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1、,目录,第一讲 房地产项目的目标成本,第二讲 房地产项目的建造成本管理,第三讲 房地产项目成本管理常见问题,对房地产项目成本的基本认识,目标成本的构成,目标成本的不同阶段和作用,一,二,三,第一讲、房地产项目的目标成本,四,房地产项目的责任成本管理,一、对房地产项目成本的基本认识,房地产项目成本的概念,房地产成本管理的特点,1、,2、,房地产成本管理的原则,3、,1、房地产项目成本的概念,房地产项目的全成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关成本和费用的总和。,(1)成本的概念、费用的概念,房地产开发企业的成本分为项目开发成
2、本和期间费用两部分，什么为成本？什么为费用?成本的概念：财务上解释为“成本是指企业为生产产品，提供劳务而发生的各种耗费。”房地产成本科目中的成本主要包括：土地成本、建造成本及资金成本。,(1)成本的概念、费用的概念,费用的概念：财务上解释为“指日常活动或主要业务发生的耗费，是为了取得收入而发生的资源耗费。”房地产成本科目中的费用主要包括：销售费用、财务费用及管理费用。,（2）房地产的全成本概念和范围,房地产项目的成本有以下几大部分:土地成本、建造成本、资金成本、营销费用、管理费用、财务费用、税务费用等。其中土地成本、建造成本、资金成本和税务费用在总成本中所占比例较大。.第一讲附件成本经验数据.
3、ppt,2、房地产项目成本管理的特点,2、房地产项目成本管理的特点,3、房地产成本控制的原则,二、房地产项目的目标成本构成,房地产项目的全成本可分为二大部分:一、直接成本二、间接成本,二、房地产项目的目标成本构成,直接成本分为四个部分:1、土地成本；2、建造成本；3、资金成本；4、开发费用。,二、房地产项目的目标成本构成,间接成本分为四个部分:1、营销费用；2、财务费用；3、管理费用；4、税金。,二、房地产项目的目标成本构成,其中建造成本又分为四个部分:1、前期费用；2、建安费用；3、市政费用；4、公用配套。建造成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。,二、房地产项目的目标成本构成,2、
4、目标成本测算典型案例（1）、.第一讲附件兴业里扩初汇报.pptx.第一讲附件兴业里目标成本.xlsx（2）、第一讲附件麓山项目目标成本及财务指标测算（规划方案阶段）.xlsx,三、目标成本的不同阶段和作用,1、目标成本可分为四个阶段:（1）可研阶段；（2）规划方案阶段；（3）扩初阶段；（4）施工阶段。2、目标成本不同阶段的作用,三、目标成本的不同阶段和作用,可研阶段,市场定位阶段,规划设计阶段,施工阶段,上报资料：项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、项目现金流量预测表、项目建安成本预测明细表。,三、目标成本的不同阶段和作用,可研目标成本土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段 的目标成本小
5、于可研究目标成本是审核商业计划书的依据,预目标成本 开工前30天完成确定工程成本是审批工程招标的依据,计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一,目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据,初步设计和施工图设计阶段,目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据,三、目标成本的不同阶段和作用,3、制定目标成本的分工.第一讲附件集团成本管理制度(示例一）.docx,四、房地产项目的责任成本管理,规划设计阶段的成本管理,招标采购阶段的成本管理,甲供材料设备的成本管理,一,二,三,第二
6、讲、房地产项目的建造成本管理,四,项目施工阶段的成本管理,第二讲、房地产项目的建造成本管理,房地产项目成本管理的主要过程在于规划设计阶段、招标采购阶段、项目施工阶段。成本管理最有效是在规划设计阶段，项目成本确定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段。,一、规划设计阶段的建造成本管理,初步设计阶段的成本管理,开展限额设计，有效控制成本,采用各项措施，有效控制造价,设计阶段成本管控,设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足营销要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找综合最优的规划设计方案。,一、规划设计阶段的建造成本管理,（一）
7、规划设计阶段的建造成本控制,通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。具体操作方法大体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销中心意见（在各项调研的基础上进行的定位），找出可进行多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专业和人员。由规划设计中心结合营销中心意见向设计单位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定综合最优的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议，考虑最低成本方案的可行性。,（一）规划设计阶段的建造成本控制,规划方案阶段的成本关注点.第一讲附件项目规划方案汇报.docx单体方案阶
8、段的成本关注点.第一讲附件项目单体方案汇报.docx扩初设计阶段的成本关注点.第一讲附件项目扩初设计汇报.docx,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,某地产集团限额设计标准：（1）项目档次界定超高档：售价为当地平均房价200%以上的项目。高档：售价为当地平均房价140%以上的项目。中档：售价为当地平均房价80140%的项目。低档：售价为当地平均房价80%以下的项目。别墅项目，以与当地别墅的平均房价相对比，参照上述标准确定档次。.第二讲附件产品标准影响成本.pptx,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,（2）推行限量与限额设计1、结构设计,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,（2）推行限
9、量与限额设计2、外立面门窗设计,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,（2）推行限量与限额设计3、外立面装饰设计,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,（2）推行限量与限额设计3、外立面装饰设计,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,（2）推行限量与限额设计5、电梯选型,（二）开展限额设计，有效控制建造成本,（2）推行限量与限额设计6、安防功能和
10、其他附加功能,推行限量与限额设计,7、室外工程设计7.1 应重点关注园林设计。注意软景与硬景的比例搭配。7.2限额指标：,推行限量与限额设计,8、精装修工程 精装修工程必须先行制定物料配置清单，并经内部充分讨论确定后执行，切忌一味追求奢华。对于高档非别墅类物业，其室内精装修单方造价（以室内装饰面积计算，不包括空调系统）应控制在1,500元m2以下；中档应控制在700800元m2。,推行建造标准,工程管理策划,合约管理策划,招标过程管理,甲供物资管理,1、,2、,3、,4、,二、招标采购阶段的建造成本管理,二、招标采购阶段的建造成本管理,1、工程管理策划,二、招标采购阶段的建造成本管理,1、工程
11、管理策划,二、招标采购阶段的建造成本管理,2、合约管理策划,二、招标采购阶段的建造成本管理,2、合约管理策划,二、招标采购阶段的建造成本管理,2、合约管理策划,二、招标采购阶段的建造成本管理,3、招标过程管理,二、招标采购阶段的建造成本管理,3、招标过程管理,二、招标采购阶段的建造成本管理,3、招标过程管理,二、招标采购阶段的建造成本管理,3、招标过程管理,二、招标采购阶段的建造成本管理,3、招标过程管理,二、招标采购阶段的建造成本管理,3、招标过程管理,二、招标采购阶段的建造成本管理,3、招标过程管理,三、甲供材料设备的成本管理,一是能较好的控制工成本，能通过甲方集中购买及利用甲方付款方面的
12、优势达到降低成本的目的；,为什么要甲供物资？,三、甲供材料设备的成本管理,二就是能较好的控制材料质量，满足甲方设计要求（如各类装饰性材料，石材、墙地砖等）。,三就是如果采用乙供，无法包死单价，或即使合同包死单价，但当材料涨价时施工单位因无能力承受而重新讨价还价，并影响工期。,备注：其中红色物资为集团集中采购物资,2、甲供物资的种类（集团一）,2、甲供物资的种类（集团二）,3、甲供物资的控制要点,3.1甲供材应供量管理3.1.1在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。3.1.2合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量中，实物工程量或报价中不
13、得再计算损耗。,3、甲供物资的控制要点,3.2甲供材节超管理3.2.1甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。3.2.2甲供材节约应在完工结算时计算确认。3.2.3超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡风险。,3、甲供物资的控制要点,3.3样板选型管理3.3.1结合项目定位。3.3.2根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板工作。3.3.3设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作性，选择适合本项目的产品。3.3.4采购样板应确认三套。,3、甲供物资的控制要点,3.4现场领料管理3.4.1现场卸货及看管：
14、应明确规定卸货的责任单位、卸货的方式、卸货的时间要求、卸货的地点。3.4.2物资需求计划：承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。3.4.3物资的验收、接收：物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的完整等，此外清点本批物资数量。,某地产集团集中采购数据,2008年各集中采购合同金额比例表,注：洁具集中采购自08年8月份开始，故采购金额相对较小。,4、合格供方品牌库相关工作,5、区域采购相关工作,四、施工阶段的成本管理,1、合约交底要点,1、合约交底要点,1.1 规定合约金额超过200万元的分判工程，合约管理部负责向项目部和设计管理
15、部作合约交底。,合约交底,1.2进场交底的依据是合同，这是双方都必须遵守的基本内容。,1.3 进场交底会议纪要必须由专人整理，是 今后工程管理的依据之一，又是施工过程中出现索赔、反索赔事宜的重要证据。,2、设计变更控制,经统计，合约执行过程中的变更增加成本约占签约合约额的10%，假如按建安成本占开发总成本50%计算，即变更成本将占到总成本5%，基本等于设计费用及营销费用之和。,2、设计变更指令,设计变更指令,2、设计变更指令,设计部门、合约部门和项目部对设计变更指令进行造册管理并跟踪实施。设计部门跟踪设计意图的实施、关注实际成本动向；合约部门应及时跟踪成本情况，跟踪关联施工合同内类变更指令累计
16、金额情况，适时做出预警。,成本动态预警,3、工程签证控制,不发生工程签证，即不涉及施工单位费用变化的各类要求及指示。,工程签证指令,即为通常所称的施工期间现场项目部向施工单位所发的临时委托函件或工作联系函件。,类管理指令,类管理指令,发生工程签证，导致施工单位责任及相关费用变化的各类要求及指示。,工程签证指令控制,成本动态预警,四、施工阶段的成本管理,四、施工阶段的成本管理,设计方面,前期方面,招标方面,一,二,三,第三讲、房地产项目成本管理常见问题及后评估,四,后评估,房地产项目成本管理常见问题,房地产项目成本管理常见问题,房地产项目成本管理常见问题,房地产项目成本管理常见问题,项目后评估,
17、定义,项目后评估,一是“项目可行性研究报告”、“项目定位报告”、“项目规划设计方案”、“全过程成本管理指标”等批复控制性文件与最终实际完成情况的对比分析。,核心内容,二是项目开发过程中突出的经验与教训的提炼和总结。,项目后评估,客观性,公正性,全面性,后评估工作原则,后评估工作收集资料内容,后评估工作流程,确定编写后评估项目及工作总目标,流程图,结束语,重要性,理性,商业性,“利润销售收入成本费用”,控制成本，多关注成本，少关注房价。,谁的效益最大化，谁就是赢家。,把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发的各个环节之中!,THE END 谢 谢！,人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。,谢谢！,
