美世能力模型的建立与运用.ppt

《美世能力模型的建立与运用.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美世能力模型的建立与运用.ppt（92页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、我们在听什么？,我们要把核心价值观融入能力当中,每个人都在运用能力，我们呢？,是否有一个有效的过程来评估能力？,我们如何找出最适合，最正确的人来执行工作？,我们希望人们专注于他们的软技能，而不只是工作的目标和技术。,我们要帮助员工找出他们各自的发展领域,我们怎样发展能力？,如何利用能力以推动领导和组织变革？,对个人的绩效评估比较困难，能否用评估能力代替呢？,研讨会的目的,理解能力模型理解人力资源管理中的能力应用学习如何开发行为能力学习如何发展技术能力学会如何开发职位能力概况了解对以能力为基础的评估及开发工具的概况,part one：能力和能力模型的介绍,“能力”的历史,1954年John Fl

2、anagan 开发了“关键事件法”二十世纪70年代初，McClelland 开发了初版行为事件访谈来研究在美国国务院的外国信息服务人员 二十世纪McBer和公司开始运用行为事件访谈开发其他各种职业的能力模型1979年基于行为事件访谈的评估面试被发展为用于选择销售代表 二十世纪80年代在欧洲几个国家，行为事件访谈被面试者成功地using languages other than English1982年 Richard Boyatzis 出版了主管经理，总结了研究结果并通过行为事件访谈来识别管理能力1993年Lyle M.Spencer Jr,和Signe M.Spencer出版了工作中的能力,

3、什么是能力？,难以发展,隐藏,可见,易于开发,特征,动机,一个特定角色的优越绩效需要的能力是技能，知识，态度和经验的总和,为什么需要能力,-能力创造结果 每一份工作洞中，都有人比别人做得好因为他们的工作方式不同 这些分歧与表现优异者的人格个性有关 表现优异者不会对同样的事情付出更多努力，他们做不同的事情,美世关于能力的观点,context能力必须从经营战略中得来合格的运用能力应该是与成熟的组织和准备相配合合格的能力运用必须是为员工团体定做的,Focus聚焦于关键点能力只需要满足对组织性成功必要的关键行为,Clarity能力使期望明晰，因此使绩效更高能力和对能力的运用必须简单明了灵活,Integ

4、ration能力及其应用有助于整合人力资源系统 能力评估与开发属于一个持续的、有效的人才管理的过程,一个思考能力的框架,在组织中，能力驱动“什么”和“怎样”,管理 预见 领导,什么？,怎样？,预计业绩,商业记分卡,能力,商业战略,团队目标,个人目标,组织价值,组织文化,能力原子,能力模型,开发和培训,开发,选择/战略人手,评估,继承,绩效管理,职业生涯规划,回报,应当怎样评价和回报？,应当怎样构建职业生涯,继承需要什么？,怎样最好地开发人才？,最好的人才怎样被发现？,不仅现在而将来，怎样从人才身上得到最好的绩效？,能力的类型,行为能力,核心能力,领导能力,无孔不入贯穿整 个组织反映在信条和价

5、值观当中比如：对顾客的 服务，伙伴之间 的合作，人际关 技巧，分析思维 能力等,领导所必要具有 的能力比如：领导变革，领导员工，有效 的管理等,功能性能力,技术能力,独特的就业/功能 区域反映在经验，已获 得的技能和知识当 中比如，帐户管理、工程管理、政策法 规、教学能力、研 究能力等,核心能力卓越,定义：是质量意识和结果导向,需求和支持使员工在解决问题当中采取主动的方式和运用新的工具和方法 确保先前学到的经验可用来改善工作方法和用于应急规划当中 采取迅速果断的行动来推动重要举措，不受行动当中的变化，或者其他 因为变化的条件而造成的挫折的阻碍 拥有处理问题的能力，而不只限定于分配到自己的责任范

6、围内 在新的模型中运用个人的利益，和一个新的在组织构想中，并给与支持试 运行的战略，这个战略还支持测试各自花费和得利的实验性创举,卓 越,领导能力战略思维,定义：关键且复杂的问题事件和机会中，快速准确地工作能够分析大量的，有时相互矛盾的信息明白事情为什么发生，并确定可能的行动来影响事件,技术能力管理,定义：对整个业务单元或者专门领域提供行政或者专业支持重点是提供行政支持和专业领域的咨询服务主动权与商业领域联合发展，在商业领域中提高运作效率和成本效益,什么是能力模型？,能力模型是是能力的组合，在某一特定角色或组织中需要优越的绩效。仿形定位是一个记录具体型号和合格要求的过程,能力的类型,能 力,领

7、 导 力,第一阶段：如主管,第二阶段：如经理,第三阶段：如管理监督者,1,2,3,工作组,核心贯穿永久,就业概况核心领导力和工作家庭的能力需要在工作或角色中有好的绩效,能力的类型能力框架快照,领导能力框架,所有领导战略的思维决策能力领导更替当教练辅导,第一层次,第二层次,第三层次,工作组管理市场营销研究开发,第一层次,第二层次,第三层次,工作组能力框架,所有雇员自律 个人诚信关怀和爱护 公开责任 卓越,各层次与管理位置相关,各层级与工作中的职位位置相关,核心能力框架,什么才是好的能力框架？,一个好的能力框架-重点放在直接关系到组织方向和策略的关键能力上-列出对卓越绩效需要的期望值、最佳实践绩效

8、、知识技能-被组织内的主要管理人接受和验证-有关于对不同雇员等级的行为、知识技能、成果的明确描述,Part two:能力描述,为什么要能力描述？,工作者的能力与工作本身的要求越契合，就越能创造出更好的绩效和令人满意的工作结果！,考德威尔和奥赖利，在应用心理学学报75年6月（648-657页）中，用描述对比的过程衡量人和工作的契合度,能力描述的步骤,1.鉴定能力,2.界定能力范围,3.描述职位,专家小组,行为事件访谈,能力怎样建立,采访会议中，问题被用来选择表现优异者或者专家，并可以就具体事件专家咨询。事件中可观察并提炼理想的行为以助于能力建设。,可像上述那样实践，但可在组中操作,最佳实践模型,

9、从美世全球数据库中可得出，能力的来源是实践。这是与组织验证过的。,预期和价值研讨会,在高层管理队伍中，预期行为可以和预期以及价值联系起来，从而成为能力模型的基础。,能力怎样建立,范本草案,数据收集,认证部门,最终敲定,同高级经理的战略研讨会以及档案、文件审查,每层次的重点小组,高级管理队伍,重点放在层次一的小组,每个层级的访谈表现优异者（行为事件访谈）,核心能力模型,领导能力模型,工作组能力模型,促进每个工作组的专家小组,每个层级的访谈表现优异者（行为事件访谈）,第二专家小组,能力怎样建立（对于行为能力）,行为识别-关键成功因素分析法-行为事件访谈-重点小组,主题分析法-分析和编码-归纳主题,

10、概念构成-开发能力标签-行为指标,1,2,3,设计方法论关键成功因素分析,行为识别-关键成功因素分析法-行为事件访谈-重点小组,1,关键成功因素分析图示,设计方法论行为事件访谈,行为识别-关键成功因素分析法-行为事件访谈-重点小组,1,行为定义,定义：行为被定义为个体的肢体动作或口头陈述。行为不是一个人他想做什么，或者思考他应该或已经做了什么。行为是行动可以被看到，陈述可以被听见的这种可以直接被观测到的。某种行为，比如分析性思维，可以从他思维过程的自我报告或者手写报考的内容或其他输出工作中可以推断出来。,重点放在行动上的好处过去的行为是对将来行为的最好预测者避免人为打断防止个人感官对识别能力的

11、影响克服刻板印象使个人更难以作假,从行为事件访谈中识别能力,找出成功、效率更好的工作者是怎么做的着眼于工作中的人行为产生的具体数据对发展评估，培训和其他人才管理流程有用找出对最为关键有效的业绩有用的行为技巧：用20%的力量做出80%的改变,行为事件访谈,过去的行为是对将来行为的最好预测者 聚焦于 过去行为的细节 单方面谈话 行为事件访谈功能像：工作或工程日记 行为事件访谈作用：获取可靠信息的方法,什么是行为事件访谈,“一个行为事件”这是一个人关于对他很重要的往事的详细描述。它提供了技能、行为或者使人成功的人格特征的证据。“行为事件访谈”是一个把重点放在让被访者回忆3-5个行为事件，包括过去成功

12、的故事和工作中的不足。这是一个调查研究型的访谈：目的是找出这个人在几项关键事件或项目中做了什么做了、说了、想了什么，而不是发掘在一个假设的形势中他会做什么。旨在于学习这个人在几件特殊的、危机的时候做了什么，而没有必要问他做了什么代表性的事情。它比其他访谈更能使被访者说出丰富、详细的行为事件,行为事件访谈步骤,确定目标,描述被寻找的是什么样的信息,征集合适的事件,获得事件概述,追踪整个事件序列,行为事件访谈-典型事项,I.介绍-A.自我介绍 B.小对话-C.提出项目-对组织有利-D.项目的设计和范围-E.面试的结构、内容和时间架构-F.怎样分析数据-找出访谈中重 复出现的数据-G.录音需要；保密

13、,II.访谈的背景信息-A.职称 B.工作年限-C.公司内的职务、部门、组-D.公司内服务年限-E.地址和电话号码-F.汇报关系 G.工作的次序,III.责任-A.主要责任列表-B.表现每个项目时这个人实际做 了什么,IV.行为事件还是危机情况 A.被访问者给出一个包含至少两个高分和两个低分的单子 B.第一件事：当被访问者感到有效的时候（高分）1.要求取得活动概览 2.给事件难易度做辨别决定 3.遵循适当的试探策略 C.第二件事：当他遇到问题或者挫折时（低分）D.第三件事：不是高分也不是低分 E.第四件事：建立在责任基础上的事件，这个责任在头 三年没有被说明 F.附加事件：如果时间允许，以其他

14、责任为基础，或者以 更早前提供的单子为基础 V.个人人格特征 A.被访者认为可以有益于外在表现的技术、能力、特征、知识列表 B.小事：迄今为止在访谈中没有证据表现出的受访 者表现出的特点时 VI.结束,角色扮演行为事件访谈-为顾问鉴定能力请做详细笔记,你需要的信息,需要的信息,行为,想法,事件顺序,别人说什么做什么,他们说了什么做了什么,感情,一般访谈指导方针,找出过去的事件并取得一个有关键步骤和时间线的概览三个基本问题：你做了什么？说了什么？想了什么？通过问详细的例子来泛泛调查和总结陈述重点放在被访者的行动和想法上在问题中用过去式提问，有助于把事件固定于一个特定的过去的时间避免引导的问题表达

15、明晰，用“我们”，问清楚具体是谁做了什么避免问可以揭示这个人做了其他什么事情的问题，包括问“为什么”记笔记以引导访谈，并且可以捕获具体实例,行为事件访谈调查,概述-用最多25个字简洁地描绘事件，让我明白它关于什么，什么时间发生，从何时到何时（时间框架）来龙去脉-A.请详细描述形式；B.怎样开始的？C.接下来发生什么？D.你的角色是什么？E.结果是什么？行动（行为）-A.实际上你做了什么？B.下一步你做了什么？C.能否更清晰具体 D.接下来发生了什么？E.告诉我先发生了什么，接下来，你和他说了什么？F.请竭你所能回忆，真实再现对话想法-A.你后来想了什么？B.当时你脑海中有什么想法闪过？感觉-A

16、.你当时的感觉是什么？B.你的第一反应是什么？结果-A.怎样收场的？B.最终结果是什么？,行为事件访谈的实践,概览第一步：选择其他两个人并和他们一起工作第二步：准备一个访谈第三步：就一件事访问同事10分钟第四步：反馈并讨论5分钟第五步：转换角色重复两次准备访谈确认你想谈的事情，也许是高点也许是低点回顾技巧，让人找到合适的事件和好的行动细节,行为事件访谈的实践,采访者笔记,采访者问题,被访者陈述,设计方法论主题分析,主题分析法-分析和编码-归纳主题,2,行为事件访谈主题分析,主题分析是在原始数据中找到主题或形态格局的过程,支持数据,主题,两两讨论为美世顾问提供主题分析,设计方法论概念构成,2,概

17、念构成-开发能力标签-行为指标,3,概念构成,写 实 的（必须的）,能 力名字,能 力界定,行为描述（关键能力指标）,概念构成-例子,能力标签：创新！能力定义：找到方法并加以发展的能力，采取措施以推进组织正在进行的商业成功 行为描述：积极找到创新的机会并采取适当的行动利用他们在解决商业问题时显示个人创造性和灵活性建立并推进系统和基础设施建设来支持持续创新努力积极培养一个良好的工作环境，在这里员工被鼓励不墨守陈规地思考鼓励发现消费者真正关心的服务有效地平衡创新的需要和健全管理机构，降低风险，提供商业上可行性成果之间需要的矛盾,能力怎样建立（对于技术能力）,认定工作组-认定工作组-认定职业生涯层级

18、,认定所需知识技能-专家组,勾画出能力框架-认定能力-发展元素-发展指标,1,2,3,技术能力是什么样的,1,能力标题（名字）知识技术的主体,2,能力的组成元素,几个不同的组成能力的构成要素 描写知识技能的具体组成部分的单词或短 语，这些元素构成了技术能力,能力2：地产经济学,一些定义,认定工作组-认定工作组-认定职业生涯层级,1,工作组代表一系列需要相似教育北京、工作活动和产出的工作，还有他们工作进阶的复杂性、责任和对组织的影响,职业水平（或贡献水平）代表员工在工作组中职业生涯进阶的主要不走。这个进阶必须反映在解决一个更大的复杂性和多样性工作的问题与挑战时所需要的责任感和相关能力的显著增长。

19、,一些定义,程序员/分析员组：运用商业只是和与商业伙伴的互动，设计整体系统架构。设计发展保持和修改不同平台上的应用软件。确定和修改程序以解决计算机设备能力和限制，经营时间和方式效果的问题。,商业分析员组：从中度复杂到高度复杂的项目中监督各项制度。对装配项目小组的责任，指派个人的责任，确定适当的资源需要，开发确保工程按时完成的日程表，并在截止日期之前完成。,项目管理组：和商业伙伴一同工作，满足发展、实现、维护和获取信息系统中的商业支持需求。包括商业分析、用户需求、文件规定，并翻译成正确的系统需求规格。考虑所涉商业科技在当前和未来的商业环境中的应用。为逻辑设计、编码、测试负责。,工作类型/工作组中

20、角色的简单描述,工程/制造公司中的工作组-例子,行政管理工作组,行政助理、秘书,顾客服务工作组,顾客服务协调员、代表督导，经理,工程工作组,应用技师/应用工程师/设计者、起稿人/领域服务技师/领域服务工程师、代表/硬件技师/硬件工程师/制造、工业工程师/工程督导、经理/产品技师/产品工程师/软件技师/软件工程师/系统技师/系统工程师/技术支持工程师,设施维护工作组,设施维护协调员/设施维护督导、经理,财务会计工作组,会计助理/会计师/审计员/财务分析/信用分析/合同管理者/会计监督、经理/财务监督、经理,人力资源工作组,人力资源专员/人力资源监督、经理,信息工作组,应用支持/客户支持/数据管理

21、/电脑操作/计划/技术服务/网络服务/信息技术监督、经理,市场营销工作组,市场专员/市场沟通专员/产品经理/市场营销经理,领域工作组,技术服务协调员/经理,生产制造工作组,生产技师/车间经理/生产监督、经理,生产制造工作组,材料技师/材料专员/材料监督、经理/物流监督、经理,工程项目管理工作组,采购助理/专员/监督、经理,销售工作组,销售代表/销售、技术支持/销售工程师/销售支持监督、经理/销售监督、经理,技术培训工作组,技术培训员/监督、经理,沟通工作组,沟通专员/经理/技术资料编辑/技术资料编辑经理,职业水平指导模板,设计方法论专家组,认定所需知识技能-专家组,2,专家组,专家组的构成 组

22、织的管理者有着全公司上下的工作组中最卓越的知识 强有力的优秀表现，特别突出的高效率（包括组织内和对顾客的），在专业化的领域也具有知识，很好地代表组织，协助很参与面向团队的任务 在组织内逐渐累计职业生涯的范围中工作 如果在工作组中分工，那么他们必须被包含在专家组里,专家组,一个在专家组讨论中用到的模型,职位描述和雇用规格,主要工作进程,关键工作挑战和成果,重要的知识技能技术的需求能力,专家组练习找出人力资源工作所需的知识和技能,进程,任务和活动,需要的知识和技巧,画出能力框架,勾画出能力框架-认定能力-发展元素-发展指标,3,需要的知识和技巧,能力1,能力2,能力3,能力4,类聚,定义元素关键能

23、力指标,专家组聚集了技术要求，界定的能力元素。并多渠道地执行关键能力指标,画出能力框架,勾画出能力框架-认定能力-发展元素-发展指标,3,需要的知识和技巧,能力1,能力2,能力3,能力4,类聚,定义元素关键能力指标,同样或者相似的技术知识重复在框架中的不同部分吗？如果这样，在绩效框架中如何将裁员的影响降到最低？,所给出的能中的所有元素都必须代表技术和知识，且它们必须结合在一起，相互学习和应用。,技术能力框架,技术能力框架描述了特定工作组技术知识的需要。技术能力框架框架工作的关键方面是以下几点,能力主导 知识和能力各自主体的名称,每个能力的元素 能力的不同组成部分（每个能力3-5个元素）,熟悉每

24、个元素目标的指标 熟悉每个元素目标的不同阶段 被分为2-4个进阶平台，依赖于框架、能力和元素,技术能力框架（例子）,以软件工程能力框架角度描绘技术能力框架,软件管理的能力要素：1.软件工程管理 3.软件质量管理2.软件风险管理 4.软件结构管理,能力4要素,能力标题,第一熟练程度,第二熟练程度,第三熟练程度,指标,了解项目管理基本原则以更好地为项目比如工作预估、形成明细以便于更好的提供专业信息,了解资产评估的基本方面知识,运用管理软件项目的工作方法和技术。这用于支持更大更复杂的工程管理，比如首席工程师。,证明风险分析中运用方法和因素的熟练性以为软件子系统和全面评估风险,展示软件产品先进的认识方

25、法和管理技术让软件产品更丰富，项目发展更大。这知识也被运用于培训和支持。,运用宽度深度范围上的风险分析理解，运用其影响，为项目的成功，以管理和减轻所有潜在风险,美世文档模板,了解论证运用理解展示,基础总体强有力具体广泛专业透彻有深度熟练先进领先,的知识的技术的熟练专业的对的了解对的支配,实践进程模板工具运用优先项目惯例条例领域指导需求含义标准原理政策技术方法原则概念理论,知识类型,知识水平,描述专业知识和技术内容,为了/被需要通过/以满足,知识内容,例子：具体情况具体问题具体反应具体方法具体任务,关键绩效指标,能力描述的步骤,1.鉴定能力,2.界定能力范围,3.描述职位,开发能力,1.形成群体

26、来发展规模-能力核心的管理-需求的能力的结构组织2.找出任何位置的最大需求-找出需要卓越的位置-检测表现卓越所需的行为3.检测每个职位的最小要求-必须对每个员工视为核心4.发展成为成熟的步骤；5.正确性测验6.了解最初的规模以利于反馈,规模发展1对于行为能力,结果,了解XX公司的商业重点；提前计划并领导队伍达成目标并制定优秀的标准；保证建立企业品牌形象；巩固市场领导地位。,规模发展2针对技术能力,规模发展3针对技术能力,第一熟练程度,第二熟练程度,第三熟练程度,了解项目管理基本原则以更好地为项目比如工作预估、形成明细以便于更好的提供专业信息了解资产评估的基本方面知识,运用管理软件项目的工作方法

27、和技术。这用于支持更大更复杂的工程管理，比如首席工程师。证明风险分析中运用方法和因素的熟练性以为软件子系统和全面评估风险,展示软件产品先进的认识方法和管理技术让软件产品更丰富，项目发展更大。这知识也被运用于培训和支持。运用宽度深度范围上的风险分析理解，运用其影响，为项目的成功，以管理和减轻所有潜在风险,能力描述的步骤,1.鉴定能力,2.界定能力范围,3.描述职位,剖面图,职位分析 确定部门当中职位的基准点 回顾职责范围和每个职位的最低要求能力选择 确认每个职位需要的能力（确保选择员工面对的典型任务和挑战所需要的能力）排序 运用提供的空白职位的工作概况，提出所需熟练程度从最低到最高的排名，非为每

28、个职位选择实际熟练程度 为每个能力按顺序做这项确认目标熟练程度等级 为最高的最低的排名配备最适合的熟练程度 确认目标后，为其余的职位确认等级,第一步,第二步,第三步,第四步,职位概况,能 力,职位概况例子,基于目标熟练程度的职业概览 职业等级1 职业等级2 职业等级3 职业等级4 职业等级5软件需求 1 1 2 3 3软件设计 1 2 2 3 4软件编码 1 2 3 3 4软件测试 1 1 2 3 3软件维修 1 1 2 3 3软件管理 1 1 2 3 3,软件工程 工作组,基于目标熟练程度的职业概览 职业等级1 职业等级2 职业等级3 职业等级4 会计标准 1 2 2 3 财务报告 1 2

29、3 3 财务分析 1 2 2 3 计划预算 1 2 3 3 成本测量 1 2 2 3 会计信息系统 1 1 2 3,会计工作组,part three：能力评估和开发 概览,能力评估和开发工具,能力开发开发中心高层指导导师指导开发计划学习资源指南行动学习项目评审程序,能力评估评估中心行为模式访谈工作地评估专家技术小组心理测试多方反馈小组评估方法,评估开发中心,评估开发中心是一套由专业训练过的评估员观察的个人参与的模拟练习实践。,评估中心经常有合格和失败的标准着重于选择，面向某一水平填补 位置针对组织当下的需要着眼于申请者能做什么减少自我评估评估员担任评价角色组织“控制”报告,开发中心经常没有合格

30、和失败的标准着重于发展反馈，面向发展个人针对组织长期需要着眼于潜力更多地着眼于自我评估评估员担任促进者的角色个人“控制”他/她的报告,行为事件访谈,目标访谈由训练过的面试者执行，运用行为基础的问题来获得关于一个人及其可能的将来工作的需求的更好了解。,一组个人被训练为工厂评估员，这可能在一个组织内或代表一个 行业 评估员要寻找构成有效表现的特定被运用的进程和个人表现评估员观察工作中的人的行为；这被限定在一段时间内（比如，每 两个星期1到2个小时的观察）这个人知道自己被观察，并且知道为什么评估员在那儿。,专家技术小组,正式的评估中往往都有鉴定认证 个人提交专业文件，参加考试并 由专家技术小组面试

31、专家组评估能证明技术知识和 技能等级的证据 根据个人职业生涯的关键点 进行发展,心理测试,心理测试一般是手写的测试，由心理学家管理和解释。测试的有效性和可靠性一直被研究。,多源反馈,一项调查是收集从个人的上级，同事到下属，对个人的 行为，表现，并组织工作知识，人格特质的反馈,为个人提供从他/她的从他的上司，同事，工作人员，共同工作者 和顾客那里收到反馈（表现、能力等）的机会 常常包含个人的自我评估 问题着重于可观察到的行为和表现的能力 反馈报告生成后被提供给个人，概述了每个能力的结果 个人被寄予准备发展计划的期望（通常和他们的经理一起），他们 可能将获得发展计划和指导,哪个评估手段？什么时候？

32、在哪里？,由以下因素决定：有效性能力类型评估的目的便于实施对组织有影响,决定因素 1.有效性,低,高,（预测有效性）,笔迹,非正式访谈,分阶段访谈,参考,行为访谈,基因,人格测验,教育,评估中心,心理能力测试,工作抽验,主观性更强,客观地衡量,客观性更强,决定因素2.需要被评估的能力类型,决定因素3.评估的目的,决定因素4+5便于操作和对组织有影响,更为显著,对组织影响,低,便于操作,容易,更难,行政指导和辅导,行政指导 重点放在怎样提高一个人的 能力或专业技能的发展（什 么和怎样）确保短期内学习和传播的过程,辅导 重点放在长时期内的建议和发展,共性 以一对一的形式与人工作 使探索的需要，动机

33、，欲望，技能和思维过程更加便利，以帮助个人 做出改变 帮助个人人事到解决的办法和行动，而不是被指示 鼓励对行动的承诺和个人持续成长和改变的发展 支持个人设定合适的目标和里程碑 评估辅导和指导的成果,发展计划,个人完成学习计划，找出发展领域和制定在职和离职的行动计划,参与者：职业/头衔：工作单位:职位：日期：,发展计划,学习资源指南,一份针对能力的发展 线路 列出具体能力的发展行动-研讨班/培训-自学-工作场所的活动-行动学习计划-书和发表 有针对性里配合组织的 培训课程,行动学习项目,什么是行动学习项目？在组织内进行的研究，其中既有战略和商业价值，又有学习价值 队伍由精心选择的主题组成，构成包

34、括资助者，领导，项目经理和队员 人员不是最紧急时期内(最有效）的全职，就是“借调”到该项目的一部分的兼职 调解人往往是附在每个项目里的，他们的作用是确保个人和团队学习发生在项 目的过程中 过程中涉及研究，分析，建议和行动规划 可以扩大到包括实施,评审方案,主要运用在技术领域 经常被工业运用，但是也可运用在组织里 以建立好的标准和明确定义好的界定书，进程和方法为基础 认证是理所当然的要按照成功的认证过程，表现出的能力水平 可包括专业范畴和证据，对现场评审，考试，技术评价 国家认可机构如国家职业资格（英国），国家技能识别系统（新加坡）,阐明了各种个人需要完成，以发展自己的能力、技术知识或技能的培训

35、课程和任务,哪个开发手段？什么时候？在哪里？,由以下因素决定：能力类型能力开发的能力目标群体便于实施对组织有影响,决定因素1.能力类型,决定因素2.能力开发的能力,代表了越多主要于生命早期形成或者内在人格的能力，越难开发最可能被发展的能力：人们可以简单用到的技术知识技能最不可能被发展的能力：基本认知能力，个性特征一些能力具有比其他能力更易于开发的组成部分 如：做决定的能力 更可能发展的组成部分：确定适当的利益相关者，运用做出决定 的准则和标准 更不可能发展的组成部分：对比可替代性，做出判断，适时行动,所有的能力都能被开发吗？,这些的可发展性？,精力主动性诚信,启发他人带领他人,建立关系以顾客为中心,交流技术知识和技能,这些的可发展性？辅导 承担风险 团队合作 韧性 影响力 以顾客为中心 做决定能力,更小的发展性,更大的发展性,选择,培训,指导,决定因素3.目标群体,决定因素4+5便于操作和对组织有影响,更为显著,对组织影响,低,简单,便于操作,难,谢谢观赏,