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1、HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 人力资源管理课程提要,主讲人：王家明2003年9月,TM,China-co Training职能小组培训课程,目 录,现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案,MANAGEMENT IDEA管理理念,文字游戏,企-人 止,讨论题,为什么人力资源管理目前在我国这么火爆？请坦诚地给出您的看法,为何人力资源管理这么火爆？（1）,外部因素技术的飞速发展剧烈的全球竞争政府的重视和引导媒体的大力宣传,为何人力资源管理这么火爆？（2）,内部因素木桶原理（HR管理是块短木板）HR（特别是核心HR）的流动性HR对提高企业竞争力起到了至关重要的作用,木桶原理图
2、示,木桶原理,水桶盛水量取决于最短的那块木板，而不是最长的那块木板。要想迅速、有效地增加水桶的盛水量，莫过于先去弥补最短的那块木板。,我们渐渐地明白,人力资源是一种会跑的资源,人力资源管理与企业成败,据美国财富杂志调查显示，企业的失败，73归因于人力资源管理的失败。人力资源的匮乏，或者是有人但不胜任，或者是员工缺乏积极性，都会使企业陷入不同程度的困境。,讨论题,您所在单位最重要的三个部门是什么？人力资源管理部门真的很重要吗？为什么？请坦诚地给出您的回答,我的调查显示,95%的管理人员认为人力资源部门在他们公司并不是一个非常重要的部门。,我的疑问,为什么我们的企业在口头上说人才多么多么重要，却不
3、采取任何实际行动呢？请您帮我解开这个疑惑,人力资源管理基础,什么是人力资源（HR）？人是成本节省控制人是资源开发利用,“2/8”原则,核心员工占20%,公司产值占80%,关于人力资源管理的几个基本看法,HRM与组织绩效的关系HRM应该并且能够为组织创造价值HRM需要通盘考虑HRM各项工作的协调与衔接HRM与组织其他管理工作的配合与协调HRM与外部环境的协调与衔接HRM并非只是人力资源管理部门的事HRM就在您的身边，就在您的日常工作当中,人才管理的“三条死亡线”？,出处许继集团董事长兼总经理王纪年内容如果一个企业在经营正常的情况下，员工流动、淘汰率低于2%，这个企业将走向死亡。在企业内部的分配问
4、题上，活的部分（奖金）低于总量（奖金+基本工资）的15%，这个企业将走向死亡。若企业内部的中高级技术人才和管理人才占全体职工的比例低于15%，这个企业将走向死亡。,我认为,合适的，就是最好的！,人力资源管理部门的职能,行政性管理事务+企业经营的战略伙伴,变化趋势事务性工作的信息化业务外包工作重心的调整,人力资源管理部门已经处于战略地位？,是否思考过：人力资源管理在提高公司内部各部门绩效方面做了些什么？本公司是如何衡量人力资源管理的有效性的？人力资源管理能够为公司的利润增长做些什么？为了改善企业的市场地位，人力资源应当怎样做？为了公司的未来发展，应当采取什么样的人力资源战略？是哪些因素导致员工愿
5、意留在（或离开）本公司？,人力资源管理者应该做什么？（1）,角色直接融入企业战略的形成和执行的整个过程分析人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它目前实际上是在扮演的角色哪些人力资源政策和管理实践能够真正使人发挥出成为企业获得竞争优势的一个源泉的作用,人力资源管理者应该做什么？（2）,要求具备与组织的战略目标有关的专业知识(经营、财务等)通晓企业需要何种员工来支持组织的战略规划制定方案来确保员工具备所需要的技能、态度、和行为分辨各种“新人力资源管理技术”是否真的适合本企业,人力资源管理原理（1）,同素异构原理同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，就会产生不同的效果能级层序原理具有不同能力的
6、人应放在组织的不同层次位置上，只有能力与职位相符才能发挥个人和组织最大的功能,人力资源管理原理（2）,要素有用原理任何要素都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件互补增值原理通过个体间取长补短而形成整体优势动态适应原理人与事的适应是在运动中实现的,人力资源管理原理（3）,激励强化原理利用激励去产生和强化期望行为公平竞争原理竞争各方从同样的 起点和用同样的规则信息催化原理利用开发和培训来保持人力资源的质量,人力资源管理原理（4）,主观能动原理不要把人当机器人看待，要高度重视人的主观能动性文化凝聚原理组织文化对凝聚人才有强有力的影响,管理理念,杰出企业管理理念变化,什么是 人事管理？什么是 人力资
7、源管理？,人力资源管理,人事管理,环 境,机 构,管理方式,人 员,活 动,企业内部,企业外部,事务性、操作性,战 略 性,职 能 式,合作关系,专 家,通 才,集中于个人,集中于群体,范围狭窄,范围广泛,Personnel Administration Human Resource Management,管理理念,人事管理人力资源管理,通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。,管理理念,人力资源管理的使命,吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感
8、，留住员工是他们与公司一起成长。吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才,管理理念,核心目标,“七个因素”使这些企业与众不同,应聘员工,全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利,工作目标 可行有效 挑战/兴趣 权力/责任,关系同事关系上下级关系客户关系,领导 值得信赖,工作/生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡,机遇个人成长职业生涯发展,文化与宗旨企业宗旨组织的价值观,管理理念,选择财富“100强”企业工作的原因,待遇吸引力,感情吸引力,事业吸引力,管理理念,如何保持公司的吸引力,要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工要将员工的个人发展和企业发展有效结合
9、起来，才是调动员工积极性的最好办法。,物质激励,精神激励,管理理念,如何留住优秀的人才,战略层面,管理层面,运作层面,管理理念,公司战略与人力资源管理的关系,从公司发展的整体战略上考虑：人力资源部门是公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工关系的专家要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系,管理理念,公司发展战略与人力资源战略的关系,公司战略的支撑,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度调查,企业管理的专家,员工关系的专家,组织变革的代言人,管理理念,人力资源的四个角色和作用,大,小,对公司业务的影响和贡献,人力资源管理功能的不断完善,劳资关系,员工关系,
10、员工个人,组织效率,管理理念,人力资源管理功能的发展,公司未来人力需求规划根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？薪酬和福利管理制度根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。绩效管理根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。职业生涯管理根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。文化与价值建设建设富有效果的企业文化，公
11、司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。,管理理念,人力资源战略的组成部分,人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。包括：岗位分析与说明岗位的考核人员招聘与配置部门业绩的考核员工个人未来的发展,管理理念,人力资源管理的组织,人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在
12、人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。,战略层面,管理层面,操作层面,管理理念,人力资源的运作,个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完成了计划。个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成情况，对员工进行针对性的辅导和培训。,战略层面,管理层面,操作层面,管理理念,个人绩效管理,团队成员之间的冲突与挑战,对自己/他人能力的怀疑与不参与,工作的低效率,意见不统一人员冲突,竞争与反抗,目标,角色/责任,流
13、程,员工关系,个人成果,团队成果,组织的成果,自我管理与员工关系,员工的相互支持,公司价值文化建设,全面质量管理高效率产出,资源利用最大化,公司远景与目标的认同,整合个人意志达成团队目标,责任清楚的界定和说明,运作的效率和效果,个人承担的责任与行动方案,知道自己的强项与弱项,计划与问题的解决,管理理念,个人绩效管理对公司的影响,管理理念,人力资源管理的不断发展,RESOLUTION METHOD解 决 方 案,人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标；薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题；公正和公平是考核与激励的设计准则公正的绩效考核与公平的激
14、励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要。尽量将计划设计地简单明了。,解决方案,设计原则,人力资源管理的核心是3P。岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价；人员（Person）：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效,解决方案,设计原则,Position Person,激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。先定义岗位的职责而后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位如果不适合则需要培训或调整岗位,岗位绩效考核,绩效管理（Performance）,公司的
15、激励政策,员工能力测评,四级岗位,三级岗位,二级岗位,一级岗位,五级岗位,A,B,C,D,岗位责任,个人能力,培训,解决方案,设计思路,基于流程管理的人力资源体系包括以下四个方面岗位体系考评体系激励体系培训体系其核心是员工能力级别和岗位职责说明,岗位体系,考评体系,培训体系,激励体系,员工能力级别岗位职责,解决方案,基于流程的人力资源解决方案,战略层面将不涉及具体管理和业务部门管理和操作层面,将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。,解决方案,公司的人力资源管理解决方案,员工个人能力是否与岗位要求相适应,解决方案,公司的人力资源管理解决方案,Position,Person,Perf
16、ormance,解决方案,公司的人力资源管理解决方案,工作,人员,能力,流程,KPI指标,能力定义,岗位,能力分级,角色,员工招聘与配置,Position,Person,解决方案,岗位体系,员工招聘,员工配置,员工晋升,解决方案,岗位体系的构成,用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。,解决方案,岗位体系岗位,岗位职责描述：通过对业务流程的描述来实现,解决方案,岗位体系岗位,通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。确定采用何种职位评估方
17、法时应考虑下列因素：公司文化/环境保护某些职位的必要性劳动力市场市场数据的可取性职位范围/定义管理与操作所需的资源,岗位评价的方法,解决方案,岗位体系岗位,本行业数据,岗位评价的方法,解决方案,岗位体系岗位,将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性如对软件人员：考核指标有：软件代码的错误率软件文档的及时性软件文档的质量软件与硬件的匹配程度,Position关键绩效考核指标（KPI）,解决方案,岗位体系岗位,解决方案,岗位体系岗位,专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度；业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力；沟通能力：与上下级、同级进行
18、交流，有效表达思想的能力；理解能力：对本职工作和上级交办的工作的领会能力；学习能力：在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力；分析判断能力：对工作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的 能力；协调能力：对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力；书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能 力；计划能力：对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源 使用情况的能力；,解决方案,岗位体系人员,评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。,Person能力分级,解决方案,岗位体系人员,岗 位 需 要 员工能力 素 质蓝色字体表示需要进一
19、步培训的方面,Person能力匹配,解决方案,岗位体系人员,解决方案,岗位体系员工招聘,解决方案,岗位体系员工招聘,人员配置主要包括提升、淘汰与轮换三种重要和相互影响的机制，三者并行,可帮助提高 公司整体员工水平。但如一个环节做的不好，将会影响全局。,解决方案,岗位体系人员配置,岗位体系,能力调整,岗位考核,激励体系,考核体系,培训体系,工作,人员,能力定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力分级,角色,员工配置,基本工资,业绩工资,特殊福利,年度业绩奖励,Position,Person,Performance,解决方案,考核体系,能力分级调整是岗位考核的结果，调整的周期相对较长KPI（关键绩
20、效考核)指标是确定各种岗位考核指标,岗位流程,经验性能力,知识、技能,岗位考核,长期考核,岗位分析,能力定义,与岗位绩效工资相联系的短期、中期的考核,在一定时间间隔后，根据短期、中期的考核结果调整个人能力级别,KPI指标,能力分级,员工招聘与配置,解决方案,考核体系,岗位体系,能力调整,岗位/项目考核,工作,人员,能力定义,流程,KPI指标,能力,岗位,能力分级,角色,考核体系,基本工资,业绩工资,特殊福利,年度业绩奖励,培训体系,激励体系,岗位技能培训,分层次的综合培训,Position,Person,Performance,解决方案,激励体系,对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相
21、结合；公正和公平是考核与激励的设计准则公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（如：薪资的数额）更为重要。强调对员工的多方面、多层次的激励物质激励只是激励的一部分，加强以培训、个人发展为主的的精神激励；强调突出业绩的考核和激励，使员工感觉到自己对公司的贡献程度与个人收入程度成正比；,解决方案,激励体系,解决方案,激励体系,对员工的激励可以大致分为两个部分：精神激励与物质激励；二者又相互结合构成了公司的整个激励体系。,解决方案,激励体系,物质激励,企业奖励制度,员工基本福利,员工工资体系,企业特殊福利制度,培训教育体系,员工荣誉激励,员工参与激励,员工感情激励,
22、精神激励,与员工的职业生涯设计和员工级别发展相联系,与员工级别和个人贡献相联系,鼓励员工为公司的管理和发展献计献策,加强沟通交流，关心员工生活和工作,与销售业绩、产品市场利润等因素相联系,与员工能力级别相联系,按员工个人级别发放工资,所有员工都有权享有的福利措施,解决方案,激励体系,岗位体系,能力调整,岗位/项目考核,工作,人员,能力,流程,KPI指标,能力定义,岗位,能力分级,角色,考核体系,基本工资,项目奖金,特殊福利,远期项目奖励,培训体系,岗位技能培训,分层次的综合培训,激励体系,Position,Person,Performance,解决方案,培训体系,人 员 发 展 必 须 通 过
23、 多 种 方 式 进 行，个 人 发 展 计 划、重 点 培 养 人 才 和 业务培 训 是 三 大 重 要 部 分。,公司人员发展规划,个人发展计划,重点人才培养,业务培训,指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发 展方向，同时可以为企业保留人才,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训,岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,解决方案,培训体系,解决方案,培训体系,级别10,解决方案,培训体系,资深技术专家/管理专家,人力资源培训计划,解决方案,培训体系,当前情况,理想状态,解决方案,人力资源改革成功的推动力/阻力分析,Email:,See you next time!,
