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1、,江苏江动集团有限公司 综合管理诊断报告,2003年6月18日,说 明,除非特别说明，货币单位均为人民币；本报告系中期报告，所有结论非最终结论；本报告旨在提高江动集团的经营管理水平，不针对任何个人。,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,第一阶段工作进度,本阶段在访谈和调查的基础上完成了对江动的综合管理诊断报告和组织调整方案等五份报告,2003年5月24日至30日，我们对江
2、动3/4以上的中高层管理人员进行了集中访谈，因此本报告结论具有足够的代表性,信息来源：新华信江动访谈统计,2003年5月31日，我们对江动集团中高层管理人员进行了人力资源测评，共回收试卷95份，详见人力资源测评报告,信息来源：新华信江动中高层人力资源测评统计,2003年5月31日向中高层管理人员、部分基层管理人员和作业人员下发管理问卷290份，回收率92%，问卷分析具有代表性,信息来源：新华信江动管理调查问卷统计,我们还根据访谈了解的情况，有针对性的到江动各个业务单元进行了现场调查，核实问题及相关依据,信息来源：新华信江动调查研究,此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了14个类别资料，为准确把
3、握问题奠定了基础,信息来源：新华信江动资料统计,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,本报告的主体分析框架将根据江动企业价值链的层次，按企业内部职能划分由上至下展开,采购,供应,生产,销售,服务,工艺改造,研发,营销,设备管理,后勤,计划协调,人力资源,财务控制,质量控制,安全控制,战略定位,管理决策,法律,直线业务层,保障支持层,控制协调层,战略决策层,江动企业价值链,各
4、项职能内部问题的分析结构将按问题的重要性或紧迫性次序安排，根据具体情况分为主要问题、次要问题和其他问题,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,通过访谈调查，初步判断江动的组织现状处于规范化和成熟之间的过渡时期，主要危机来自控制和协调失效,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成
5、熟 成熟后(企业年龄),危机？,组织规模,变革再发展成熟、稳定,经过进一步分析，我们判断江动管理体系存在14个方面的缺陷或不足，这些缺陷与不足也是解决问题的突破口,江动的14大问题可以按照PQM模型进行排序，以便于安排解决方案和行动计划,P1：决策团队构成调整P2：集团与股份的分离与重新定位P3：调整业务组织模式P4：整合部门分工P5：建立任人唯贤的选拔淘汰机制P6：强化整体计划组织协调P7：减少管理人员编制P8：建立战略规划支持体系P9：整合销售体系P10：整合采购体系P11：健全财务控制系统P12：整合技术管理与工艺管理P13：建立科学的考核激励体系P14：强化质量与安全管理体系,江动问题
6、编号列表,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,江动的战略管理方面有七个问题，本节将集中论述问题15，问题6在决策诊断部分展开，问题7在各职能诊断部分分别展开,战略目标无法顺利实现,1、缺少战略意识,2、组织和战略人员支持不足,3、缺少战略规划方法,4、缺少战略规划的信息支持,5、没有系统科学的战略规划,6、高级管理层决策能力不足,主要问题,次要问题,其他问题,7、缺少战略
7、实施的能力,江动在战略管理上存在的关键问题是缺少战略意识，主要表现在不了解自己企业的发展战略和核心业务,有效样本数：271,有效样本数：262,接近一半的被调查者认为江动集团的发展战略不清晰或不知道,被调查者对江动集团今后应重点发展的核心业务认识模糊,信息来源：新华信江动管理调查问卷,江动缺少专门的战略部门和专业人员，不能有效支持制定系统战略规划，也不能支持高层进行战略决策,负责生产计划制订、分解、落实及业绩考评与合同管理，完善管理制度,股东大会,董事会,董事会秘书,监事会,经理层,生产技术处,设备能源处,企管处,证券部,财务处,多缸机销售公司,技改办,质检处,物供处,人力资源处,技术中心,保
8、卫处,销售公司,没有专门负责进行企业战略管理的部门，其他部门也没有相关的职能,战略发展部,13个职能部门,19个实体经营单位,信息来源：新华信江动访谈研究、江动党工部,江动目前没有系统的战略规划，主要原因之一是没有掌握系统科学的战略规划方法,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行企业内外部环境分析,总经理办公会进行战略行动的讨论决策,专业战略分析人员进行战略备选方案的设计,高级管理层进行战略方案的选择决策,战略规划/战略决策的产生,高层管理人员对信息进行简单的个人处理,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,粗略加工,经验判断,系统分析与科学决策,粗略分析与经验决策,当前江动的决策方式,信
9、息来源：新华信江动访谈研究,缺少完整有效的战略规划信息支持体系是江动不能进行战略规划的另一个重要原因,总师办,产品研究所,企管处,销售公司,兴动公司,多缸机公司,汽油机公司,进出口公司,信息相关部门,相关信息内容和收集状况,信息支持体系存在的问题,1、没有统一的信息汇总处理部门,2、缺少宏观经济和政策法律信息,4、市场信息和技术信息没有形成规范的报告,3、竞争对手、上下游企业和相关行业信息匮乏,企业标准化管理信息和针对本企业的质量调研信息,技术、产品发展信息主要存在于技术人员的头脑中,有一少部分竞争对手的产量、销量数据,有一部分大马力单缸机销售和市场信息，由其市场部进行粗略整理,部分小马力单缸
10、机的销售和市场信息，主要掌握在销售人员手中,有一部分多缸机的销售和市场信息，主要掌握在销售人员手中,有一部分汽油机的销售和市场信息，主要掌握在销售人员手中,有一部分国外销售和市场的信息，由其办公室进行粗略整理,信息来源：新华信江动访谈研究,上述因素综合起来造成江动缺少清晰有效的战略规划,战略方案,行动计划,战略目标,价值观,使命,愿景,未来描述,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,经营理念,衡量战略成果,清晰有效,模糊无力,很差,较差,一般,较好,很好,战略规划内容,战略规划表现,目前江动虽然实施了产品差异化方案，但没有进行系统科学的规划,募集资金的使用效果很差,没有明确的、有层次的短期、
11、中期和长期目标,江动当前的战略规划状况,目前江动的战略设想中还没有充分考虑到主要股东东银集团的战略部署。,缺少明确并深入贯彻的价值观、使命和愿景,信息来源：新华信江动访谈研究,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,江动决策方面问题主要有七点，本节主要论述1、2点，3-6点分别在组织及人力资源部分讨论，第7点将不进行详细论述,当前公司不同层级管理者，尤其是中高层管理者的角色定
12、位普遍向下倾斜,信息来源：新华信江动访谈研究,学历偏低,规模偏大,年龄偏大,选拔渠道单一,任职时间过长,江动决策团队的各项指标普遍不理想，难以满足现代企业管理的需要。,信息来源：江动人力资源部、党工部,与其他优秀企业决策团队及其业绩相比，可以看出江动决策团队的各项指标和决策效率相对比较低,信息来源：新华信研究、江动人力资源部、党工部、财务部,选拔渠道单一和后备梯队规划不够，导致了江动决策团队组成的先天不足,决策团队选拔渠道单一,决策人的选择主要来自内部提升基本上没有对外招聘高层管理人员,后备梯队规划不够,招收的大学毕业生流失率高对外招聘的中层管理人员和专业技术人员很少内部管理人员专业知识老化、
13、现代管理知识更新不足中高层管理人员在位时间长，后备人员提升空间小,决策团队组成先天不足,信息来源：新华信江动访谈研究,江动决策机制不明确，严重影响了决策的效率和质量,各级决策者决策内容界限不清晰,决策模式模糊,问题分析,问题举例,信息来源：新华信江动访谈研究,我们认为发现的所有的组织问题都是主要问题，其中集团与股份的组织混合是造成其他问题的最主要的原因和关键障碍,1、集团与股份公司组织混合,2、集团与股份公司定位模糊,3、公司内部职能分工混乱,4、没有或无法建立强有力的计划协调职能,5、副总与相应部门负责人决策职能重叠,6、缺少系统化的整体管理协调控制流程,主要组织问题,江动集团与股份公司组织
14、定位模糊,集团与股份公司各自的定位不清集团与股份公司决策团队混合，决策内容不清集团与股份公司的部门职能不清集团与股份公司之间人员混用集团与股份公司之间资产使用界限不清集团与股份公司之间费用归属不清,企业定位,决策内容,部门职责,人员使用,资产使用,费用归属,集团与股份公司的经营管理效率低下,信息来源：新华信江动访谈研究,组织各业务单元、职能部门的职能、职责分工混乱，重叠和遗漏现象比较普遍,信息来源：新华信江动访谈研究,缺少专门的整体计划协调职能，各部门和业务单位自行其事，内部业务纠纷频繁，严重影响了经营秩序和经营效率,职能管理层面的协调,党工办与人力资源处关于培训、人事管理的统一协调性差企管处
15、与人力资源处关于人事考核（劳动定额核定）的统一协调性差,生产层面的协调,目前装配1、2厂间缺少装配产品的整体优化协调，各厂只注重提高本厂产量，出现互抢客户、互抢配件资源的现象。物供处与生产车间配件使用的管理协调差，造成大量重复采购和无效采购,销售管理层面的协调,销售公司与多缸机销售公司销售管理职能重叠,造成各销售单位间的考核目标、奖金分配等方面的协调问题,整体经营层面的协调,质量管理：技术设计质量、采购质量、配件生产质量、产品装配质量各环节间的责任划分不清生产部门的产品和产量与销售部门需求的协调问题,计划协调现状举例,降低企业经营效率,信息来源：新华信江动访谈研究,缺少系统化的整体流程设计，各
16、种流程控制和协调系统难以实现正常功能,信息来源：新华信江动访谈研究,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,受国企体制影响江动的人力资源管理体系陈旧、低效、职责分散，造成员工工作效率和积极性的降低,问题一：人员聘用机制不灵活，人才进出渠道不畅,问题二：管理人员机构超编，人浮于事现象严重,问题三：全员考核机制缺乏，奖惩力度不够,问题四：薪酬平均现象严重，激励效果不足,问题五：员
17、工知识更新不足，培训效果不明显,员工工作效率低下、积极性不高,国有体制影响,人力资源体系不健全,没有全面的能进能出的机制，江动也就缺少了优胜劣汰的基础，这是后续很多人力资源职责无法正常开展的重要原因,技校生,社会上招聘临时工人,辞退部分临时工人,退 休（15人/年）,临时工人辞职,正式员工辞职约5人/年（主要是高校毕业生）,人员流入,人员变化情况,人员流出,近三年来，90%以上的正式员工没有变动,高校毕业生(5人/年),职工子女的政策性安置,每年约有60%以上的临时员工没有变动,对外引进人才机制不健全,工人不稳定、不利于培养熟练技工,少量人员转正,由于体制问题，辞退正式员工难，导致人员富余,信
18、息来源：新华信江动访谈研究、江动人力资源部,90的被调查者认为江动人事晋升和提拔过程一般或不公正,有效样本数：269,信息来源：新华信江动管理调查问卷,50的被调查者对员工素质高的认识要好于对干部素质高的认识,有效样本数：269,有效样本数：270,信息来源：新华信江动管理调查问卷,江动管理人员编制远大于实际需求，造成管理费用居高不下，管理效率却不能满足市场竞争的要求,市场的变化需要增设新的岗位或部门市场竞争需要精简机构、淘汰富余人员,由于国有企业体制的原因造成正式职工能上不能下，能进不能出问题严重国企历史原因，人员技能单一，知识更新慢，难以转岗职能部门的设置主要是适应政府相关接口的需求,体制
19、的原因,市场的要求,相对于市场要求的效率与成本，江动目前的管理人员严重超编,信息来源：新华信研究、江动人力资源部,根据江动党工委提供的各高管人员分管中层管理人员名单，可看出人员管理幅度不合理。,管理幅度最大,管理幅度最小,有5人管理幅度大于6人,江动目前的考核体系在组织过程、全面性、明确性以及指标设计方面都存在严重问题，不能实现对员工绩效的有效控制,不能对员工绩效实现有效控制,考核部门不统一,考核指标不合理,考核结果不明确,考核关系不全面,直接上级对下属的考核权不明确,高层考核归政府组织部,中层管理和技术人员考核归党工部,考核指标与工作业绩联系不密切,基层管理人员和工人考核归人力资源处,缺少量
20、化的考核指标，考核随意大,考核结果无明确的奖惩机制保证,考核结果的区分度不大,考核结果对员工切身利益影响甚微,未建立主要协作部门的考核渠道,考核指标与工作效率联系不密切,考核关系的相关度不高,信息来源：新华信江动访谈研究,42的被调查者不同意江动目前的工作业绩评价方法,有效样本数：266,信息来源：新华信江动管理调查问卷,江动的薪酬激励基本上维持大锅饭的分配模式，没有区分激励因素与保健因素，完全不能实现激励作用,工资（70%）,奖金（10%）,技能工资（50%）：按国家技能定级标准，以工龄为依据,职务工资：共分60、80、110、140元四级,岗位工资（25%）：160元起，共八级，每级差额为
21、35元，,津贴工资（15%）：午餐补贴、合同补贴等，约135元/人/月,工龄工资（10%）：工龄*6元，按月发放,员工收入,保险及其他（20%）,根据每月企业效益平均分配，在工资中反映，约200元/人/年,年终奖金依据公司年度效益状况，平均分配，约600元/人/年,按员工上年度收入的一定比例缴纳,依据公司效益状况，中高层按岗位系数发放部分奖金,奖金在总收入中比例过低奖金分配仅与企业整体效益有关，与个人业绩无关,由员工资历确定的工资比例偏大,岗位、职务比例偏低从工作性质上工资差别体现不够,管理人员过多，造成人力成本加大的主要原因之一,信息来源：新华信江动访谈研究、江动人力资源部、企管部,45的被
22、调查者认为与集团其他员工相比自己得到的报酬不合理,有效样本数：270,信息来源：新华信江动管理调查问卷,55的被调查者认为与同行业其他企业相同的职位相比，得到的报酬较低,有效样本数：263,信息来源：新华信江动管理调查问卷,78的被调查者认为在江动的发展前景一般或前途不大,有效样本数：266,信息来源：新华信江动管理调查问卷,57的被调查者认为付出大于所得,有效样本数：268,信息来源：新华信江动管理调查问卷,65的被调查者认为江动薪酬制度中最严重的问题是薪酬结构不合理、薪酬与绩效的关联度低,有效样本数：256,信息来源：新华信江动管理调查问卷,江动缺乏培训费用效果分析控制，在已经开展的培训中
23、，经营管理知识和专业技术知识培训不足,培训课时比例较大,培训课时比例过小,相比其他优秀企业，培训学时明显不足,培训课时比例过小,无培训费用效果分析环节,信息来源：新华信江动访谈研究、江动人力资源部、党工部,90的被调查者认为需要和特别需要培训,有效样本数：264,信息来源：新华信江动管理调查问卷,30以上的被调查者希望得到管理方法、个人能力提升、技术和计算机方面的培训,有效样本数：264,信息来源：新华信江动管理调查问卷,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管
24、理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,财务控制是一个综合的管理控制过程，但江动尚未建立起完善的财务控制体系,江动集团各类产品销售收入状况,产品获利能力情况,江动集团过分依赖于单缸机产品，但单缸机产品获利能力呈逐年下降趋势,单缸机作为江动的主导产品，其经营状况直接影响企业的盈利状况,行业价格的下降促使产品成本费用的控制成为财务控制的中心问题。,产品成本变动情况,所有产品加权平均销售价格年平均下降率为8.0%，小于行业10%。单缸机平均销售价格年平均下降率为7.2%.所有产品平均销售成本年平均下降率为6.18%，小于产品价格下降8%。单缸机平均销售
25、成本年平均下降率为7%.,江动需要加强财务控制，通过降低产品成本费用，以弥补因农机行业产品销售价格的下降而带来的利润损失,产品销售价格变动情况,所有产品加权平均销售价格年平均下降率为8.0%，小于行业10%。单缸机平均销售价格年平均下降率为7.2%.所有产品平均销售成本年平均下降率为6.18%，小于产品价格下降8%。单缸机平均销售成本年平均下降率为7%.,江动超过80%的中高层员工被调查者认为生产成本与管理费用较高或很高，目前成本费用控制已成江动需解决的重要问题。,有效样本数：59,有效样本数：59,信息来源：新华信江动管理调查问卷,四大费用总额的不断增长，直接减少了江动的利润总额。,各项指标
26、年均增长比例,四大费用总额变动情况,成本与费用控制贯穿于企业生产经营全过程，成本费用的降低需要江动全员的参与。,成本与费用决策,从工艺流程、技术操作方法控制生产条件方法以及耗用原材料质量提出成本降低建议并负责执行各职能部门明确成本费用控制 的管理责任，降低成本费用,决策层,财务控制层,业务层,审定批准,成本费用归集分配形成报告,直接成本归集分配形成成本计算单,间接成本初步审核,缺乏预算控制,缺乏阶段性目标分析控制,成本费用基础管理较差,缺乏例外管理,缺乏合理性分析,未建立相应的约束激励机制,未形成推动作用,未形成支撑作用,未通过目标分解实施控制,未提供足够的决策资料,财务部门,生产部门,职能部
27、门,目前江动资产收益逐年下降，需要通过加强资产管理，提高江动的资产收益率,资产收益率逐年下降，由1998年4%下降为2002年0，资本收益率在期间的上升是由于负债的大量上升，但随着2002年的收益大幅度下滑，企业所面临债务风险加大,资产管理体系分析,尚未形成完整的投资分析体系,对土地设备的管理缺乏统一的归口管理,投资风险的规避能力较差,未建立相应的约束激励机制,固定资产的管理也成为江动需重视的任务之一,投资额增长幅度较大，投资收益却出现了不稳定的状态，随着固定资产的不断增加，其折旧费用对企业利润的影响将逐步扩大。,信用管理是加强江动应收帐款管理的必要手段。,2000年后，企业的总资产周转率和应
28、收帐款周转率保持在较低的水平，较低的总资产周转率的下降说明企业对资产管理能力低，较低的应收帐款周转率说明企业销售款项回收能力不高，推行信用管理是加强销售帐款回收的有效措施。,当前江动员工对信用管理的不了解也是信用管理推行困难的重要原因。,信用管理制度是江动集团今年年初推行 的新制度，当前信用管理正处于试运行的阶段而近一半的员工却认为江动集团 客户信用管理较好或很好,说明江动大部分员工对于信用管理的不了解。在一定程度上使得目前的信用管理的工作推行出现了困难。,有效样本数：268,江动现行信用管理存在的问题分析,信用管理基础建设不完善,其他部门的信用管理职能与信用管理部关系不明确,业务管理方面缺乏
29、风险控制,信用管理是江动集团今年推行的新的管理制度，信用管理的基础工作的不完善加之其他部门对信用管理的不了解使得与其他相应的职能部门职责划分不清楚，关系不明确；信用管理是一种全程管理，需要其他部门相互密切配合，才能建立适合于企业自身的模式，与其他职能部门关系明确才能使信用管理发挥应有的作用；信用管理业务管理问题的及时反馈，以及资料的完整收集整理才能促进企业信用管理的不断完善；,江动信用管理基础建设问题分析,合同与单证分散管理使得资料难以查询，且容易遗失、毁损,未使用信用管理相关软件，大量资料的难以汇总和分析,欠缺历史资料，信用管理基础建设工作难度大,信用管理基础建设不完善,根据资料制定的基本政
30、策只能根据不完全的资料及经验判定,与其他部门的信用管理职能关系不明确,客户信用分析模型无法应用,江动信用管理部与其他部门关系问题分析,信用管理部与其他业务管理部门的关系不明确,信用管理难以责任到业务部门或业务员,需与业务单位共同配合制定的现金折扣办法、销售折扣规定以及与结算方式相关的价格、数量等优惠条件无法正确制定,难以设定明确合理的绩效考核指标,难以应用信用额度政策,业务流程缺乏风险控制环节,江动业务流程控制问题分析,业务流程缺乏风险控制,不能全面动态的跟踪客户的信用状况,缺乏有效的应收帐款催收方法和催收分段政策,不能全面动态的跟踪客户的信用状况,催收效果差导致业务部门对信用管理不信任,不能
31、提供全面真实的客户资料,不愿意提供全面真实的客户资料,信用管理基础建设无法完善,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,江动质量控制体系主要有以下5个方面的问题,问题一：质量体系没能按照P-D-C-A的循环有效管理,问题二：对质量管理关键点控制不力,问题三：量具投入少、检验受到限制、影响成品质量,问题四：质量检验人员存在问题,质量控制体系主要问题,问题五：质量检验权下放造成的
32、问题,40%的被调查者认为客户最看重江动产品的质量，其次是性能，质量下降将会直接影响产品的销售量,有效样本数：255,信息来源：新华信江动管理调查问卷,江动质量体系没能按照P-D-C-A循环管理,造成了质量管理的低效率，最终导致产品质量不能满足客户的需求。,经常出问题的环节窜机油、水箱开裂、油箱裂缝、电启动支架断裂、314轴承保持架坏、铝齿盖强度低、凸轮轴早磨、多缸机的机体毛胚裂纹,信息来源：新华信江动访谈研究、江动总师办、全质办,江动质量管理体系缺乏对关键点的有效控制，如在工艺设计采购、检验、仓储、生产等环节的质量管理问题尤其突出。,研发部门,采购部门,生技处,研发规划,项目立项,设计开发,
33、设计评审,质检处,制定生产计划,制定采购计划,采购,进货检验,工艺设计,过程检验,成品检验,制造部门,粗加工,精加工,装配,试车,成品入库,仓储管理,备料,入库,仓储部门,江动检验产品质量的重要工具的配置不足和量具精度不够已影响了江动最终产品的质量,检验工具配置不足、量具精度不够,信息来源：新华信江动访谈研究、江动全质办、质检处,质量检验人员素质不高和检验执行力度不够等问题，给江动质量检验工作带来极大的负面影响。,说明：质检人员中高中生和初中生比例偏高，人员结构需要调整,信息来源：新华信江动调查问卷、访谈研究、质检处,江动自产零部件质量检验权下放，造成各分厂的产品质量把关不严，客户投诉和退货现
34、象增加。,机体（毛胚）,缸盖（含毛胚）,机体（精加工）,曲轴,凸轮轴,装机零部件,装机零部件,铸造一厂,铸造二厂,曲轴厂,凸轮轴厂,装一厂,装二厂,机体厂,机体（毛胚）,缸盖（含毛胚）,机体（精加工）,曲轴,凸轮轴,装机零部件,装机零部件,质检处,检验零部件,检验零部件,原检验部门,现检验部门,由于自产件的过程检验权下放给各分厂，由各分厂自行检验，但同时又缺少相应的检验监督机制，各分厂从短期利益考虑，放宽检验标准，造成产品质量下降，客户投诉和退货增加，因此，检验权应做适当调整,信息来源：新华信江动访谈研究、江动质检处、总师办,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组
35、织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,江动安全体系定位低，安全意识薄弱，导致了目前生产安全问题严重。,目前江动生产安全问题严重,安全监督执行力度不够,系统原因：在决策中安全问题常被忽略,组织原因：安全体系管理定位低，职能分散不独立,调整安全组织机构，强化安全意识,安全意识和宣传教育不足,江动目前生产安全问题严重，在2002年在盐城市工业企业生产安全检查中，是政府罚款的四家企业之一。,生产人身事故是目前江动安全的最主要问题，在同行业中安全问题
36、也很非常突出。,盗窃事件较多，虽然2002年失窃价值为36.4万元的物资全部挽回损失，但还应进一步加强保卫防犯措施。,信息来源：江动企管部、保卫部、设备能源、安全技术处,安全在江动生产决策中已成为最被忽视的目标，并导致了严重的后果，因此有必要提高各级员工的安全意识,从影响范围看，交期对市场的影响最大，质量次之，成本较弱，安全最弱从检查难度来看，交期最显著，成本次之，质量较弱，安全最弱从控制方法来看，交期最容易，成本次之，质量较弱，安全最弱,综合选择，在发生矛盾时，安全会成为最先被牺牲的指标，因此成立独立的安全监督执行部门有利于强化安全意识，保证生产的顺利进行,江动的现实状况,经营决策层,生产技
37、术处,安全保卫处,负责生产安全的最核心部门,设备能源处,企管处,人力资源处,其他部门及单位,机构及职能调整,保卫处,安全技术处,江动的安全体系管理定位低，有必要设立独立的监督执行机构，加强安全管理工作。,负责设备安全管理,负责交通事故管理,负责安全教育管理,负责消防、防盗安全等工作,江动的管理体系职能分散不独立，影响了监督管理的执行力度,当责任人与受伤人为同一人时，缺乏责任处罚环节,人力资源处不具有安全培训的专业能力,安全教育流于形式，仅注重特殊工种的职业资格考试,安全教育不全面,对中高层无安全观念和安全知识的培训,安全技术处负责生产人身事故，占全厂安全管理工作的绝大部分,生产安全事故问题严重
38、,安全管理体系分散不独立,监督管理执行力度不够,安全技术处下属于生产系统，安全管理受生产决策的影响较大,安全技术处仅有2人，与江动的生产规模不匹配,安全技术处对各单位兼职安全员无考核权,除生产人身安全外的其他安全管理职分散,奖罚制度流于形式，没有按照规章去执行，如工厂吸烟罚款不严等,事故处理过程简单，责任划分不清，难以落实相关责任人,对责任人的处罚不明确。,领导层对安全事故的分析不够，缺少防患跟踪意识,信息来源：新华信江动内部访谈,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研
39、发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,江动新产品研究开发及工艺管理方面的主要问题,问题一,新产品研发的主要问题,新产品研发缺乏总体战略和实施规划,问题二,研发人员对配套体系不熟悉的问题,问题三,新产品的工敢化薄弱的问题,问题一,公司缺乏工艺骨干人员,问题二,公司对工艺管理重视不足,工艺管理的主要问题,目前江动缺乏总体的研发战略、研发规划,江动新产品开发立项的评审不规范，造成已立项的新产品存在技术含量不高和质量不稳定等主要问题。,产品以仿制为主，自主开发的产品少,小的外观、扩缸改造较多，大的品种结构改造少,开发速度较快,但是,新产品的质
40、量得不到保证,对立项开发的新产品缺少系统的市场研究和需求分析,获得省级、市级奖励的新产品开发成果每年平均只有一项,立项的新产品的主要问题,2002年立项的项目有JD1130、JD1135、汽油机项目、多缸机项目，对立项的项目评审不够规范,信息来源：新华信江动访谈研究、江动总师办、技术中心,江动与外部合作的新产品研发项目不多，且产品研发资金投入也较低,2002年、2003年与科研院所和大专院校主要的合作项目及资金投入,JF168、JF200 EPA 认证,湖南邵阳高等专科学校,ZH1115配气凸轮设计,ZH1110机体与曲轴合成刚度研究,天津大学,项目内容,合作单位,投入资金,美国五湖公司,18
41、万RMB,5万RMB,1.6万US$,除了用在EPA认证方面的投入以外,真正用在进行技术设计、开发新产品方面的投入只有20多万元，占销售收入的比例为：0.02%，比例明显过低，没有一定比例的研发投入就很难保持技术在行业中的领先,信息来源：新华信江动访谈研究、江动技术中心、总师办,江动新产品改进计划的实施率和设计评审率较低,JD2110柴油机工作图评审,JD2105柴油机工作图评审,电启动结构工作图评审,窜机油缸头罩改进设计评审,仍有40%左右的产品设计没有进行评审,2002年制定33项，实施22项，实施率66%，完成率51%,设计评审,改进计划实施,实施完成率较低,信息来源：新华信江动访谈研究
42、、江动技术中心、总师办,研发人员对配套体系不了解，缺乏对配套市场的定性分析和定量分析,对现有产品的最终市场需求不熟悉,对新产品的最终市场不熟悉,对现有产品的工艺实现过程不熟悉,对现有产品的配套市场不熟悉,对新产品的配套市场不熟悉,对新产品的工艺实现过程不熟悉,研发人员需熟悉市场配套、需求和工艺,信息来源：新华信江动访谈研究、江动总师办、技术中心,江动研发新产品的工艺化环节薄弱，目前存在以下主要问题,技术中心的工艺材料人员只有2名、设计力量较弱,立项的工艺改善和工艺创新项目少（2002年只有3项）,市场瞬息万变，工艺化速度缓慢使江动丧失了不少市场机会,江动经常出现产品已经生产出来，工艺图纸还不全
43、的现象,新产品工艺化的主要问题,信息来源：新华信江动访谈研究、江动技术中心、总师办,80以上的被调查者认为江动目前的生产工艺需要加强或非常需要加强,统计结果一方面说明工艺管理对江动的重要性，另一方面也说明江动的工艺管理是一个薄弱环节,信息来源：新华信江动调查问卷,江动对工艺管理重视不够，造成目前的工艺改造不合理，资金利用效率低。,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,江动采
44、购与供应管理存在的问题主要表现在六个方面,问题一：有采购权的单位数量众多，采购职能分散,仓库与供应问题,采购问题,问题四：仓库分散，数量多，二级库功能定位不合理,职能设置,管理控制,问题二：采购计划与销售计划和生产计划脱节,问题五：库存信息不准确和缺乏共享,问题六：物料领用缺乏控制和管理,问题三：对采购价格的确定缺乏信息支持,计划信息,问题一：有采购权的单位数量众多，采购职能分散，没有发挥出采购的规模优势，导致了较高的采购成本,信息来源：新华信江动访谈研究,管理问卷调查的结果也证明了江动采购成本高的现状,有效样本数：59,72.9的中高层被调查者认为江动集团的采购成本较高或很高,信息来源：新华
45、信江动调查问卷,所以，集中统一采购是解决采购成本高的必要方式,有效样本数：264,信息来源：新华信江动调查问卷,一半以上的被调查者认为江动应统一集中采购,问题二：采购计划、销售计划和生产计划脱节，造成了物料供应的混乱,销售部门,生产计划部门,采购部门,进行生产作业,生产部门,近期销售计划（准确性很高）,月度销售计划（准确性很差）,生产作业计划,采购计划的制定依据准确性很差，造成了采购计划经常变更的现象。,制定生产作业计划,制定采购计划,采购计划,进行采购作业,物料入库,领取物料,采购计划制定依据与生产计划制定依据的不统一又造成了采购与生产协作的不一致。,信息来源：新华信江动访谈研究,管理问卷调
46、查结果也证明了江动采购、仓储和生产的物流不合理,有效样本数：269,信息来源：新华信江动调查问卷,超过60的被调查者认为江动目前的采购、仓储和生产的物流不合理,问题三：财务部门在制定采购价格表时，缺乏信息支持,财务部门,供应商,采购部门,采购价格表,财务部门在制定采购价格表时，不能及时有效的获得采购部门了解到的采购价格信息。,价格审定,采购入库,询价并制定采购价格表,是否同意,是,供货开票,进行价格数量核实,采购发票,否,协商新价,供应商调价,初审,调价请求,审核批准,采购价格信息,付款,信息来源：新华信江动访谈研究,问题四：仓库分散，数量多，二级库功能定位不合理,西外协库、自产库,只要有自行
47、采购权力的单位，其二级库实际上具有了一级库的性质,毛坯库、西废品库,多缸机外协库,东外协库、东废品库,生产计划处的4个一级库：,信息来源：新华信江动访谈研究,问题五：库存信息不准确，也难以实现共享，是采购、供应、生产环节协调不力的重要原因,外协库,原材料和配套库,生产计划处,物供处,生产作业计划,生产单位,外协需求计划,原材料和配套采购需求计划,原材料和配套库存信息,查询库存情况,进行外协采购,外协件入库,进行原材料和配套件采购,原材料和配套件入库,外协件库存信息,查询库存情况,自行采购,领用原材料、配套件和外协件,入二级库,二级库,进行生产,外协采购计划,原材料和配套采购计划,销售计划,生产
48、作业计划,原辅材料,二级库库存信息（原辅材料和多领用的外协件或配套件）,库存信息不准确和相关库房缺少信息共享，使得计划部门不能统筹安排采购计划和调配库存资源，不能科学供应生产。,信息来源：新华信江动访谈研究,生产零部件备货量不合理、造成无效库存增大,库存量大的原因,改进建议,开发的新产品,未明确零件采购量,新产品要采取小批量多批次采购,销售计划多报,造成库存增加,采取分批次采购、考核销售计划,改换品种未考虑原有库存零件,新品量产前要考虑消化库存零件,零件在旺季供不应求,要有一定存货,要制定合理的淡季存货量,仓库未严格按采购计划收货,考核仓库管理人员、严肃制度管理,新华信分析认为：通过加强对以上
49、几个环节的有效控制，可以降低无效库存量,信息来源：新华信江动访谈研究、江动生产技术处、物供处,问题六：物料领用缺乏控制和管理，造成了二级库物料的积压,生产计划处外协库,物供处原材料和配套库,生产单位,外协件发放管理,原辅材料和配套件发放管理,领用原材料、配套件和外协件,二级库发放管理,二级库,进行生产,生产作业计划,生产作业计划,外协采购计划,生产作业计划,原辅材料和配套采购计划,入二级库保存,多余物料,物料发放管理不规范，领用物料不受控，造成了二级库物料的积压和浪费,信息来源：新华信江动访谈研究,目 录,第一阶段工作回顾问题分析原则诊断基本结论战略问题分析决策、组织问题分析人力资源管理问题分
50、析财务管理与控制问题分析,质量控制体系问题分析安全控制体系问题分析研发与工艺管理问题分析采购与供应管理问题分析生产与设备管理问题分析营销管理问题分析第二阶段工作安排,生产管理的主要问题,问题序号,一,二,三,四,公司整体的生产布局不合理,公司的生产计划不科学,公司生产过程中的管理问题,公司的生产零部件备货量不合理,主要问题,50%的被调查者认为江动目前的生产布局不合理，40%的被 调查者认为一般，对公司现有的生产布局有必要进行整体分析、合理规划和调整,信息来源：新华信江动调查问卷研究,约2/3的被调查者认为江动目前的仓储和生产物流不合理,新华信项目组通过现场调研和考察，分析认为：公司目前的仓库
