《初步印象与问题解决思路.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《初步印象与问题解决思路.ppt（21页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,初步印象与问题解决思路讨论会,2,信息收集,中国软件协会财务及管理软件分会计算机世界，IT经理世界等专业媒体互联网各厂商公报,访谈的办事处、代理商：,主要研究的竞争对手,用友Oracle,山东济南北京上海江苏南京浙江杭州重庆四川成都湖北武汉河北石家庄广东广州广东东莞陕西西安,从9月4日项目正式启动至今，某某管理顾问的主要工作包括：信息收集分析、访谈、竞争对手调查等,3,XX通软经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的上升趋势,人均产值也在逐年提升，但与同行业相比仍不够理想,人均产值,主要管理软件公司人均产值,4,如果按计划，2001年要达到10800万产值，假设人员增至6
2、00余人,那么人均年产值将要增加至17万元。这给公司的管理带来严峻的挑战,5,随着金蝶K3新版本以及用友分行业产品的推出，加上其他国内ERP厂商的迅速崛起，XX通软将面临更加严峻的市场格局，如果不及时调整市场策略与投资策略，市场份额将进一步萎缩,今年能不能完成5800万销售额还是个问题；,一些专门针对某些行业的软件公司正在成为细分市场上的强劲对手,资源紧缺的格局随着企业规模的扩大会越来越严重,原有的主要对手在酝酿新的进攻策略,国外产品在适应中国用户方面经验越来越丰富,在这种市场格局下，通软的内部矛盾和一些不良问题还在逐渐暴露并恶化,6,在分行业产品利润贡献有待增长的情况下，产品线还在继续扩张，
3、但是大部分区域对分行业产品不是特别感兴趣，有的甚至明确表示不愿意销售某些产品,有三种以上产品销售业绩的区域数量不足10%,六种分行业产品的利润贡献率不足20%,资料来源：2000年上半年销售统计,7,从99年管理软件市场来看，管理软件市场大小与区域经济环境息息相关,1999年区域生产总值占全国生产总值的比例,1999年管理软件市场格局,8,在经济强盛的华南地区，我们重点投入明显不足，在华东，投入最大的山东地区效益最明显，江浙沪之和仍不及山东,9,从销售通路来看，虽然绝对值在增加，但代理渠道的销售额占总销售额的比例却在下降,34%,28%,从代理渠道获得的回款比例,石化,10,与其他软件公司相比
4、，通软的销售队伍力量远远不足，其中的差距主要在代理网络上,11,大部分分公司、办事处的市场意识还停留在财务软件的市场上，对分行业ERP市场如何做，既没有以往经验，也没有过多考虑,当问到除财务软件以外的竞争对手时，被访谈的12个地区办事处只有4个能够回答出2个或以上的竞争对手,12,在渠道调查中反应出的问题应引起公司高层重视，一些代理商没有真正为国强事业而努力,一些代理商没有重视国强产品，一年回款额不到一万元代理商有冲突的现象，总部的调整他们不服气对公司分行业产品兴趣不大代理商之间缺乏沟通认为公司本部的培训不足代理商对客户承诺的无法兑现一些名称中有“XX”“国强”的公司却并不是专职做国强产品的代
5、理公司有些代理商开始开发与通软类似的产品有些地区的国强公司与公司办事处给客户造成误会对经销商的重视严重不足,效果,效率,持续性,13,在访谈中，一些客户对通软的服务表示了不满。一位客户几乎流着眼泪在说产品把他们害苦了，希望我们一定要向总部反映情况,产品问题 没有客户之间的交流 服务主动性不够 承诺无法兑现 低版本的售后服务较差,14,人力资源问题也比较突出，没有重点、没有激励、考评也怨声载道,由于公司统一制定的工资奖励制度，使有些重点区域人员流动率过大,在访谈的经理中，有80%的办事处经理对考评制度不满意,许多人员看不到自己的成长阶梯,15,某某认为，在目前的现状下，关键是迅速抓住经济增长点，
6、集中资源投资到区域、产品、渠道、直销、重点地区。,16,区域战略（讨论）,加大对华南、华东以及北京的投入,17,产品战略（讨论）,收入结构-要有重点：重点产品要形成垄断，就必须加大投入通过收购和兼并迅速形成产品系列,18,为达到明年10800万元，某某顾问与办事处、代理商沟通之后，认为可以将分产品的销售额分配如下,将产品线分类处理：第一类：重点发展的产品，如：财务，石化，C流通，金融第二类：第三类：,19,某某顾问建议将产品的发展计划的制订权授权的产品经理，产品经理根据该产品的市场开发战略向各大区分配资源,研发本部,A区域,B区域,C区域,产品经理,项目部,市场本部,财务、金融、石化、。,其他
7、,改革的前提之一是必须有良好的考评激励制度,产品经理考核其产品线上的市场投入预算和人员编制，根据区域发展的重点向各大区分配自己的预算和人员指标，并与大区达成销售指标的共识；分配给大区经理的预算和人员的管理由大区经理负责。产品经理应当是既熟悉该产品的权威专家，更是该产品的市场开发战略的资深策略,20,某某建议加强直销，并大力培养有核心意义的代理商，加强支持，构筑以大区营销中心为主体，核心代理商为骨干的营销网络,大区A,大区B,大区C,大区D,大区E,可撤销某些省级办事处，建立大区售前支持与服务中心：北京（华北），上海（华东），山东，广州（华南），武汉（华中），成都（西南），西安（西北），沈阳（东北）。大区中心的功能：售前支持，实施支持，培养新人，管理经销商，负责大区管辖下的省级办事处的组建与重组。,用IT技术设立服务ASP,总部,大客户部,省级机构,核心代理商,21,加强对大客户部的投入,大客户部可以设立在北京，直接面对大客户,
