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1、物 流 管 理,物流的基本概念需求与营运计划的概念配送中心（营业所仓库）设立的必要性配送中心设立的步骤配送中心物流运作的管理重点配送中心物流运作的监控,营业所经理培训 物流管理,物流的基本概念,现代物流的定义,物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。Logistics is that part of the supply chain process that plans,implements,and controls the efficient,effective forward an
2、d reverse flow and storage of goods,services,and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers requirements.美国物流管理协会（CLM）1998年,5R/7R（Right）原 则,将正确的物品 在正确的时间 以正确的运输方式 和合理的成本(价格)送达正确的客户(或地点),Supply RIGHT thing,in RIGHT time,with RIGHT way,by th
3、e RIGHT Cost(Price)to the RIGHT People(Place),物 流 分 类,供应物流销售物流生产物流回收物流废弃物流,地区物流国内物流国际物流,社会物流行业物流企业物流,按物流活动空间范围,按物流系统性质,按照作用分类,需求及营运计划的基本概念（Demand and Operation Planning,D&OP）,“需求计划”的定义和内容,“需求计划”是通过协力产生的单一计划，用以推动有条件限制 的“营运计划”，以满足顾客所需。“需求计划”的决定因素包括但不限於：历史销量、促销活动、新产品引进及营运限制等等,销售预测 是一个主要部分，但并非唯一 部分。“需求计
4、划”必须是客观及协力产生的。,“营运计划”的定义和内容,营运计划评估 及 结合了“系统需求计划”、“生产计划”、“物料计划”及“配运计划”营运计划的决定因素包括但不限於：能力限制、贮存限制、处理能力限制、系统成本及顾客服务要求,“需求计划”推动“营运计划”,需求计划,条件限制生产贮存处理,系统成本,资源,顾客服务要求,营运计划,“需求与营运计划”可通过以下途径帮助我们满足顾客需要及支持营业目标：供应顾客所要求的产品种类及数量，满足顾客要求将缺货及所引致的销售损失减至最低，获取最高利润容许有效的营运计划及执行有效及有效率地营运改善资产利用率,需求与营运计划的作用,需求预测,根据历史趋势、新情况及
5、业务判断产生一个对将来销售的准确预期并支持业务在战略上、策略上及营运上的需求,策略性预测远期(六个月至五年)用以发展长远能力计划及业务计划策略战略性预测中期(一月至一年)推动生产计划，物料计划及配运计划基於市场及财务方面的考虑,需求预测的目标,根据历史趋势、新情况及业务判断产生一个对将来销售的准确预期并支持业务在战略上、策略上及营运上的需求,营运性预测短期(一至八周)集中于产生在产品SKU层面需求的销售预测利用销售点、实际订单及/或历史销售资料推算未来需求主要作用为通过生产、物料及配运计划推动制造及补充所需基於销售/制造/物流考虑,在我们进行营运性预测时，,需求的确定,会受到哪些因素的,影响,
6、影响需求的因素,内部资料-订单、配运量、退回量季节性-假期、月份、每周变化产品生命周期 开发期/成长期/成熟期/衰退期/消亡期推广-特别活动、广告竞争产品-内部/外部其他外在因素-天气、售价财务资料-成本、边际利润、预算,预 测 模 式,零售价,时间系列模式：单以历史销量(或在一连串时间内销量，故名时间系列)水平、趋势及季节性的影响作为基础推算未来,因果关系模式：利用历史销量及其他因素(原因)，例如人口变化、环境变数、社会或政治因素等等作为预测将来的基础,判断模式：由一个人或一组人采用主观评估方式推算未来需求。这个或这组人可以引用或不引用历史销量及其化因素进行评估,有了预测模式后，开始预测了,
7、合成预测 将不同预测方法（如时间系列法、因果关系法及判断法等单独用於个别品牌、产品系列或产品）的预测结果结合而成的总预测；目的是利用每一预测方法的优点达至一个单一预测合成预测的表现巳被证实较个别预测方法有效协力预测从企业内外多重渠道收集不同资讯；市场部、销售部及物流部的预测员及计划员能有效协力达至一个需求及计划的共识预测为共识会议(每周销售及营运计划结合会议)成员提供支持资料以容许他们对预测进行比较、讨论、确认及填补可能影响他们业务决定的缺口；作出参予各方同意的改变以达至一个共识预测,3.不受约束的预测及受约束的预测,不受约束的预测不受约束的预测根据无限制的资源、目前及日後的市场/销售活动及市
8、场环境推算有可能的总销量市场部及销售部所需受约束的预测需要将不受约束的预测修改以反映实际面对的限制(例如制造能力限制、原料供应限制、财务需求等等)“营运”-生产及物流所需,市 场,营 运,张 力,不受约束,受约束,误 解,3.不受约束的预测及受约束的预测,你的系统必须可以了解及管理市场及营运之间不同(及可能有矛盾)的目标,市 场,营 运,张 力,误 解,减少张力的方法,举行销售及营运结合会议将市场部及销售部对于需求计划的角色正规化，了解不受约束及受约束预测之间的矛盾由有有关部门参予再设计一个完整的流程，其中集中於需求计划流程改变需求计划的衡量方式，焦点为所想要达到的行为,D&OP 部门间的桥梁
9、:不断协调,不断协调部门间合作,协助装瓶厂通过满足客户的需求,有效地营运以及不断提高利用率已达到有盈利增长的目标。,配销中心（营业所仓库）设立的必要性,包括供应商、生产中心、仓库、配送中心、零售商（流经各厂区的原材料、半成品和产成品）,供应链中的参与者,购买主剂和组件,物料增值链,配销网络模式快览,模式A,模式B,模式C,模式D,配送中心的定义,配送中心是一种物流结点，它不以贮藏仓库这种单一的形式出现，而是发挥配送职能的流通仓库。也称做基地、据点或流通中心。配送中心是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和信息处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意
10、的服务水平进行配送的设施。配送中心的目的是降低运输成本、减少销售机会的损失，为此建立设施、设备并开展经营、管理工作。,设立配送中心的原因,配送中心的建设是基于物流合理化和发展市场两个需要由于客户在货物处理的内容上、在时间上和服务水平上都提出了更高的要求，为了顺利地满足客户的这些要求，就必须引进先进的分拣设施和配送设备，否则就建立不了正确、迅速、安全、廉价的作业体制市场需求的增长对物流设施的处理能力提出了越来越高、越来越大的要求,配送中心在企业物流中的地位,在一个典型的公司中，全部库存的30%处于采购阶段，30%处于生产阶段，40%处于配送阶段。产成品是库存中所占份额最大的一份由于产成品最接近于
11、用户，成品配送工作的好坏直接影响顾客的满意与否成品配送工作的改革不会过多地影响生产或公司其它重要的成本中心，相对其它功能来讲，这是一种低风险、高回报的措施,配送中心的运作特点,配送发挥了资源配置作用，而且是“最终配置”，即配送是最接近用户的物流阶段配送以用户的需要为出发点，但应该以最合理的方式满足用户需求配送是有一定合理的区域范围的配送的主要经济活动是送货，但应是现代送货，即是和当代科技相结合的，是“配”和“送”的有机结合配送已逐步成为企业发展的重要战略手段,配送中心设立的步骤,CSS 5+5是决定配送运作模式的关键,CSS 5+5,销量,仓库,配送,DSD售点数,DSS售点数,总厂直送客户,
12、配送中心,配送中心设立的规划要点,客户服务水平 需求预测（现在，将来，定性，定量)关键因素的评定（库存、仓储、运输的规划）总成本评估,客户服务水平的确定,了解业务对各自区域内的客户的拜访周期了解业务承诺客户的送货时间要求特殊送货要求的客户情况,客户服务水平又称为产品供给水平，是通过产品补给周期、供给水平来度量的，是决定供应链对客户需求的反应能力的重要因素。,需 求 预 测,销量及销量增长趋势预测销量的时间分布（旺季淡季周期性高峰）销量的地区分布（分市内、外及周边县市）销量的产品包装分布（RB现调大桶水等）所需服务的客户分类（KA、GKP、网吧、学校等）,不同部门眼中的“库存”,销售可以得到任何
13、数量的任何产品以满足顾客需求,采购提供机会以容许以最佳的价格购买货品,生产争取最高生产线效率及收获率的方法;用以避免因生产线故障或需求变动而引起的缺货,财务一个大量消耗流动资金的地方，限制了公司的资金流转,配销去建立平衡库存，及负责去贮存、运输并发送至顾客,品控用以检查是否合乎标准及卫检要求，亦是一个控制货龄问题的地方,需要库存的理由,容许供应链上不同的生产速度及批量共存为超越生产能力的高需求时段作出准备为预测及实际销量之间的差异作出准备，防止产品脱销,库存补充周期 长时间的供货期需要高库存配运方法(IO，CMI)批量,安全库存 需求不可靠 补充不可靠 补充周期长,需求大於能力 生产 促销/季
14、节性 运输(周末),库存量的影响因素,库存政策和平衡目标,以最低成本满足需求库存政策的重点是平衡.顾客服务库存成本运作成本,客户服务,库存成本,运作成本,平衡做得越好，公司的利润越高。目的是不要只集中优化其中一项目标而牺牲其他目标,Pareto 分析法（8020原则）,销 量,SKUs,A,B,C,A,B,C,80%的效果是由20%的成因所造成,ABC 分类法,A=占最高80%销量的20%SKUs B=占其余15%销量的70%SKUs C=占最低 5%销量的10%SKUs O=只占 0 至 1%销量的x 数量SKUs,A,B,C,成因(SKUs),效果(销量),80%,95%,20%,70%,
15、100%,0,100%,库存计划,库存计划的制订：采用ABC分类管理库存流动高销量的 SKUs 为 A类产品中等销量的 SKUs 为 B类产品低销量的 SKUs 为 C 类产品为每个SKU制订成品库存量(销售覆盖天)，考虑到：补充周期安全库存,典型的补充周期,A 类产品5 至 10 天 B 类产品8 至 16 天 C 类产品15 至 30 天,以ABC分类法作出的库存覆盖天数,ABC 分类,计划员以此为依据,确定需要维持及制造每一产品的数量将产品按它们的重要程度作出分类（销量货龄限制）不同产品有不同的库存政策A 类产品需要更严密的控制，A类产品对系统有最大的影响，故应接受最大的关注，如：作为预
16、测及评估的重点 频密库存周期盘点及严格的准确度要求 经常复检批量及安全库存的计算 密切跟进及加快库存补充以减低或尽量减少供货期仓库也可以利用ABC分类法以销量及价值决定库存贮放的位置-大批贮存的位置、是否放进货架或配货区等,安全库存,定义安全库存是用作供应及需求之间的缓冲。它将客户服务及制造分开并容许它们可以独立及更有效率的运作为什麽需要安全库存？方便批量生产或采购产品的需求快於供应供应出问题运输出问题或运输时间太长太慢、不可靠或不准确的资讯其他来源服务中断,仓储规划,仓库必须:位于正确的地方合理的仓储面积有组织的运作,仓库面积需求的计算步骤,第一步、销量预测分析以年度销量预测为基础,并综合以
17、后年度销量增长的幅度，确定计算仓库面积的需求基数并对仓库面积是否需要逐步扩大有初步的概念注意:由总厂直送的销量不计算在内第二步、预计库存量的计算预计库存量月销量/当月天数X计划销售覆盖天数营业所的销售覆盖天数需要考虑从总仓调货到营业所的转运天数,仓库面积需求的计算步骤,第三步、成品占用仓库面积的测算 占用面积预计库存量(每托盘堆放箱数 X 堆放层数)第四步、非成品占用的面积测算 其他面积(如冷饮设备、市场物品等）空瓶箱如存放室外应不考虑在内 第五步、仓库面积需求的确定 仓库面积需求(产成品非成品占用面积）仓库面积可利用系数 仓库面积可利用系数通常在 6570之间,存储要求？规划布局/限制条件调
18、整 选择起重设备类型和堆码高度 估算劳动力和运力需求 计算仓储成本 满意 Yes No 其他影响？,仓储规划,运输运营的规划,运到哪里？道路交通的限制？车型吨位的选择?运输车辆成本?管理费用？公司自营和第三方成本?服务水平的要求？直销售点的数量？单店销量和平均每次订货量?,物流运作方案的成本分析,配销中心的设立成本通常包括：库存成本 仓储成本（仓库成本、货物处理成本）运输成本（长途转仓、当地配送）管理成本（订单处理、财务结算等）在选择何种配送方式时，需综合考虑以上成 本，只有总成本最低的方案才是最优的方案。,配送中心设立后，因客户服务水平的提高而带来的费用增长，需要通过销量的增长来进行弥补，例
19、如：,配送中心的规划要点,需要多少设施，它们的地点应选在何处，每个地点的任务是什么？每个设施应保持多少存货以满足特定的服务水平？应利用什么运输服务来满足顾客期望的服务？返还品的货流（如产品回库或可重复使用包装材料返回）怎样管理？作业的全部或部分应由一个3PL提供商管理吗？,效 益 背 反 说,效益背反说是物流领域中很经常、很普遍的现象，是这一领域中内部矛盾的反映和表现。效益背反指的是物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，也即，某一个功能要素的优化和利润发生的同时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失，反之也如此。,此涨彼消，此盈彼亏,思 考 题：效 益 背 反,在我们装瓶厂的实际运作中
20、，有哪些环节会存在这种效益背反的现象？分别会造成什么样的后果或影响？如何有效地降低效益背反现象对装瓶厂利润的影响？,配送中心的管理要点,配运计划的制定,生产厂,销售及配销中心,顾客及消费者,送 货,配 运,配运计划,配运计划是通过同时了解在一个配销网络中所有需要产品的地点及存在的限制而产生能力上可行的各类型供应(包括库内的库存、计划中的生产、计划中的采购、计划中的收货等等)的库存调动(但不包括运货至顾客),不同的配运方法,独立订货(Independent Order，IO)由每一仓库控制它的库存，通常是按照预定的订货触发点及订货量进行中央管理库存(Central Management Inve
21、ntory,CMI)按整个系统及每一个别仓库的成品库存(销售天覆盖)统筹库存计划,独立订货(I O)的例子,中央库存管理(CMI)的例子,中央库存管理的价值,最佳减少生产线转换产品的方法是适当的配运不适当的配运会引致过早的生产，从而增加生产线转换的频率适当的配运能让生产出来的产品在价值链上停留的天数最长可以避免超长货龄产品的出现，同时最大限度地减少断货的发生,仓 库 管 理,仓库的定义和管理目标,仓库是一个对货物或材料提供高效存储和操作的经过规划的空间。,仓库的管理目标：操作可理解为一个将要发送到消费者手中的散装货物的补给站；存储强调货物和材料的存储，有时会是一个相当长的时间段。存储体积的最大
22、化利用 操作成本的最低化,为实现仓库的主要功能和责任，必须将仓库划分成不同的功能区，以完成不同的业务活动，满足不同的功能需要。这种功能区的划分就是仓库布局。以配送中心仓库为例:,仓库规划,接收区：原材物料接货；分选区；瓶子分类区；装运区：装货区；送货车装货区；配货区（混合托盘整理区）；存货区：成品和空瓶储存区（含隔离区）；接收区和装运区是仓库两个最忙的区域，它们代表着仓库活动的开始和结束。,固定储存规定了每种产品和包装的固定位置，当该排取空时，只能放上与以前相同的产品类型。因此叉车人员容易找到产品，操作效率高，便于仓库管理，但这样存在降低仓库利用率的可能。随机储存是只要有空货排可用就立即使用。
23、这样仓库利用率较高，但叉车操作人员不容易记住存放位置，可能会降低装运速度。所以在实际操作中可以采用以固定储存为主、固定储存和随机储存相结合的办法。,货 物 储 存,ABC类产品的存放,把最常用的货物安排到最容易存取的位置,规划布局的考虑因素和内容,功能布局时必须对由于建筑物自身的原因而造成的局限给与充分考虑，尽可能消除阻碍和局限考虑调整办公室和其他服务设施的地点根据要求在仓库的入口处设置各仓库平面布置图仓库的平面布置应尽量减小行程距离和装载负荷；按任务安排所有区域，以减少移动安排行列和通道以确保易于有次序地将成品分类及存放，并方便直接取货；通道的空间和存储空间同样重要拥堵浪费成本消防要求（安全
24、出口、灭火设备等）健康安全（如有害物品）考虑,创造仓库空间的方法,消除无需移动的呆滞库存。空间就是金钱。消除明显的空间浪费。识别空间浪费的一个好方法就是画出仓库现有布局，通过审视可以发现额外空间。检查目前工作方法，尽可能消除货物停顿，缩短移动路程，以提高物品通过仓库的速度利用仓库的高度，充分使用货架空间，也就是说可能会有一种型号以上的货架（反之将影响灵活性）减少货间通道的空间浪费，但要注意消防和安全规章考虑把固定库位系统换为随机库位系统考虑在高峰期使用通道，但按计划进行，充分注意安全方面的问题。,货 物 操 作,仓库内的货物流动可以归纳为四个主要工作程序 收货 批量存储 拆分，拣货和批量再装配
25、 向仓库外面搬运,情景分析,仓库操作环节易出现的问题,进货:卡车等待装、卸货没有指定员工卸货或核对缺少设备没有收货通知,入库:叉车司机不知道货物存放位置产品/托盘堆挤在收货区指定存储库位已被占用,存储:库位爆满，货物堆放在通道产品种类不稳定所需货物被通道上的货物堵住,订单拣选:货物不在拣选区拣货高峰期进行补货每个订单拣选在通道中来回几次拣选区场地不够,待发/出货:待发区拥挤单证制作滞后卡车等待装货送货延迟,客户抱怨,优化装卸货时间安排,平衡每天各时段的物流运作 提高装卸货效率 提高叉车的利用率,货物摆放应保证按照货物先到期先出原则的执行通常是把一个标有生产日期的存货卡挂在每一排的前面，这样可以
26、保证正确的存货替换FEFO也是保障产品质量的一种强制手段。,先到期先出原则（First Expired First Out）,仓库管理,审核仓储部年度、季度预算及不同时间的安全库存，存货周转率。严格监控出入库作业程序，按照手册要求监察货物的接收、发放、储存、装运工作，提高运作效率，降低货物的破损率仓库库存日清月结，进行定时盘点，对盘点中发现的差异及时查找原因，确保帐实相符,运 输 管 理,运输的定义和管理目标,运输是指在运营的不同阶段之间移动材料和产品；运输对顾客反应能力和赢利水平均有很大影响。,运输的管理目标：提供客户所要求的服务水平（及时、准确）在可接受投资水平下，成本最小,运输计划作业过
27、程图,运 营 因 素,日 常 的 运 营 特 征,车 辆 调 度 的 限 制 条 件,一天内可调动的车辆的总数受到限制每一车辆都有固定的运输能力（车辆的容量受到限制/司机的时间受到限制）每一客户对送货的要求是已知的对任一客户的送货量都应小于车辆的装载能力一天内对每一客户的送货次数受到限制,单个车辆的装载量确定,单个车辆的装载量通过订单来计算：建立从仓库到客户仓库的运输时间，加上：司机在客户的接货点所花费的时间，并：核对车辆没有超过容量，并：没有超过司机可用的时间然后增加下一个地理上较近的订单，重复以上的计算过程直到接近限制中的一个，那么这时就是最后一张订单，此时就达到了车辆的全部荷载或完成司机
28、的可用的总时间。,影响送货,效率的因素,有哪些？,影响送货效率的因素,非路线订单道路禁行的限制城市拥挤处的阻塞送货点的卸货时间与客户沟通等待收款的时间不同道路状况对对行驶速度影响，如：高速公路、不同等级的公路等,车辆调度的其他考虑因素,运输调度还需考虑多次往返或连夜运输的可能性：多次往返 运量已达到了车的载重，但司机的工作时间没有充分使用连夜运输 在运力紧张的情况下，为最大限度的利用车辆，安排替班司机进行夜间运输非产品的运输,助理工的管理,助理工的工作对于物流运作效率有很大的影响其作业时间需要完全服从与运作需要其工作表现直接影响到物流运作甚至公司形象助理工的管理使用农民合同制员工，保证人员的稳
29、定性和工作效率进行市场调查，选择合格的外包供应商根据实际工作量。安排不同班次及弹性工作时间确定合理的计酬方式，调动助理工的工作积极性,评估并明确对外租车公司的要求（资金、保证金、运力、网络等）向供应商寻价 合作意向和共识 评估报价 签订合同,外租车公司的选择,对外租车辆单位的要求,优惠的运输价格，货物安全保证。周到的服务质量，准时到达接货，无货损投诉，任何延迟及时通知。管理严格，车况良好，具备一定规模的经营设备、运输工具、较强的运输能力。符合国家行业规定的营运、保险等必备手续，稳定的经营场所，经营范围符合租用要求。具有良好的社会信誉、经营业绩和经济实力。,外租车合同的条款,明确规定其负责的服务
30、项目：如转仓调货、产品收发（回）库、送货、货款等各环节的程 序和要求明确其服务标准：包括及时提货、及时送货、送货质量、产品质量、完整订单、单据传递、及时交款其他考虑的因素：包括送货量的统计、结算单据、结算时间、付款方式等合作 细节问题,外租车操作流程的规范,按照业务运作流程明确每一步骤的操作顺序 和负责人员明确各环节的运作要求明确单据的传递过程和单据的应用 以上内容都需要书面化、表格化或者以流程图的形式加以确定,配送中心物流运作的监控,客户服务水平的评估,您好,可口可乐饮料有限公司，有什么需要我帮忙？,客户(开始),送货,销售,服务,客户(结束),总体的绩效取决于最弱的环节,哪种服务水平是最接
31、近我们常用的?,减低成本，并减少或消除服务 不计成本地提供最佳服务 缺货成本不大于搬运额外库存的成本(平衡点)在有竞争优势的方面，服务水平足够高于竞争对手,客户服务中心(CSC)的职责,利用订单跟踪系统（Order Tracking System），跟进分析非正常状态的定单，并加以协调处理 协调销售、财务结算、仓储和运输等部门；监督和改善公司的“24小时内送货”的服务水平；减少送货定单回库；协调解决定单的删除和取消、定单的挂起等情况；提高“定单执行完成率”，降低公司内部营运成本，提高营运效率和效益,四种非正常定单,取消定单 定单输入到系统，由于各种原因，将定单取消，定单作废 定单挂起 定单输入
32、到系统后，由于超期、超限等原因，被系统将定单挂起 延迟送货 定单不是在24小时内送到 定单回库 定单的产品已送到客户，但由于各种原因，定单产品被退回仓库,定单完成率和延迟送货,完成定单数：定单总数取消定单数整单回库定单数完成定单率 完成定单数/定单总数延迟送货：是指超过24小时还没有将产品送达客户的情况CHECK OUT日期拜访日期(CALL DATE),服务水平的改善,自2004年6月份正式启动CSC，使用OTS,关注的项目：,物流操作 KPI,销售预测准确度的计算,是一个量度预测实际需求的成绩绝对指标，不管预测是过高或过低。测量可以在SKU层次、产品层次、包装层次或在销售中心、销售地区或公
33、司的总需求层次进行应被视作为一个协助改善预测的工具而不是个人的成败,例子:预测销量 净销量 SKU 1 10,000 12,000 SKU 2 20,000 17,000,CCCIL销售预测准确度排名(06年10月),成品库存（销售覆盖天）,量度成品库存流经供应链至顾客的速度。它显示投资在库存的资金被利用的好坏程度营运计划员可以利用这指标来决定所需的生产及监察产品的表现对仓库决定空间分配，以及对销售/市场决定促销活动可得到的产品来说均是一个重要指标自然箱库存=真正在设施及系统内某一时间的自然箱库存、或某一时段内的平均自然箱库存预测每天自然箱销量=紧随自然箱库存日期的预测每天平均销量,物流运作K
34、PI,运输KPI,Thank You!,物流策略 对是否提供配送支持及支持力度进行评价 对供应链进行调整以适应市场的变化,物流策略 减少成品库存 通过延期制造(货龄控制)来改善服务 建立配送中心 利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值,物流策略 批量生产,较大批量发货,较多存货,以降低供应链成本 通过供应链各方的协作增强竞争力 作出战略性的顾客服务承诺以进一步吸引顾客 服务与成本的合理化,物流策略在产品投放前制定完善的支持计划原材料的小批量采购高频率小批量的发货避免缺货发生避免生产环节和供应链末端的大量储存供应链各环节信息共享,商品生命周期的特点及物流策略,导入期 成长期 成熟期 衰
35、退期,特点无法准确预测需求量大量的促销活动订货频率不稳定且批量小缺货将大大抵消促销努力产品未被市场认同而夭折的比例较高,特点 市场需求稳定增长 营销渠道简单明确 竞争性产品开始进入市场,特点 竞争加剧 销售增长放缓 一旦缺货,将被竞争性产品代替 市场需求相对稳定,市场预测较为准确,特点市场需求急剧下降 价格下降,枣庄地区原有配送模式 青岛转仓至济宁，由济宁仓库配送枣庄及周边地区,物流整合后，枣庄地区的配送模式 由青岛转仓至枣庄3PL仓库，负责配送枣庄及周边地区,万州营业所,万州营业所,运送方式：转仓到万州和干线直送相结合,库存成本,库存投资上的资金成本库存绑起可以用於其他投资的资金-机会成本仓库成本吞吐成本是库存进出仓库所伴随的成本贮存空间成本库存风险成本报废、破损、失窃、转仓等库存服务成本因为库存而引起的税项及保险费用等,运输成本的变化,运输成本干线直送成本,总厂仓库,仓库,客户,运输成本干线转仓配送成本,设立营业所后,设立营业所前,服务是有成本的服务水平的提高必然带来成本的增加,托盘装货,假如配货的混合托盘在装货前没有准备好，装货时间必会延误!,
