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1、目 标 管 理,员工为什么会做不好,不了解标准；不知道如何做；不知道未到达标准；没有激励和奖惩措施X理论HammerY理论Carrot,什么是目标？,是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。,为什么要进行目标管理？,抓住重点，依照2/8原则做20%的事关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使在各自的层面上工作下属的能力提升和职业发展快（培训计划）,传统的目标设定过程,单向分解,高层设定,走样,什么是目标管理？,MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。
2、MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。,4-6项目标,工作职责,目标的设定,职责和目标的区别,职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的,目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的，可考核的可选择的,内容作用时间清晰度方式,区分管理人员职责与部门职责,对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的任务，并能够适应未来发展。对组织的职责：在完成既定目标的过程当中，增强组织的实力，以保持组织持续的发展。,管理人员职责：分为对人、事两类职责,国内企业管理人员与目标区别,管理人员,
3、一种：授权型,一种情况,目标管理的基本思想,企业应该有大目标；下级目标必须从上级目标分解来下级目标总和大于或等于上层目标分解过程中不能走样,不认同目标管理的理由,目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他一些方面的东西纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价,目标管理的四个特征,特征一：符合SMART原则特征二：共同参与制定特征三：及时的反馈与辅导特征四：关注结果,以事先设定的目标评估绩效,特征一：SMART原则,Specific 特定的、具体的Measurable 可衡量的;Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的;Realistic(Result orie
4、nted)可实现的;Timetable 时间表,特征二：共同参与制定,以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认,情形一：下达式情形二：上报式情形三：征求意见式,特征三：及时的反馈和辅导,没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角,特征四：关注结果,优先顺序是按重要性排列的关注结果而非过程（杨旭）不要轻易下指令当好教练和顾问,设定关键评估指标KPI程序,1、KPI 生成：确定最重要、最关键的因素事先沟通：确认理解，作出描述共同商定：达成一致，取得同意2、KPI 筛选3、赋予权重考虑的因素一个或多个 复杂-简单,设定关键评估指标KPI（1）,内容 1、质量：结果
5、好坏2、数量：在一定时期内工作完成的数量3、成本：发生的费用4、期限：是否按计划按时完成5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,以事先设定的目标评价,事先设定的关键结果领域、目标标准、权重是评价的标准如有变更，应有变更说明，并予以确认,为什么没有一个好目标？,不清楚目标的三个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征,目标的三个来源,来源于职责来源于公司的整体目标来源于内部客户或上级的临时交办,目的和目标的混淆,例1：我们今年要增收节支例2：今年行政费用比去年下降10%关键：量,定量目标和定性目标的问题,定量目标是可以用数字表
6、述的，是可以量化的指标：销售额的增长10%市场份额增长10%新增代理 10 家费用降低10%人员增长10%产品合格率达到%,定量目标和定性目标的问题,定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明 例：年底之前制定出新的报销制度 年内公司管理规范化 年内改善文档管理的状况两种错误观点：有的只能定性，不能定量，无法衡量，定性目标无法定，甚至不如不定（前台）,多重目标的问题,你可能会有很多目标分清主目标、次目标目标不要过多,原则：根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作,目标的冲突问题,有时，短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标，是否可以？必须如果必须舍弃一
7、个，舍不重要项原则上，冲突时以上级目标为主目标冲突时，要与下属解释原因,培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同,如何分解目标？,主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准,什么是目标对话？,在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标第一季度进行目标对话,了解目标对话的六个要点,充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道,为什么要进行工作追踪,使工作按计划进行可以达到预计的工作成果 使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时，采取必要的方法予以纠正,工作追踪什么？,工作成果工作的方法及品质,我们常犯的错误是：过多地关注下属工作态度,工作追踪的原则,适时的重要的有针对性的,放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请留言让更多的人知道这些，谢谢！,
