,组织机构,部门职责,岗位职责,部门间业务流程,岗位间业务流程,相互促进,相互促进,剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率,阶段三：薪酬体系调整,阶段一：组织机构优化,阶段二：工作流程优化,阶段三：薪酬体系调整,项目启动和前期准备,1,组织机构调整明确部门职责明确关键岗位岗位职责过渡方案设计,战略导向明晰行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较现有组织机构问题分
24、析价值链分析,内外部分析,组织机构优化,2,3,访谈绘制现实流程现实流程问题分析,现实流程分析,4,5,流程优化,效率优化协调性优化流程5关键要素明确,6,薪酬调查,相关行业薪酬调查同一地区薪酬调查类似企业薪酬调查,7,确定薪酬结构及级别,目前薪酬体系问题分析薪酬结构设计薪酬级别设计,薪酬管理流程设计薪酬管理制度设计过渡方案设计,薪酬管理体系设计,8,首先，x将使用多种手段了解Ameco公司薪酬管理体系现状。,资料收集,内部访谈,调查问卷,重点收集Ameco公司与薪酬体系相关的各项措施、规定、制度等。,对Ameco公司的相关管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的现状及存在
25、的问题。,针对公司战略目标、薪酬考核等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。,对Ameco公司的薪酬体系进行全面的分析和诊断。,考核体系与薪酬体系的结合,薪酬体系,分析目前Ameco公司对考核结果应用的情况对考核结果应用的激励效果进行判断,分析Ameco公司的薪酬结构、薪酬成本分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果,第二步，为了明确Ameco薪酬设计在数量参照标准，x将充分利用自身优势为Ameco进行外部薪酬调查。,数据库内容涵盖：中国上市公司中高层管理人员的年薪总量和薪酬结构基础产业工人相关数据,x数据库优势,x总部设在y，于上海、广州等地设有分公司所在地区均为航空业
26、发达的地区,x地区优势,x专业优势,x所派出的专业调查小组成员均是统计分析专业背景所采用调查手段包括：抽样调查、问卷、深度调查等以公司对个人的形式进行,Ameco薪酬调查,薪酬调查内容,x将从国际性企业、国内竞争对手、国内上市公司三个层面进行外部薪酬调查。,5年平均：（单位/美元）行政总裁 一般白领 蓝领工人 1美国(106万)英国(约9万)德国(3.9万)2英国(约70万)法国(约7万)美国(3.5万)3法国(约60万)德国(约6.5万)法国(约3.5万)4德国(约41万)美国(约5.8万)英国(约2.7万)5瑞典(约35万)瑞典(约4.3万),x将根据情况为Ameco开展薪酬调查,第三步，
27、在外部薪酬调查的基础上，设计符合Ameco企业和行业特点的薪酬体系。,提升现有薪资模式,按岗位序列定薪酬,Ameco薪酬体系,考虑不同工作岗位的差别,强调系统化，按照岗位序列的不同制定不同的薪资等级序列，按照岗位价值贡献的大小拉开各个序列及不同岗位间的薪酬差距,在Ameco现有薪资体系的基础上，建立起具有前瞻性的，吸引优秀人才的新模式,根据成本原则和公平性原则来为AMECO设计薪酬体系。,成本原则,公平性原则,公司外部公平性同市场薪酬水平比较,公司内部公平性岗位价值评价比较,自我公平性与考核结果挂钩,AMECO薪酬体系,企业历史纵向比较人工成本营业收入,公司投资发展规划,公司所能承担的最大人工
28、成本,结合内外部需求为AMECO确定薪酬结构，及其不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。,基本工资,年终效益奖,福利,特别奖,以上结构比例只作示意,不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等,各种保险、津贴等,以公司利润直接联系,基本收入,月收入,年奖,年奖,业绩奖,年奖、半年奖,和绩效考核结果挂钩,各部分薪酬比例考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于不同性质的岗位，薪酬中各部分的比例应根据工作性质做相应变化,固定薪酬,浮动薪酬,根据岗位类型的不同，员工级别的不同，x将设计有针对性的薪酬各部分占总额的比例。,管理类岗位薪酬
29、结构体系一览图,薪酬结构,中层管理层级,基础管理级别,员工级,基本工资,绩效工资,奖金,其它,员工级别,100%,薪酬要反映岗位的价值，要在薪酬体系上对不同经营体系的员工进行区分，实现薪酬的内部公平。,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,350000,400000,薪酬等级,岗位价值,薪酬等级/岗位价值,岗位名称,确定薪酬结构之后，根据岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围。,以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。,岗位价值评估因素,责任因素,知识技能因素,努力程度因素,工作环境因素,风险控制的责任直接成本费用控制的责任指导监督的
30、责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次,最匹配学历要求知识多样性熟练期工作复杂性工作经验工作的灵活性语言应用能力数学或计算机知识专业技术知识技能管理知识技能综合能力,工作压力脑力辛苦程度工作地点稳定性创新与开拓工作紧张程度工作均衡性,职业病或危险性工作时间特征,要点以岗位说明书为基础根据AMECO具体情况，进行因素设计和权重分配组织专家打分纠偏排序总体调整,完成薪酬结构和薪酬级别的设计之后，x将为Ameco公司编写完整的薪酬管理制度，并制定相关流程。,薪酬管理制度,对于Ameco公司的高层管理人员，x将另外设计一套薪酬体系和长期激励模式。,高层管理人
31、员实行年薪制,高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩；与规模和效益类似的其它企业的高层管理人员的收入具有可比性和竞争性；高层管理人员的年薪考核计发办法、支付方式应当与公司职工的收入分配方式相分离；高层管理人员整体考核的原则。作为公司的最高管理层，应当集体对公司经营业绩负责，要求每个成员充分发挥团队合作精神，决策和行为以公司的整体利益为出发点；高层管理人员的绩效年薪先考核后兑现。,同时确定高管长期激励的支付形式,股票期权,虚拟股票,股票增值权,持股计划,限制性股票,延期支付,储蓄-股票参与计划,业绩股票,内部人收购,股票奖励,业绩单位,帐面价值增值权,根据Ameco公司实际情况确定长期
32、激励模式和支付方式,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,x准备按照3个阶段8个步骤完成Ameco的咨询项目,0,2,3,工作流程优化,项目启动,步骤0,项目启动,步骤2A,现实流程分析,步骤3C,薪酬管理体系设计,薪酬体系调整,1,组织机构优化,步骤1A,内外部分析,项目启动,明确并相互介绍项目组成员 开始项目启动会 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法 明确项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间 明确数据来源及数据分析计划 明确访谈对象 确认实地采访计划工作内容,0
33、,项目启动,步骤0,项目启动,步骤1A,内外部分析,第一阶段：组织机构优化,1,外部分析行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较内部分析分析Ameco目前的组织结构分析Ameco各部门职责分析Ameco主要的管理流程分析Ameco目前的岗位设置情况分析Ameco目前的薪酬结构，薪酬级别分析Ameco目前的绩效考核体系组织结构优化组织机构调整明确部门职责明确关键岗位职位说明书过渡方案设计,组织机构优化,第一阶段成果组织机构优化,Ameco组织机构诊断报告 标杆企业组织机构模式研究报告Ameco组织机构设计方案报告部门职责关键岗位职位说明书汇总组织机构调整过渡方案,0,2,3,工作流程优化,项目启
34、动,薪酬体系调整,1,组织机构优化,第二阶段：工作流程优化,流程现状深度访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程调整核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量,2,工作流程优化,步骤2A,现实流程分析,第二阶段成果工作流程优化,Ameco流程优化报告,0,2,3,工作流程优化,项目启动,薪酬体系调整,1,组织机构优化,阶段三：薪酬体系调整薪酬结构设计,3,步骤3A,薪酬调查,步骤3B,确定薪酬结构及级别,步骤3C,薪酬管理体系设计,薪酬体系调整,
35、分析国内同行的人力资源策略；国内同行薪资调查调查分析国内同行高管层的薪资策略及结构调查分析国内同行中层、一般职员的薪资结构调查国内同行人才激励政策进行国内航空企业薪资吸引力分析找出国内同行的人才策略先进经验和借鉴之处,3,步骤3A,薪酬调查,步骤3B,确定薪酬结构及级别,步骤3C,薪酬管理体系设计,薪酬体系调整,根据Ameco的薪酬预算情况，Ameco各岗位价值，确定各岗位的薪酬级别（需要与Ameco高层管理人员讨论）员工级、科级和经理级的岗位薪酬级差逐渐加大岗位级别的确定岗位序列的确定对应岗位序列的薪酬水平的确定,3,步骤3A,薪酬调查,步骤3B,确定薪酬结构及级别,步骤3C,薪酬管理体系设
36、计,薪酬体系调整,企业内部薪酬体系问题诊断Ameco总体战略对于薪酬体系要求Ameco核心竞争能力发展方向及未来人才战略分析现行管理模式组织结构等对薪酬体系的影响等对企业现有薪酬体系的综合分析和优劣势比较等根据Ameco的战略目标以及对Ameco的薪酬体系的诊断，确定Ameco薪酬福利结构大框架根据行业及相关法律规定以及Ameco的传统，设计Ameco的薪资福利体系根据岗位类型不同，岗位级别的不同设计薪酬各组成部分的比例（需要与Ameco高层管理人员讨论）根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构组织薪酬的相关培训和建立良好的与Ameco的及时沟通机制,第三阶段成果薪酬体系设计
37、,Ameco薪酬管理体系设计Ameco薪酬管理流程 Ameco薪酬管理制度,0,2,3,工作流程优化,项目启动,薪酬体系调整,1,组织机构优化,Ameco绩效与薪酬咨询项目成果汇总,目 录,一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介,x与Ameco充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；思路创新,方法灵活；Ameco对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、沟通项目进程。,项目成功关键,项目小组构成,项目董事,一名
38、,项目经理,一名,项目成员,三名,支持人员,按项目要求配置,x,Ameco,待定,待定,待定,待定,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在x,项目人员职责,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理1名,项目成员3名,项目指导委员
39、会,Ameco高层领导x资深高级经理,人员安排,Ameco部门经理x项目经理,Ameco各级管理人员/业务人员x咨询顾问,项目时间安排及阶段性成果,周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16,组织机构优化,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,内部访谈（4人）,中期汇报,终期汇报,项目启动,外部环境及标杆企业分析（2人）,绘制现实流程（2人）,薪酬调查（x薪酬调查小组）,目前薪酬体系问题分析（4人）,现实流程问题分析（2人）,薪酬结构设计（4人）,薪酬级别设计（4人）,工作流程优化,薪酬体系调整,组织机构现状分析（2人）,组织机构调整（2人）,制定部门职责（2人）,制定关键岗位职位说明书（4人）,过渡方案设计（4人）,流程优化（2人）,薪酬管理流程设计（4人）,薪酬管理制度设计（4人）,过渡方案设计（4人）,初期汇报,
