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1、,远洋地产XX项目总体营销策略大纲,XX公司20XX-XX-XX,目录,1-整盘货源盘点及销售目标分解,2-核心问题导出,3-营销策略及执行计划,4-推售及价格策略、蓄客计划,5-营销组织架构,6-需各部门配合协调事项,目录,1-上一年度营销总结,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,1-2 全盘整体销售目标分解,1-3 目标分解结论导出,1-整盘货源盘点及销售目标分解,2-核心问题导出,3-营销策略及执行计划,4-推售及价格策略、蓄客计划,5-营销组织架构,6-需各部门配合协调事项,1-1 货源盘点,1-1 货源盘点,中心园林,1#,1
2、0#,2#,3#,4#,5#,6#,7#,9#,8#,项目参数：使用性质：住宅混合公建用地；占地面积：；建筑面积：；容积率：；绿化率：%；住宅，占%；公寓，占%；商业，占；,社区产品规划情况：住宅产品，共5栋楼（2、4、6、7和8），面积区间为？平米；公寓产品，共2栋楼（1、3），50年产权,1#、3#面积区间为？平米；商业楼栋，共3栋楼（5、9#楼、10#楼）为低层纯商业产品；,1-1 货源盘点,315平米,285平米,190平米,165平米,210平米,8#,7#,6#,4#,2#,3#,1#,项目整体可售房源住宅？套，公寓？套，商业？套，面积共计？，货值共预计？亿,1-2 全盘整体销售目
3、标分解,1-3 目标分解结论导出,明确项目主力销售期及项目入市当年销售额占整盘份额根据上一年度统计数据，定位项目入市当年销售额在当地市场中所处地位明确项目主力产品，及其所占整盘及入市当年资源的份额确定价格目标、速度目标（即销售金额目标）、其它目标（如公司战略、项目风险要求、品牌形象等）,备注：此部分结论是应用于项目核心问题导出的关键部分,目录,1-上一年度营销总结,2-1 目标下的背景分析,2-2 核心问题导出,1-上一年度营销总结,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,1-整盘货源盘点及销售目标分解,2-核心问题导出,3-营销策略及执行
4、计划,4-推售及价格策略、蓄客计划,5-营销组织架构,6-需各部门配合协调事项,2-1 目标下的背景分析政策背景,CBD商务区价格：4.5-6万元/,竞争产品分布图,四季世家，220-420四居，精装单价8.5万/m；,绿城诚园,170-335三-四居,精装单价4.6万元/m；,万和城，280四居，精装单价5万元/m；,霄云路8号,450，精装单价6.5万元/m；,朝阳公园价格：5万元/,二环,三环,四环,机场高速,燕莎商圈价格：4.5-6.5万元/,京承高速,东北四环价格：4.5-5万元/,亚奥板块价格：4.5-8万元/,红玺台,160-300三-四居,精装单价5.5万元/m；,万科公园5号
5、，180平米三居,精装单价5-5.5万元/m；,太阳公元,160-200三居,精装单价4.5万元/m；,禧瑞都，170三居，精装单价6万元/m；,棕榈泉白金公寓，140-240三居，精装单价4.5万元/m；,万科蓝山，167三居，精装单价3.8万元/m；,朝青板块,东南三环价格：3.5-4万元/平米,2-1 目标下的背景分析竞争背景,四同原则确定 核心竞品:_分流竞品:_(精确至产品类型）,2-1 目标下的背景分析竞争背景,2-1 目标下的背景分析竞争背景,160-190平米三居产品,285-310平米四居产品,禧瑞都,170平两居，175平三居，成交单价6万，月均消化7套，余57套,红玺台,
6、远洋万和公馆,太阳公元,130、160三居；190、220 四居，均价5.5万元/，月均去化10套。,LOFT70-90平，LOFT单价6.2万，月均去化2.13套，剩余近77套,瑞安君汇,共180套，190-280平米三居，230-450四居,凯德锦绣,一居90平 2居90-100,3居 140-160平，单价3.8万,223套,三居450平，四居430平，五居520平，月均去化1.33套，余237套左右，后期仍有400平以上产品推售，近330套,霄云路8号,万科蓝山,四居240平，成交单价3.9万，月均销售7套，余30套,金茂府,二期剩余145套 三期预计为270-380四居及五居，248
7、套，预计2012年4月后推出,公园1872,剩余69套房源 1#楼预计在2012年4月加推 预计加推300以上的四居及五居。,远洋万和公馆,红玺台,保利东郡,三居165平，四居190平，推出182套，去化60套，均价4。8万，五居285、315，推出118套，去化28套，均价4.9完,三居 125-170 平，四居220平预计推出336套，预计单价3.2万,逸翠园,核心竞品,存量2200套，30万平米,存量2400套，70万平米左右,2012年,2013年,两居170平，单价6万左右，48套,四居 260-350平米，平层单价5.3万，月均去化31.6套，余近160套，预计2012年6月以后推
8、出,三居207、256平，四居280、350平，单价6万左右360套，预计2012年6月推出,备注：1、产品类型及面积区间的划分根据项目自身主要货源确定；2、通过对主要竞品的推货体量和时间统计，寻找项目差异化推货机会和威胁；3、此部分结论是应用于项目核心问题导出的关键部分。,2-1 目标下的背景分析典型项目背景,2009年6月30日，中化方兴以40.6亿的总价拿下广渠路15号地，扣除15000平米的廉租房面积，楼面价折合15320元/平方米，成为当时新科“地王”。,产品优势：1、CBD核心区位、地铁双轨；2、5000元/精装，德国家电赠送；3、产品设计（270观景、8大科技）,#项目案例分析0
9、9年地王预计今年4月17日入市，各方面质素较佳，具备较强的综合竞争力。,11#楼,货源情况,一期住宅共240套，四室占65%;商业350套,价格情况,住宅45000元/，商住公寓40000元/，含5000元/精装修标准，赠送全德系厨卫家具家电。,蓄客情况,2010年12月28日售楼处开放，开始进行办卡蓄客，搜房白金卡2万元可以抵10万元。目前，共积累近800组办卡客户；由于项目主要蓄客时间均处于新政出台前期，客户中90为外地客户，办卡有效率较低。,现场展示,样板间及样板区展示，售楼处设置液晶屏演示等科技系统。,项目操盘启示：1、现场展示完善，配备1:1比例样板间;2、受新政影响，蓄客有效率较低
10、。此部分结论是应用于项目核心问题导出的关键部分。,售楼处接待区,大堂铜门,2-2 核心问题导出,目标分解结论,政策背景结论,竞争背景结论,典型项目背景结论,导出项目核心问题,2-2 核心问题导出,问题1,问题2,问题3,目录,1-上一年度营销总结,3-1 本体机会分析,3-2 竞争机会分析,3-3 客户机会分析,3-4 核心问题解决策略及推广形象切入点导出,3-5 活动配合、渠道配合、现场展示配合、服务配合、销售组织配合,3-6 营销费用及效果预估详表,1-上一年度营销总结,1-上一年度营销总结,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,2-
11、本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,1-整年货源盘点及销售目标分解,2-核心问题导出,3-营销策略及执行计划,4-推售及价格策略、蓄客计划,5-营销组织架构,6-需各部门配合协调事项,3-1 本体机会分析项目区位、周边环境、规划分析、优势配套,提炼项目在区位交通、周边环境、整体规划中的优势和机会,2009年10月CBD东扩规划方案公布，CBD正式向东扩展3平方公里。而在东扩区域中住宅供应仅占25%，其高端居住的需求必将向周边区域进行延伸。,解读CBD东扩后的CBD，使得其周边区域将更多的承载高端居住需求这是历史赋予的机遇；稀缺的供应使购买称
12、为机会；区域人口的增加，使在边上、又不远处成为升值空间的源泉；,文化区文化公园,朝阳北区家庭公园,门户区门户公园,项目被朝阳公园、红领巾公园、团结湖公园以及未来东扩区内的三座新兴公园环绕，区别于CBD内喧嚣，令生活环境更趋于纯宁安逸,3-1 本体机会分析项目区位、周边环境、规划分析、优势配套,解读公园群六园环绕下，使得项目更具宜居性,一进,二进,三进,3-1 本体机会分析项目区位、周边环境、规划分析、优势配套,中式皇家园林设计手法：三进式、双龙戏珠格局，细节之处彰显中国文化底蕴,3-1 本体机会分析项目区位、周边环境、规划分析、优势配套,其它优势配套,3-1 本体机会分析产品分析,提炼项目在产
13、品类型、户型结构中的优势和机会,310四室半四卫三厅,户型设计无可挑剔，奢适大宅三面采光，入户玄关、衣帽间、多功能厅、卧室方正阔绰，中西分厨，主佣分区,3-1 本体机会小结,发力点,发力点,发力点,发力点,发力点,3-2 竞争机会分析项目整体,备注：通过横向对比项目整体质素，发现本案在核心竞品中的差异化机会,3-2 竞争机会分析规划及园林,备注：通过横向对比项目规划及园林，发现本案在核心竞品中的差异化机会,3-2 竞争机会分析户型指标,备注：通过横向对比主力户型各项指标，发现本案在核心竞品中的差异化机会,3-2 竞争机会小结,3-3 客户机会分析活动区域分布,备注：此部分定量分析调研主要针对前
14、期来访客户,居住区域主要分布在；工作区域主要集中分布于。,3-3 客户机会分析置业目的,备注：此部分定量分析调研主要针对前期来访客户（未开盘项目）,3-3 客户机会分析详细数据,备注：1、此部分定量分析调研主要针对前期来访客户（未开盘项目）2、此表仅以改善型客户为例，项目需根据客户不同需求分项列表；3、此表除居住区域、工作区域、决策者年龄、居住者年龄四项外，项目可根据需表述内容自行添加分析项。,3-3 客户机会分析典型客户描摹,1、客户基本信息2、客户外形描述（年龄、穿着、服饰、私家车、客户爱好等情况描述）3、客户来访历程（客户来访首次来访时间、来访次数、来访人数、交谈情况描述；客户来访二次来
15、访时间、来访次数、来访人数、交谈情况描述）4、客户购买逻辑（客户为什么购买情况描述，如果是朋介，朋友是通过什么渠道认知的，朋友又是做什么的）5、客户最认可项目的地方和最不认可的地方,3-3 客户机会小结,机会分析小结项目核心营销价值,区域机会：_,竞争机会：_,客户机会：_,核心价值2,核心价值1,核心价值3,备注：此部分内容是给代理公司和广告公司明确项目价值点的关键内容,3-4 推广形象切入点导出,【推广案名】：【市场定位】：【SLOGAN】：【推广关键词】：如有主形象画面可同时附上,备注：此部分内容在此阶段若未完成，可暂时空缺,问题3解决策略3,3-4 核心问题解决策略,问题2解决策略2,
16、问题1解决策略1,3-5 解决核心问题的保障动作,回顾问题1解决策略1,A、推广渠道保障：1、2、3、可配图片说明，并注明完成时间，费用成本、责任部门,备注：若存在多个核心问题，则对应多套解决方案，其中每套解决方案中的保障手段可在以下几种中进行选择或增加。,4.28,5.15,6.16,8.25,10.13,重大节点,产品亮相,样板区开放,首次开盘（3号楼、别墅、会馆）,二次开盘（4号楼西侧）,三次开盘（1号楼西侧）,推广主题,新闻炒作主题,望京，旺族,名门，不居人后,举世汇中国,业界专业角度：大望京真正高端居所缺失20年！内容：望京地产发展梳理、高端豪宅缺失的原因、真正豪宅到来文化名人采访角
17、度：豪宅需要换血内容：望京豪宅都是伪豪宅、新时代豪宅的定义开发商角度：望京有豪宅吗？内容：望京地产发展梳理、高端豪宅缺失的原因、真正豪宅到来国际化生活区角度：亚洲最大国际化生活区的最大尴尬在哪？内容：望京豪宅都是伪豪宅、新时代豪宅的定义,豪宅高度：望京豪宅观止内容：地王、唯一豪宅、开创豪宅标准、全球精英居住豪宅高度：豪宅，让豪宅失色内容：通过与望京区域及之外豪宅比较，开创豪宅新标准豪宅规制：单线规划，开创豪宅新标准内容：从中西方文化、人文角度阐释，带来的精神和阶层上的精神高度豪宅规制：全套房设计，开创豪宅新标准内容：全套房豪宅设计的世界标准、东西方文化的传统当代糅合豪宅规制：80%绿化率，开创
18、豪宅新标准内容：全球化都会核心珍贵的自然资源、豪宅自然景观,豪宅人文艺术角度：从豪宅到豪门内容：说细节的人文艺术、并融合高端活动阐述豪宅的人文底蕴豪宅人文艺术角度：开创，是对传统最好的传承内容：豪宅在传统与未来间、继承传统文化，同时以传统为基础开创新规制和传统,画面表现,示例新闻主题线,4.28,5.15,6.16,8.25,10.13,重大节点,产品亮相,样板区开放,首次开盘（3号楼、别墅、会馆）,二次开盘（4号楼西侧）,三次开盘（1号楼西侧）,货源组合,280-350平米46套,250-280平米56套,170-210平米46套,渠道策略,蓄客目标,销售目标,开盘消化35套,开盘消化38套
19、,开盘消化22套,200组,300组,200组,200组,100组,影响业内、深耕望京,拓展外围，行业拉通,望京客户名单电开,望京高端社区拓展,500强企业工会拓展,线上新闻系列炒作,高端商业场所巡展,中央别墅区、丽都酒仙桥等周边区域电开,与高端客户保险、周围高尔夫俱乐部等行业者联合,50组,70组,40组,40组,30组,130组,80组,70组,20组,100组,40组,40组,50组,20组,20组,20组,30组,30组,30组,10组,10组,10组,10组,20组,20组,20组,示例渠道效果分解,3-5 解决核心问题的保障动作,回顾问题1解决策略1,B、重要活动保障：1、2、3、
20、可配图片说明，并注明完成时间，费用成本、责任部门,【区域价值】新CBD价值论坛酒会国贸期云酷+SOM设计团队全段阐述+CBD规委坐镇运筹，一举奠定保利东郡在CBD东扩区的领军位置,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,CBD东扩新解=抛楼市重磅炸弹,目的：阐述CBD东扩区的全新概念，重新诠释项目区域价值，借业内专家及官员之力奠基大势。,示例,3-5 解决核心问题的保障动作,回顾问题1解决策略1,C、现场展示保障：1、2、3、可配图片说明，并注明完成时间，费用成本、责任部门,银杏大道,售楼处,样板间,3期湾岸景观,1.2期湾岸景观,成熟园林,会所,2,3,4,5,6,7,
21、5,沿街商业,1,示例整体销售动线中的客户接触点,打造豪宅领地感，抵消周边不利影响；构造优雅私家大道，展现静谧宜居环境。,项目周边原景,混杂、杂乱无任何豪宅意向,项目现有环境较差，需跳出周边环境，营造豪宅领地感，以抵消周边不良印象东侧沿街落成正式围墙+按园林标准打造的绿植+整改南侧道路为银杏大道+路口树立精神堡垒。,路口处设置项目精神碉堡,东南侧道路修建正式围墙及园林绿植,示例单点现场展示效果,3-5 解决核心问题的保障动作,回顾问题1解决策略1,D、销售道具保障：1、2、3、可配图片说明，并注明完成时间，费用成本、责任部门,3-5 解决核心问题的保障动作,回顾问题1解决策略1,E、服务保障：
22、1、2、3、注明服务事项、具体标准、费用成本、责任部门,3-5 解决核心问题的保障动作,回顾问题1解决策略1,F、销售组织保障：1、2、3、销售团队的培训、联动、激励等,3-6 项目整体营销费用详表,3-6 项目当年月度营销费用详表,目录,4-1 推售策略,4-2 价格策略,4-3 蓄客计划,4-4 整体销售计划及营销总控图,1-上一年度营销总结,1-上一年度营销总结,1-上一年度营销总结,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,1-整年货源盘点及
23、销售目标分解,2-核心问题导出,3-营销策略及执行计划,4-推售及价格策略、蓄客计划,5-营销组织架构,6-需各部门配合协调事项,4-1 推售策略价值排序及策略导出,配合平面图表示楼栋价值打分及打分依据基于楼栋价值排序对每栋楼产品进行价值打分推售总体策略导出,290-310楼栋整体优于165-190楼栋楼栋价值排序：6#2#4#7#东8#7#西,“现金牛”产品产品自身和市场的综合竞争力较强；户型设计符合市场需求区间，客户接受度较高；产品具备较高的利润贡献率；,“明星”产品远离城市主干道，位于社区中心部分；独享内景环绕，属于楼王产品；大面积四居室设计，尺度阔绰，符合高端客群置业需求；,2#、4#
24、、6#四居楼栋属于项目的明星产品，整体优于7#、8#三居楼栋；四居产品线内部排序，6#因处于社区最为核心的位置，各方面资源均具有优势，所以为“明星”中的“明星”，整体排序为6#2#4#；三居产品7#东单元无遮挡且远离主干道，具有优势，7#西单元因受9#对视及遮挡，产品力较差，整体排序为7#东单元8#7#西单元；,中心园林,城市主干道,示例价值排序,2#,4#,6#,7#,8#,2011年7月进行第一次推售，货值14.8亿,2011年10月进行第二次推售，货值20.7亿,2#,6#,7#,第一次,约5.3亿,约5.3亿,约8.7亿,约9.5亿,约6.7亿,8#,4#,第二次,项目预售证拿取顺序：
25、第一阶段2号楼第二阶段7号楼第三阶段4、6、8号楼,示例推售策略,4-2 价格策略各产品线价格初判,回顾本报告24P市场竞争部分，对各产品线采用市场比较法分别进行初步定价,XX产品的静态市场比准均价在不考虑市场动态增长率溢价的情况下，得出本项目三居产品入市均价为：XX元/,XX平米产品的静态市场比准均价,“参考楼盘”基于客户关注度及项目可比性确定“权重”为客户关注度指数与产品差异度指数结合计算所得,4-2 价格策略整体价格初判,本项目住宅整体合成均价XX元/,项目住宅整体合成均价,产品1均价产品1总面积产品2均价产品2总面积 住宅可售总面积,根据市场比较法，得出产品1的比准均价为：XX元/根据
26、市场比较法，得出产品2的比准均价为：XX元/,4-2 价格策略分产品线价格箱体验证,285-310产品,165-190产品,(总价:万),150,200,300,面积（）,250,175,275,700,800,900,1000,1100,1200,1400,1300,验证各产品线的价格在市场同类产品中的总价水平是否合理,4-3 蓄客计划,节点一,节点二,节点四,节点三,4月28日产品亮相会,5月15日示范区开放,6月16日开盘,6月8日收诚意金,签约期,示例,4-4 首年销售计划,4-5 首年营销总控图,时间1,时间2,时间3,时间4,时间5,重大节点,货源组合,推广主题,新闻线,诉求一,诉
27、求二,诉求三,活动线,重点渠道,蓄客目标,销售目标,阶段一,阶段二,阶段三,本阶段渠道总体策略：具体渠道1：具体渠道2：,本阶段渠道总体策略：具体渠道1：具体渠道2：,目录,1-上一年度营销总结,1-上一年度营销总结,1-上一年度营销总结,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,1-整年货源盘点及销售目标分解,2-核心问题导出,3-营销策略及执行计划,4-推售及价格策略、蓄客计划,5-营销组织架构,6-需各部门配合协调事项,（项目营销团队组织架构及
28、人员配备情况）,项目总监：*,销售经理：*,销售主管：*人,置业顾问：*人,策划经理：*,执行策划：*人,图例供参考,5、营销组织架构,后台主管：*,后台秘书：*人,（说明营销团队招聘、人选原则、培训安排、团队建设、考核及激励机制等）,目录,1-上一年度营销总结,1-上一年度营销总结,1-上一年度营销总结,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-需各部门配合协调事项,1-整年货源盘点及销售目标分解,2-核心问题导出,3-营销策略及执行计划,4-推售及价格策略、蓄客计划,
29、5-营销组织架构,6-需各部门配合协调事项,6、需各部门配合协调事项,1、（完成时间、责任部门、责任人）2、（完成时间、责任部门、责任人）3、（完成时间、责任部门、责任人）,THANKS!,目录,1-上一年度营销总结,2-本年度目标及货源盘点,3-核心问题及营销策略,4-营销执行计划,5-推售及价格策略、蓄客计划,1-1 背景回顾&大事回顾,1-2 目标回顾&目标实现,1-3 策略及检验,1-4 工作总结,6-营销组织架构,7-需各部门配合协调事项,1-1 背景回顾&大事回顾宏观背景,宏观经济背景,房地产政策及宏观市场,与本项目住宅各条产品线存在同类竞争的项目各产品线供应和去化情况重点竞争项目
30、开盘情况,1-1 背景回顾&大事回顾竞争背景,1-1 背景回顾&大事回顾项目背景,项目全年重大事件和背景,1-2 目标回顾&目标实现目标回顾及主要面临问题,项目全年面临的主要问题,1-2 目标回顾&目标实现价格目标实现,46500元/,49000元/,XX项目顺销期（XX-XX月）住宅整体成交均价为XX元/平米，销售价格在竞争市场中出于何种地位。,1-2 目标回顾&目标实现速度目标实现,XX项目顺销期（XX-XX月）住宅月均去化速度为XX套/月，约XX亿，销售速度在竞争市场中出于何种地位。,1-2 目标回顾&目标实现整体业绩目标实现,年度签约及回款指标完成情况各业态完成情况分解年度整体签约金额
31、在竞争市场中处于何种地位,1-3 策略及检验年度营销策略总控图,第一阶段,第二阶段,第四阶段,第三阶段,推广主题,渠道策略,重要节点,促销策略,现场展示,主推资源,达成效果,1-3 策略及检验推广形象线,不同阶段推广主题的展示以及效果不同阶段推广形象设计稿,1-3 策略及检验推广渠道线,起势期,开盘引爆期,持销期,财富中心临售接访,正式售楼处开放,园林及样板间开放,8.20首期开盘,1#.3#.5#商业开盘,短信,网站,活动,户外,北青、京华,开盘前，每周三次，每次10-30万条,搜房、新浪持续投放,东四环单立柱、交通指示牌、户外围挡持续,精英私享沙龙活动（4.23）少年高尔夫体验（5.7）,
32、“游园惊梦”保利东郡开园盛典（7.23）相约宋祖英 第三届和乐大使选拔赛,中秋奢侈品展卖（9.12-14）意大利设计师中国见面酒会（9.27）保利东郡城市精英高尔夫球赛（10.14）,拓展,蓝色港湾、国贸CBD商超,纸媒,北青,北晚、京华、航机杂志、新地产、红地产,开盘后，每周五次，每次50万条,蓝色港湾、国贸CBD商超,蓝色港湾,电开,代理公司电开持续进行,1-3 策略及检验推广渠道线,全年所有渠道的费用、比例、费效比统计，并进行效果解释说明针对创新的推广渠道的使用启示和总结,1-3 策略及检验公关活动线,重大活动亮点活动费用和效果对比针对创新的公关活动的使用启示和总结,1-3 策略及检验现场展示线,重大现场展示亮点针对创新的公关活动的使用启示和总结,1-4 年度整体营销工作小结,2-1 全盘整体及本年度销售目标,2-2 整体货源盘点,备注：1、楼号及具体面积段划分视各项目自身销售资源情况进行修改、完善；2、除住宅外的其它产品类型均按此表格式进行货源拆分、盘点,
