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1、1,2,EPC工程项目管理,主讲人,3,绪言,1 工程建设的内涵,EPC,工程项目管理,高起点策划,高水平建设,高效能管理,4,EPC,工程项目管理,绪言,1 EPC工程简述,何为EPC工程？,E,P,C,设计,采购,施工,TURN KEY,交钥匙工程,5,2 为什么进行EPC工程？,业 主,承包商,EPC,工程项目管理,6,降低项目风险,业主：,节约项目投资,减少项目管理成本,缩短项目工期,提高经济效益,EPC,工程项目管理,7,充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对 业主需求进行持续改进，在改进的 过程有完整的记录。,承包商：,（ISO9000:2008精髓）,EPC
2、,工程项目管理,8,在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工 整个过程的管理。,减少管理成本，提高效率。,容易实现“满足和引导业主需求”的管理 理念。,EPC,工程项目管理,9,EPC工程项目管理,一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序,二 活动和文件,EPC,工程项目管理,三 结束语,10,一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序,1 范围,EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.,EPC,工程项目管理,11,一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序,2 适
3、用领域,适用于EPC工程。在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。,EPC,EPCM,EP,E,P,C,PC,EPC,工程项目管理,12,一 范围、适用领域、十大控制及其相关程序,3 十大控制,合同管理,质量控制,进度控制,费用控制,分包控制,文件控制,材料控制,风险控制,人力资源控制,合同控制,HSE控制,EPC,工程项目管理,13,4 相关程序,人力资源管理程序,HSE手册,质量体系手册,计划进度控制程序,费用控制程序,材料控制程序,项目文件控制程序,分包商控制程序,风险控制程序,合同评审及管理程序,EPC,工程项目管理,14,4 相
4、关程序,项目组织机构和操作程序,分包商组织机构和操作程序,现场组织机构和操作程序,项目协调程序,项目编码系统,EPC,工程项目管理,15,二 活动和文件,1 总述,业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。项目经理直接对项目的实施负责。面对业主由项目经理代表工程公司进行项目管理。为了达到项目的目标，项目经理管理和协调所有的活动，包括内部和外部的活动。只有在业主接受了工程时，项目经理的任务才算完成。,EPC,工程项目管理,16,2 典型的EPC工程,2.1 项目部组织的实施(关键人员及其责任),2.2 项目活动的管理原则和指导思
5、想,2.3 项目管理活动的主要管理职能，按惯例 分为三个相关的阶段：,项目开工,项目实施,项目竣工,EPC,工程项目管理,2.4 文件,17,2.1 项目组织的实施包括相关人员 及其责任,对于工程的实施，工程公司的运作使用一个主体组织（项目部），通过项目管理职能管理项目，使相关部门的服务联成一个整体。,项目管理职能是通过建立项目团队实施的，项目团队主要人员组成由工程公司委派。,项目团队 主要特性体现在技术和相关的管理。,EPC,工程项目管理,18,QHSE部,财务部,项目经理,设计经理,总经理,采购经理,施工经理,HSE经理,质量经理,费控经理,合同经理,行政经理,设 计,计划经理,采 购,施
6、 工,调 查,策 划,E,P,C,项目副经理,文控经理,人力资源部,项目经理部,19,项目经理职责,加强项目前期工作，负责设计、采购、施工各个环节的管理与协调工作，尽可能降低费用；为各部门的提供帮助，为“工程师”或“协调员”提供打通项目相关组织机构流程和各种工作程序；做好供货商合同管理工作，以保证采购的质量和价格；做好（内/外）分包商的组织协调和管理工作，在工程公司人力资源经理帮助下，进行项目人力资源的调配工作，这些是项目成功的关键。,EPC,工程项目管理,20,作为HSE/质量经理代表，他协助项目经理，从HSE/质量保证体系的角度满足工程需要，由项目经理和相关部门在项目实施各个阶段使HSE/
7、质量体系起到效力，直到合同结束。,HSE/质量经理职责,EPC,工程项目管理,21,根据合同要求，协助项目经理制定项目主计划计划，编制基础设计计划、详细设计计划、采购计划和施工计划。,计划经理职责,有义务优化进度，使工程质量、计划和费用不只是为了得到业主的许可，也要考虑工程公司的技术能力和资源。,EPC,工程项目管理,22,协助项目经理，并从费用的角度管理项目主计划，依据合同条款和项目目标，将各个部门的详细费用计划进行编制，并融入到主计划之中。,费用控制经理职责,根据项目主计划，他保证及时发布报业主文件审批动态和设计、采购、施工活动费用的进展情况。,EPC,工程项目管理,23,负责设计管理并对
8、整个工程进行服务，直到这些活动的结束。,设计经理职责,准备文件并提交项目经理用做支持项目变更指令的技术条件，配合项目经理做好经济评估，不论是业主要求或建议的，都将被实施。,工程设计是做好EPC项目的前提，设计经理有责任协调设计、采购和施工的界面。及时给采购部提出采购条件，同时要处理好技术和费用以及现场方面的问题。,EPC,工程项目管理,24,负责协调和实施采购活动（询价、订货、催交、检验、清关、运输、仓管等）。,采购经理职责,在各督办协调员提供的采购信息基础上，开始协调或督办供货商活动。,按合同要求，执行项目采购计划。,处理所有的采购、检验和运输等状态报告，并提交给项目经理和业主。,做好合格供
9、货商名录，建立采购系统，指导编制采购月报。,EPC,工程项目管理,25,负责管理工程建设活动，以合同规定的HSE、质量、计划、费用条款及项目目标为标准。处理与现场管理相关联的、涉及到所有地方对项目运作有要求的关系，包括与业主现场代表的关系。保证程序文件的正确使用，保证HSE要求和施工质量标准。针对现场问题向项目经理提供常规进度报告，特别是涉及到计划、费用和质量方面。,施工经理职责,EPC,工程项目管理,26,在设计阶段，根据计划、规范、合同条款和项目目标的要求，施工经理要对工程初始运行测试以定义。避免设备安装对单体和联动试车的影响，将工程分成系统以便编制初始运行计划。作为项目经理代表，他负责包
10、括初始运行和合同规定所要求的测试以及测试之前的活动。他准备进度报告，提出和解决所遇到的任何问题（不论是文件方面的还是源于工程设计方面的问题）。他协助项目经理做好培训工作并协助项目经理将工程交给业主。,施工经理职责,EPC,工程项目管理,27,2.2 项目管理原则和指导思想,依据合同规定，对HSE、质量、进度、费用和 合同和风险实行全面的工程管理。,要理解这个事实：对于业主来说，工程并不是 最终的目的，而是通过某种方式建立一个目标，要求我们在工作中能解释业主提出的问题，以 便寻求解决问题的方法。,项目经理在设计、采购和施工经理协助下，代表工程公司来体现业主项目管理的指导思想。,项目管理活动的原则
11、和指导思想如下：,EPC,工程项目管理,28,在合同所规定的工作范围内，达到工程公司项 目目标。,本着最优化合同实施原则，组织、协调、整合 工程公司的资源。,千方百计的冲破障碍，以达到项目顺利实施的目 的，要提出合理的方案，采取切实有效的措施，以便业主采纳。,寻求外部资源（顾问、公司等），以满足项目或 项目实施所在地的特殊要求。,2.2 项目管理原则和指导思想,EPC,工程项目管理,29,因为项目实施涉及到的协调方式各式各样，含有财务、技术、商务、法律和组织纪律方面。所以必须把它理解成一个整体的人力资源体系。此方面的控制可以大大提高人力资源管理工作。为了成功的处理上述问题，工程公司关键管理人员
12、，特别是项目经理以及设计、采购和施工经理必须有管理方面的、技术方面的和相关技能。,2.2 项目管理原则和指导思想,EPC,工程项目管理,30,2.3 项目管理活动的主要管理职能,项目管理活动职能主要体现在以下方面：,项目组织,与合作伙伴的协调（如有）,合同的履行和管理,与业主的协调,HSE,质量,详细计划和控制,预算和费用控制,EPC,工程项目管理,31,2.3 项目管理活动的主要管理职能,总部活动的控制和管理,现场施工活动的控制和管理,统一输入和输出的界面管理,项目管理职能的描述是通过合同评审、HSE、质量、计划进度、费用控制等管理程序来体现 的，是项目经理通过对设计、采购和施工经理 的管理
13、来实现的。,每一项职能，包括项目实施三个阶段的文件控制与管理。也就是说文件控制与管理要体现在工作流程中。,EPC,工程项目管理,32,2.3 项目管理活动的主要管理职能,总部活动特指工程公司本部的设计、采办、施工准备等项目活动。,随着工程重点的转移，总部管理职能由本部逐步转移到施工现场。,EPC,工程项目管理,33,通过此项职能，项目经理进行所有的活动，即按合同要求进行项目管理。,项目组织和合作伙伴的协调,2.3.1 项目开工阶段的职能描述,EPC,工程项目管理,34,在项目实施过程中，业主要求承包商与其它伙伴合作。在事先议定和选择前提下，各种方案都有可能产生，包括工作范围、责任、甚至法律等方
14、面。鉴于工程较大，程序文件较多，况且不是所有的工程都由项目部亲自实施，有必要设置有管理资格的项目副经理或专职协调人员，按相关程序进行协调管理，以便于所有的努力都是围绕着同一个目标。,与合作伙伴的协调,EPC,工程项目管理,35,在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：,项目部的建立和人力资源的配备,项目经理确认设计经理、采购经理、施工经理，HSE、质量、进度、费用、文控经理和相应的协调 员（包括行政、财务、人力资源、项目秘书等），以及项目五大管理人员HSE管理人员、质量控制人 员、进度计划控制人员、费用控制人员、合同管理 人员的任务。,EPC,工程项目管理,36
15、,在接到授标函，项目经理组建项目部，并结合“项目备忘录”制定总的管理内容：,项目部的建立和人力资源的配备,合同中参照的内容（业主的名称、地址、合同类型 和合同总价、各个里程碑和工期等）,内部利润账号（项目编号），以便输入项目的费用 和进度数据，使得项目的费用得到有效的控制。,确定文控经理是项目文件统一输入和输出的核心部 门，项目秘书由文控经理统一管理。,EPC,工程项目管理,37,项目开始备忘录,项目开始备忘录是建立在合同要求和合同复阅、审查过程的基础上，是传达项目各部门活动的重要文件。该文件的目的主要是传达和指导特别是如下内容：,合同和合同文件详细规定以及相关的要求,项目的工作范围以及澄清和
16、修改的内容,各个里程碑日期及其相关控制点,实施方案,EPC,工程项目管理,38,项目开始备忘录,进度、费用控制与财务管理,行政后勤管理制度,它包含业主合同要求的相关内容，并按项目文件颁发和分发。,界面条件,EPC,工程项目管理,39,项目经理签发项目开始备忘录后，设计经理协助项目经理对合同文件及其附件、技术规范等进行确认，并把相关文件分发到各个专业和相关职能部门。各个专业和相关职能部门对合同文件进行检查，要及时提出意见。在必要情况下项目经理先组织召开一个内部开球会议。,基础设计文件的提交,EPC,工程项目管理,40,内部开球会,项目经理召开内部开球会是对“合同文件”进行一次彻底的检查。内容包括
17、项目实施方案和合同文件要求及其特殊方面的内容。开球会由项目经理、专业协调员、各部门（质量、进度、费用、设计、采购、施工、文控经理及其辅助服务行政、财务和法律）领导参加。会议纪要及时分发。内开球会的作用是通过合同复阅、审查过程，质量计划的准备和计划编制来实现项目主计划。,EPC,工程项目管理,41,“初步（基础）设计数据”文件是由项目经理或设计经理主持项目部相关职能部门进行设计确认。包括勘察测量、地质、环境条件、原料和工作规范等和设计需要的编码以及采用标准规范等。设计确认要求相关专业协调员提出意见。设计经理代表项目经理对所提出的意见进行收集和整理，并将整理的意见在规定的时间内提交给业主，业主批准
18、后将用于项目实施。,初步（基础）设计数据,EPC,工程项目管理,42,项目部及其职能部门组织协调并起草项目程序文件。涉及到的方面不应与工程公司标准冲突或不同。此活动是与业主的质量体系紧密相连的，特别是在项目质量计划的起草阶段。工程公司标准程序的间接管理，项目部事先要与工程公司讨论并达成一致，且将其质量计划作为项目部的质量计划的组成部分。项目间接管理必须适合EPC工程的要求，从一个可实行的角度解释要与工程公司质量标准相一致。项目程序和间接管理还体现在组织机构中，项目经理与质量经理是并列的两条管理系统。,项目程序和间接管理,EPC,工程项目管理,43,合同生效后，项目经理参加到合同管理活动中去，协
19、调和管理所有的涉及到变更方面的事情，参加现金流量管理和控制，并优化付款和资金回收工作等。,合同生效和合同的经济管理,EPC,工程项目管理,44,项目经理协调和管理上述问题，并同项目财务一起与金融公司（国内的和国际的）、货币权威机构、保险公司等协商项目财务合同有关事宜。,财务、货币和保险问题的研究,EPC,工程项目管理,45,通过资本运作，获得所需要的流通货币、保险政策、银行保函等后，项目经理连同业主和其它相关部门为贷款协议做商议和准备活动。,贷款协议的议定（针对财务同）,EPC,工程项目管理,46,一个财务合同通常是收到贷款协议中所规定的第一笔付款时生效。非财务合同通常是在收到预付款时生效。为
20、了完成项目，要给出相关规定和详细程序，以及所涉及到的合同条款。项目经理持生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。,生效,EPC,工程项目管理,47,项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实施过程中出现的任何问题。此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。,与业主的协调,EPC,工程项目管理,48,协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准
21、备的，并定义和规定/或明确业主和项目部的关系为目的。它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。协调程序还要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。,协调程序,EPC,工程项目管理,49,对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。,与业主的开球会,EP
22、C,工程项目管理,50,项目经理按ISO9000：2008质量体系运作和管理项目。项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。,质量,EPC,工程项目管理,51,项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。合同审查要依据特殊的工作程序。,合同审查,EPC,工程项目管理,
23、52,制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。解释项目质量方针，以便达到预定的目标。文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSE计划、审核计划等等。文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会后，这些文件要按计划分发。,项目HSE、质量,EPC,工程项目管理,53,项目经理指导、确认各项活动。建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。,计划和控制,
24、EPC,工程项目管理,54,在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施：各部门按项目主计划进行详细计划的准备；按详细计划完成初始预算和解释工作。,活动和计划的定义,EPC,工程项目管理,55,项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。,预算和费用控制,EPC,工程项目管理,56,项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。在此基础上，项目经理对评估报告做详细
25、分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。,最终评估的分析和评价,EPC,工程项目管理,57,计划进度和设计活动始于此阶段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。,定义、进度协调和设计活动,EPC,工程项目管理,58,以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于：,现场活动的管理和控制,做好现场各项活动程序的准备工作,依据计划对施工进行研究,做好后勤保障的准备
26、工作,进行现场物资和备用物资的询价工作,实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动,EPC,工程项目管理,59,项目经理完成项目组织机构的建设。因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。,2.3.2 项目实施阶段的职能描述,合同正式生效及经济管理,EPC,工程项目管理,60,项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。特别是：,项目组织,在一定范围内发布“费用价格分解表”,在合同可预见的情况下，最大优
27、化编制发票，做好 请款工作的准备,项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备 现金支付计划,介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令,准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据,EPC,工程项目管理,61,费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。,发票,EPC,工程项目管理,62,根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入/支出现金流量表，此表应与预算/费用控制状况相对应。项目财务并应定期更新：,现金流量,现金支出,现金收入,汇率变动,每月工程费用支出,保险额,并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预
28、测的数据进行调整。,EPC,工程项目管理,63,现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新编制。注：上述事件将在项目的整个时期内 重复发生。,现金流量,EPC,工程项目管理,64,合同总额是在业主同意的情况下确定的。也有可能因为变更指令更改。变更意向有可能是由工程公司预算/费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。参见变更程序文件。变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估：,工程进度中变更指令的介绍,计划/工期,预算/费用,项目部应及时对变更指令状态予以更新。
29、按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。,EPC,工程项目管理,65,除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。,索赔,EPC,工程项目管理,66,项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传真、E-mail、文件及其表格等）来实现的。所有的任何与业主
30、建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。,与业主的协调,EPC,工程项目管理,67,此文件是一个月发布一次。其中包含项目状态各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和详细计划）相对比。数量上的对比是通过一条进度曲线（“S”曲线）来显示的。当进度状态达到（一个）编制发票的参照点时，就可以将发票提交给业主审批。文件要分发到各部门，并将总述的分析结果发给项目经理和各个职能管理部门，以便于其了解项目情况。,进度报告,EPC,工程项目管理,68,与业主的会议涉及到一个
31、或多个问题，从技术和管理的角度上都应通过正式的文件，特别是会议纪要，并由项目经理签发。,会议纪要,EPC,工程项目管理,69,根据协调程序，升版的文件和图纸清单和/或状态应及时提交给业主参阅，文控要及时替换业主批准的文件，并保留前一版。如与索赔有关的文件中间过程版都要保留下来。注：上述问题将在项目的整个时期内 重复发生。,文件和图纸清单/状态的提交,EPC,工程项目管理,70,通过此项职能，项目经理指导项目HSE/质量经理进行项目的HSE/质量计划的实施。HSE/质量经理配合项目经理完成HSE/质量工作。参与设计和安全审查。核对施工监理开具的不符合报告。确认审核员及其相关人员实施纠正措施活动。
32、这是HSE/质量经理们的任务进行HSE/质量职能的落实。不论什么时候、何种情况下产生的质量/HSE问题都会影响项目的最终验收。,HSE/质量,EPC,工程项目管理,71,在项目质量计划基础上建立设计和安全审核计划，项目经理和职能部门参加会议，对设计的适用性进行审核，并确认设计是否符合要求。在设计和安全审核过程中，项目经理应勾划出项目的每处争议区域并将其列入重点，并制定最合适的设计方案为目标。会议纪要要纪录每一次的设计安全审核情况，为了更好的完成项目活动及时分发会议纪要。,设计和安全审核,EPC,工程项目管理,72,项目经理应结合内审计划报告和其相关纠正措施的要求，在质量经理的协助下，指导项目内
33、部审核计划的实施。,内部审核的检查,EPC,工程项目管理,73,项目经理和HES/质量经理检查设计、采购和施工现场，核实监理开具的不符合报告。必要时，应召集所有相关部门召开相关会议，针对不符合报告制定的纠正措施进行跟踪检查，直至关闭。注：上述问题将在项目实施的整个周期内 重复出现。,不符合报告和纠正措施的检查,EPC,工程项目管理,74,通过此项职能，项目经理控制初始计划和详细计划，对使用主计划和详细计划要做到及时修正或重新编制，及时发放到各个职能部门，并要求各个职能部门及时替换或废除原有的计划，使项目计划始终保持最新版。,计划编制和控制,EPC,工程项目管理,75,在各部门提供详细计划的基础
34、上，计划工程师准备编制详细计划和相关的“S”曲线，为设计、采购和施工以及相关部门使用。上述数据作为月进度报告内容的一部分，月进度报告是项目经理进行项目管理重要依据之一。通过对上述报告数据的分析，项目经理有能力预见项目关键活动发展趋势（不论是设计、采办、施工活动还是费用控制活动等），并可以采取有效的措施，使项目关键活动趋于正常化和/或提起更大的注意，并采取相应的行动以阻止负面事件的发生。,进度控制,EPC,工程项目管理,76,重要项目文件的批准和颁发会对进度分析报告有所影响，计划工程师要调整或修改相关详细计划。如果需要，也要调整或修改主计划部分内容。调整或修改的计划活动要得到业主的正式批准。注：
35、上述问题将在项目实施整个时期内 重复发生。,进度控制,EPC,工程项目管理,77,列入相关的最终评估和其他合同文件，项目经理、费用控制经理以及相关职能部门：准备和重新评估预算（仅适用于变更指令）。进行费用控制分析。修改或调整费用控制报告，并发布（内部并限 定范围）。项目财务要配合控制部进行项目的费用控制。特别强调的是财务随着控制进行费用控制活动。,预算和费用控制,EPC,工程项目管理,78,项目经理和费用控制经理要准备项目预算，甚至从基础设计之后就要着手准备。它和最终评估有相同的内容，如需要根据采购价格一览表，进行费用分解，最终完成“初始预算”。“初始预算”详述了项目经济目标，并在合同生效后的
36、一个月内发布（内部并限定范围）。项目的初始预算要提交工程公司总经理批准，批准后的初始预算成为项目费用控制的标准，它将是项目经理的追求目标。只有在变更指令影响下，按规定对初始预算可能再次评估。,最终评估的分析和重新评估,EPC,工程项目管理,79,预算可随着项目活动的进展重新组织立项，并由费用控制工程师根据项目经理制定的选项和变更申请（正面的和负面的）进行阶段性的更新。项目重要事件变更可能导致初始预算的更新，但要经过项目经理的同意，才能更新初始预算。,费用控制活动分析,EPC,工程项目管理,80,在上一段提到的费用控制活动要按阶段形成不同版次的费用报告，并正式提交项目经理审批，批准后并分发给项目
37、相关管理部门（限定范围）、工程公司总经理和业主（如合同要求提供的化）。,费用控制报告的提交,EPC,工程项目管理,81,项目经理协调控制总部所有项目活动，并签发相关文件。总部项目活动包括：,总部活动的管理和控制,进度,初步/基础和详细设计,HSE,采购,施工准备/策划,质量控制,费用控制,分包合同,质量评审/控制,EPC,工程项目管理,82,协调和控制要体现在总部任何项目活动上。协调和控制的重大意义在于项目信息的正确传递给予特别关注，并要求各部门在项目各个阶段按计划进行发布相关文件、进行分包和采购合同评审活动。协调和控制：按合同要求进行设计，按设计要求进行采购。控制/协调界面（内部/外部）条件
38、，做好界面管理工作。,协调和控制,EPC,工程项目管理,83,各个阶段产生的所有文件均需提交项目经理批准，并由文控下发给相关的（内部/外部）收件人。项目经理批准的文件包含项目经理指定项目工程师签字下发的文件。,文件的签发,EPC,工程项目管理,84,项目经理、施工经理组织有关人员核实施工是否与设计相符，实际进度计划和费用方面是否与批准的进度计划和费用相吻合。此项职能也管理和控制总部/现场的界面，为在施工过程中产生的任何问题寻求解决办法。根据施工管理程序，项目经理任命施工经理以后，施工经理和进度经理共同编制施工组织计划，并随项目进度报告一起提交给业主和总部。,施工活动的管理和控制,EPC,工程项
39、目管理,85,在竣工阶段的职能不表现为过多的特别活动，因此它被省略。此阶段的任何活动均被认为已经包含于合同管理职能之中。,2.3.3 项目竣工阶段的职能描述,项目组织,EPC,工程项目管理,86,项目经理完成合同管理，其特别活动如下：,合同管理,机械完工,测试报告,临时验收,最终验收,关闭项目账号,EPC,工程项目管理,87,在施工完成后，设备安装、调试、单体试车完毕后、按照合同完成联动试车，项目经理有权发出说明联动试车已经完成并要求业主颁发“机械完工证书”的书面通知，在合同规定的时间之内，颁发“机械完工证书”。“机械完工证书”颁发后，除非业主有要求，项目经理有权遣散人员。,机械完工,EPC,
40、工程项目管理,88,投产结束以后，经过合同规定时间完成初始运行以后，进行性能测试，成功完成性能测试，项目经理认为除了“缺陷责任期”的责任之外已完成了所有的职责，可以向业主提出颁发“临时验收证书”的书面申请，业主在收到书面申请，在合同规定的时间之内，要颁发给承包商工程“临时验收证书”。,临时验收,EPC,工程项目管理,89,业主颁发临时验收证书后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履约保函（价值）、付余下的设备款（不包括散装材料）并：,临时验收,开始缩减项目当地活动和减少项目部的职能，以 便履行剩余合同义务。此内容在项目活动关闭备 忘录中正式发布。业主仍留有合同总额的一定百分比，确保保证期
41、的结束。保证期的开始。贷款偿付结束,EPC,工程项目管理,90,颁发临时验收证书以后，进入合同规定的缺陷责任保证期，在这个时期项目经理只对设计、采办、安装的质量负责，不对设施设备的操作和维护责任负责（除非合同有特殊要求）。在缺陷责任期或延长期结束，项目经理组织相关人员在这一时期把缺陷修好后，并书面形式通知业主确认：索赔的争议已经解决，在本合同下没有进一步的索赔和要求后（不同于那些已标明的决算和以前给业主的书面明细），业主应颁发给承包商工程最终验收证书。,最终验收,EPC,工程项目管理,91,最终验收证书分发给工程公司和所有相关部门。颁发最终验收证书以后项目经理要求业主付余下的保留金、退余下的履
42、约保函。在此阶段，承包商的最大累计责任（包括罚款）将限定于合同总价的固定百分比。最终验收证书的颁发标志合同终止，终止后合同续存条款将保持有效而不对受任何合同终止的影响，如：”终止”、”处罚和责任范围”、”审计”、”转让”、”知识产权”、”仲裁”、”法律”、”保密和行业准则”条款。,最终验收,EPC,工程项目管理,92,上述证书意味着项目账户可以关闭，从内部通过指令关闭所有付款账户，甚至涉及到业主在保证期任何活动的进入。,项目账户关闭,EPC,工程项目管理,93,通过此项职能，项目经理和施工经理核实业主对工程的满意度，包括其核对合同要求和产品供应。特别一提的是，给业主提交的进度报告证明各种剩余活
43、动的结束。,与业主的协调,EPC,工程项目管理,94,如果合同包含试运行、性能测试和保证期活动，此项职能会继续起作用。,质量,EPC,工程项目管理,95,项目经理进行进度分析，并寻求最优化项目最终结束阶段，以便于达到比合同中更优良的可行的计划。如合同包含试运行、性能测试活动和保证期，此项职能将会继续起作用。,计划编制和控制,EPC,工程项目管理,96,项目经理指导进行核实取得的经济成果，分析最终费用控制报告，并将同样的内容提供给工程公司总经理。,预算和费用控制,EPC,工程项目管理,97,项目经理结合项目文件和已完成的工作，开始着手竣工资料的整理（文件目录、测试报告等）。,总部活动的管理和控制
44、,EPC,工程项目管理,98,根据合同要求，按期、按份数提交给业主最终文件。,最终文件的提交,EPC,工程项目管理,99,如果合同包含试运行活动，相关部门应准备必要的计划和程序以便进行上述活动，然后由项目经理签发并提交业主。,试运行文件的提交,EPC,工程项目管理,100,项目经理协调和控制施工活动，并与施工经理一起确认机械完工活动，即工艺安装活动结束（阶段）和试运行活动开始（阶段）。如可能，尽快开始试运行活动，以取得计划和费用目标的最优化。,施工活动的管理和控制,EPC,工程项目管理,101,项目经理和施工经理监控指导机械完工活动。此项重要事件可能只达到前一个阶段，只能部分向业主交付。如果试
45、运行活动不包含在内，设备安装调试等工作一旦完成，它就标志着项目活动的结束。特别是对于融资工程，它允许业主结束发票编制。,机械完工监控,EPC,工程项目管理,102,当试运行活动在合同中规定时，项目经理和施工经理指导进行一系列的测试和演示测试。以上活动的相关测试报告要得到业主的批准。上述测试活动非常重要，可能对临时和最终验收证书的颁发产生影响，包括对发票编制、提交和批准的影响等。,试运行活动,EPC,工程项目管理,103,文件相关内容是各个职能部门的责任，文件提交的过程的组织和协调是项目经理/文控经理的责任。,文件相关内容和责任,EPC,工程项目管理,104,给业主提供的服务包含如下两条：,给业
46、主提供的服务,保证期内服务,保证期后服务,EPC,工程项目管理,105,整个时期，项目经理都应与业主保持联系。对业主提出的任何问题和要求的交涉：涉及到性能保障和质量（产品）问题，项目经理应立即解决，在与业主确认后，对于发生的问题，项目经理应动员必要的内部和/或外部资源进行解决，他（们）也应立即通知质量经理。不论项目人员在现场的持久留存或间歇出现，项目经理要求并授权现场人员收集所有因素去分析事故原因，而后就此花费时间和资金寻求最合适的解决方案。,保证期内的服务,EPC,工程项目管理,106,不便原因的正确定义和合同条件下的核对。合同相关各方要根据相关义务和权限承担各自责任，一般来说，可以分如下部
47、分：,保证期内的服务,1 提供产品（质量）时就有缺陷,2 设计错误,3 操作改进,4 业主方的原因,EPC,工程项目管理,107,在所有情况下，不论什么原因，项目经理决定并与业主达成一致，采取有效措施尽快解决问题，以免带来不便。相应的后方和现场活动作为一个项目内部变更来处理相关管理费用，由业主承担的事故除外。在这种情况下，项目经理应提交一份正式变更指令要求业主如期批准。质量职能部门应接收所有的从内部或外部正确活动，完成分析报告。,保证期内的服务,EPC,工程项目管理,108,工程被最终验收，所有合同义务都正式的完整的履行完毕，项目经理要求业主支付所有与最终验收相关的付款，废掉所有仍有效的银行保
48、函。从此刻起，工程公司对业主提出的任何服务要求，只要是不可忽略的部分，都应以新项目对待。在索赔情况下，这些事情将通告质量经理并根据标准进行评估。与业主的合同主要由控制部合同工程师和费用工程师共同控制。,保证期后的服务,EPC,工程项目管理,109,2.4 文件,参照文件,合同文件及其索引,技术文件目录,技术文件包编码索引,EPC,工程项目管理,110,2.4 文件,流程图、批准过程、运作机制,文件和活动流程图,项目管理批准过程,项目运作机制,EPC,工程项目管理,111,2.4 文件,项目内部管理文件,项目培训,项目内部管理文件,项目开始备忘录,项目经理项目备忘录,内部会议议程（包括内部开球
49、会议程、和与业主开球会议程）,EPC,工程项目管理,112,项目内部管理文件,内部协调程序,项目质量周/月报,项目进度周/月报,项目费用周/月报,项目采购周/月报,EPC,工程项目管理,2.4 文件,113,项目内部管理文件,合同一览表周/月报,现金流量表（月报）,项目内部界面化分（包括内部 分包合同界面的划分）,项目总结,EPC,工程项目管理,2.4 文件,114,三 结束语,EPC工程项目管理承包商一定要做到以下承诺：,EPC,工程项目管理,针对客户,持续改进,有追溯性,活动,文件,EPC工程项目管理是活动和文件的统一！,115,EPC,交钥匙,工程项目管理,TRUN KEY,END,116,EPC,谢 谢!,E-mail,李 森 13911935508,工程项目管理,
