第三章工作分析与岗位评价.ppt

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1、2023/2/3,1,第三章 工作分析与岗位评价,2023/2/3,2,美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食

2、物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。,故事分享,岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才

3、能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。,2023/2/3,3,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考,？,2023/2/3,4,管理者经常遇到的困惑,？思考,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,2023/2/3,5,管理者经常遇到的困惑,？思考,为什么员工抱怨公司没有提供足够的

4、培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,2023/2/3,6,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少员工？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,2023/2/3,7,我们应该这样做,我们应该做工作分析岗位说明书,2023/2/3,8,工作分析与岗位评价(Position),一、工作分析的

5、重要性二、工作分析信息种类三、工作分析的过程四、工作分析的方法五、工作说明书的编写六、工作设计七、岗位评价,2023/2/3,9,一、工作分析的重要性,工作分析中的基本术语美国劳工部对有关工作分析术语给出比较规范的定义：任务 员工在某一有限的时段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。如打字员打一份文件。职责 由一个人承担的一项或多项任务组成的活动。如对员工满意度调查是人事经理的一项职责。职位 在特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。职位的数量等于其成员的数量。即每一个员工都有自己的职位。工作 由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，

6、也可能有多个职位。,2023/2/3,10,什么是岗位,岗位是组织的基本单位/标准构件岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在岗位是个人与工作之间的纽带任职者变换，岗位的根本特征即所从事任务及主要活动不变,2023/2/3,11,岗位的特征,岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负责任。岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。,2023/2/3,12,岗位、职务、

7、任务,职务头衔（岗位称谓）例如：经理/主任/专员 岗位职能+头衔任务：指一项具体的工作。,例如：职务：主任、专员岗位：办公室主任、招聘专员任务：指派打印一份文件,2023/2/3,13,工作分析的作用,明确本岗位的价值和主要产出清楚自己的主要产出领域及结果是任职素质提升的依据向上级寻求更有针对性的指导,对于任职者,2023/2/3,14,更加明确本部门的人员需求为合理的分派工作、制订计划提供参考绩效考核的基础工作之一为员工提供更好的辅导和支持,对于管理者,工作分析的作用,2023/2/3,15,工作分析的作用,为公司人力资源规划提供依据匹配岗位与人的基础招聘、培训等工作的基础岗位评价的前提，薪

8、酬制定的基础绩效考核的依据,对于人力资源专业人员,2023/2/3,16,工作分析的含义和目的,确定完成各项工作所需技能、责任、和知识的系统过程。它是RHM的一种重要而又普遍的技术。具体来说，工作分析就是确定工作内容（What），指派负责人（Who），指定工作岗位（Where）和工作时间（When），分析工作方法及程序（How），说明为什么要这样做（Why）。即5W1H 工作分析的目的是收集人力资源管理所需的一切有关员工及其工作单位的详尽资料。为人力资源管理活动提供信息。,2023/2/3,17,二、工作分析信息种类,一般而言，工作分析的基本数据的类型和范围取决于工作分析的目的、时间约束、预算

9、约束等因素。一般来说所需信息主要有：1、工作内容（工作任务、工作责任与权限、工作关系、工作量）2、工作环境（工作的自然环境、安全环境、社会环境）3、任职者必备条件（知识、经验、身体素质、个性 特征）,2023/2/3,18,工作分析信息的种类,2023/2/3,19,美国劳部规定了16项基本分析项目：工作内容；工作责任；有关的工作知识；精神方面的机能；灵巧度；经验；年龄；教育；技能培训；见习制度；和其工作的联系；身体动作；工作环境；工作对身体的影响；身体状况；所需体质。,2023/2/3,20,三、工作分析的过程,准备阶段 信息获取阶段 分析阶段 结果表达阶段 评价与控制阶段,2023/2/3

10、,21,1、准备阶段,明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目标。选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具体的收集信息的方法。启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，使他们做好充分的心理准备。,2023/2/3,22,2、信息获取阶段,信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工作人员等方面进行相关的调查。具体工作包括：编制、拟订收集信息所需的各种文本；设定调查实施方案；收集有关工作的特征

11、及所需要的各种数据；收集有关任职者的信息；要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。,2023/2/3,23,3、分析阶段,分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和工作人员特征进行全面的分析。信息描述信息分类信息评价信息综合,2023/2/3,24,4、结果表达阶段,结果表达阶段就是用书面文件的形式表达工作分析的结果。分析结果的主要表达形式是工作说明书或职务说明书。,2023/2/3,25,5、评价与控制阶段,结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做好下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件，如考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书使用者，增强管理活动的科学性和规范性。工作分析

12、评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活性、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一项长期的工作。,2023/2/3,26,四、工作分析的方法,1、定性的工作分析方法工作实践法直接观察法面谈法问卷法工作日志法关键事件法,2023/2/3,27,关键事件法，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件记录法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。对每一件的描述内容应包括：导致该事件发生的背景原因；员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的；关键行为的后

13、果能否被认知；员工控制上述行为后果的能力。,2023/2/3,28,定性的工作分析方法比较,2023/2/3,29,2、定量的工作分析方法职务分析问卷法（PAQ）管理岗位描述法（MPDQ）功能性工作分析法（FJA）,2023/2/3,30,职务分析问卷法（PAQ）,1972年由E.J.McCormick提出，有196个问项的标准化工作分析问卷，涵盖各不同工作的工作行为，工作条件以及工作本身特点。对每一项被要求在使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各工作部门以及部门内部的各单元的适用性等6个难度方面给出6分制的评分，196项中可划分六大块：信息来源：如何和从哪里获得完成工作的使用信息；脑

14、力与心理过程：完成工作应进行哪些推理、决策、计划与信息处理活动。识别工作的“产出”：在执行时发生的身体活动，使用的机器、工具等；执行中与他人的关系；执行时与物理环境、社会环境的关系；其他活动与特点。优点：曾应用广泛，研究得最透。对相似或不相似工作具有可比性；涵盖内容全，可进行计算处理。缺点：对雇员要求高，须具有一定的阅读水平。通用化、标准化过于抽象，有时不能很好描述特定。,2023/2/3,31,管理岗位描述问卷法（MPDQ）,1976年由W.W.Tornow和P.R.Pinto提出的专门分析管理人员的，重点从管理行为管理任务角度来考察。与前面的PAQ方法类似，共有208个问题，分为13类。也

15、采取6分标准来评分。优点：考虑了两个特殊问题：一是管理者常使工作内容适应自己的管理风格，而不是使自己适应承担的管理工作。面谈时总谈自己做的，忘了应该做的。二是管理工作具有非程序化的特点，常随着时间变化而变化。缺点：受工作及工作技术的限制，灵活性差；耗时太长，工作效率较低度。,2023/2/3,32,管理岗位描述问卷法（MPDQ）,管理职位描述问卷的维度产品市场和财务计划其他组织单位和工人之间的相互协调内部事务控制产品和服务责任公众和顾客关系高级咨询行为自主性财务计划的批准职务功能监督复杂性及压力高级财务职责广义的人力资源职责,2023/2/3,33,功能性工作分析法（FJA）,它是一种以工作为

16、中心的分析方法。其优点是对工作内容提供一种彻底的描述，对培训的绩效评估极其重要。缺点是对每项任务都要求做详细分析，因而要花较大力气和时间。FJA理论依据是所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反应工作的特征、工作的目的和人员的职能。假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此对其进行评估。每项均有等级和数值，这样每项工作均可以得出数值。此方法对决定薪酬标准特有效。,2023/2/3,34,功能性工作分析法（FJA）,FJA定义的数据、人、事：数据，指与人事相关的信息、知识、概念。与数据资料相关，人们付

17、出的是智力资源。人，指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人。与人相关，人们则着力于人际关系资源。事，指人控制无生命和质的活动特征，这些活动的性质可以用物本身的特征反映出来。与事相关，工作所付出的是体力资源。FJA通过职能等级表来实施，号码越小，等级越高，行为难度较大，所需的能力越高。,2023/2/3,35,FJA关注的要点,执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度适用于描述工作的任务、目的、绩效标准以及工作对任职者的培训要求等,2023/2/3,36,功能性工作分析法（FJA）,某员

18、工的基本功能,2023/2/3,37,功能性工作分析法（FJA）,FJA举例：我国的职业分类将职业分为8大类，66个中类，413个小类和1838个细类。现以职业分类词典中的出纳为例。出纳职位与资料的关系是“汇编”，代码为“3”，与人的关系是“交谈-示意”，代码是“6”，与物的关系是“操作控制”，代码是“2”。在进行工作分析时，首先可以查阅职业分类词典，找到类似的职位描述，除非所要分析的职位是全新的职位。但一定要注意，不可照搬现有的资料，只可将现有的资料作为参考，因为职业分类词典中的职位描述并不是针对某个具体组织中的职位。很多情况下，在不同的组织中，名称相同的职位其具体的职责、任务、任职要求等都

19、有很大的差异。因此，应针对具体组织中的实际情况做出具体的分析。,2023/2/3,38,在选择收集工作信息方法注意事项：1、要考虑工作分析所要达到的的目标。当工作分析需要达到不同的目标时，使 用的方法也有所不同。例如，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法;当工作分析关注薪酬体系的建立时，就应当选用定量的方法，以便对不同工作的价值进行比较。2、要考虑所分析的职位的不同特点。例如，有的职位的活动比较外显，以操作机械设备为主，那么这样的职位就可以使用现场观察法;而有的职位的活动以内隐的脑力活动为主，不易进行观察，那么运用观察法对这样的职位收集工作信息就不适合。3、还应考虑实际条件的限

20、制。有些方法虽然可以得到较多的信息，但可能由 于花费的时间或财力较多而无法采用。例如专家访谈的方 法，可以较直接地从工作任职者处获得信息，但它需要花费的时间较多。而问卷的方法，虽 然获得的信息有限，但可以很多人同时回答，效率较高，很适合在时间要求较紧的情况下采用。,2023/2/3,39,拿来主义，消化不良借鉴其他公司的样本，照搬照抄闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写明日黄花，西风凋敝,岗位说明书的编写弊病,五、岗位说明书的编写,2023/2/3,40,岗位说明书的构成要素,2023/2/3,41,岗位说明书模板,2023/2/3,42,岗位说明书内容,2023/2/3,43,1。基本信

21、息,部门岗位说明书,岗位名称职能+职务。尽量与业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。,2023/2/3,44,2。岗位目的,组织为什么需要这个岗位？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？岗位价值对部门KPI的支持,分析要点,2023/2/3,45,2.岗位目的分析要点,岗位目的分析要点这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式“为”“在”“做”组织贡献约束条件主要活动 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些

22、有“多种角色”的岗位。,2023/2/3,46,2.岗位目的分析举例,岗位-人力资源部经理,清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位为什么要存在。,举例,2023/2/3,47,3.主要应负责任,2023/2/3,48,3.主要应负责任分析举例,举例,人力资源经理：,2023/2/3,49,岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（2）建议权、（3）监督权、（4）审批权、（5）检查权等,4.岗位工作权限,人力资源经理工作权限：公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务水平和业绩的考核评价权；

23、权限内的财务审批权,2023/2/3,50,5.最低任职资格,2023/2/3,51,5.最低任职资格,2023/2/3,52,5、最低任职资格分析示例,教育水平：本科或以上学历专业要求：人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业；知识技能：掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识；工作经验：5年以上从业经验，3年该岗位工作经历；计算机技能：熟练操作Micro Office等办公软件；语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：不限,举例,

24、人力资源经理,2023/2/3,53,6、工作关系,表达方式1：图示法,表达方式2：表格法,示例2,2023/2/3,54,如何准确地界定职权,职责权限/如何做四种基本职权：知情权、建议权、审核权、决策权两类职权：直线职权、参谋职权用精心选择的动词恰当地描述权限范围,2023/2/3,55,职位描述常用动词,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督

25、、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,2023/2/3,56,职位描述常用动词（续一）,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,2023/2/3,57,职位描述常用动词（续二）,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、

26、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,2023/2/3,58,如何提炼绩效指标,如何评价该职位工作的效果作用：评价依据/行为导向结果和行为客户导向,2023/2/3,59,绩效考核指标示例,财务指标：部门预算、净利润、毛利率、资金利用率成长指标：客户需求增长率、产品服务提供增长率客户满意度：客户满意度、投诉率、员工满意度、部门满

27、意度生产率、效率：单位资源的产出数量信誉与质量：商誉维护、遵守合同/承诺、可靠性、质量时间效率：完成工作/事务/流程的时间长度、等待时间资源浪费：返工成本、纠错耗时、审核成本、超时成本、错误率、废品率灵活性：决策时间、危机事件处理、市场反应速度、灵活调整管理指标：员工队伍建设、干部培养、素质提高、士气,2023/2/3,60,如何恰当地界定任职资格,任职资格/应职要求/雇佣标准：对人的要求作用：职位价值、招募、培训的重要依据基本原则：工作所要求提醒：是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求基本界定方法：专家判断法/统计方法 有的国家有国家标准和职位素质常模,2023/2/3,61,任职资格的各

28、项目,学历及专业要求所需资格证书经验：一般/专业/管理知识：基础知识/业务知识/政策知识/相关知识技能要求：一般/特殊能力要求个性要求,2023/2/3,62,必备资格和理想资格,职位说明书的新发展/牵引和导向雇佣的最低标准/期望具备的资格或者能出色胜任本职位的资格适度偏高原则,2023/2/3,63,2023/2/3,64,一个供讨论的例子,一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这

29、一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。,2023/2/3,65,有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,2023/2/3,66,问题（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？（

30、2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？,2023/2/3,67,六、工作设计,工作设计的原则工作设计的内容工作设计的方法,2023/2/3,68,工作分析与工作设计的关系 工作分析的目的是明确要完成的任务，以及完成这些任务所需人的特征。工作设计的目的是既要考虑组织如何提高效率，又要满足员工的成长和福利要求。它们存在着密切而直接的关系。工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解。其重要性有：工作设计直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少辞职、旷工；工作设计影响员工的工作满足感；工作设计直接影响员工的生理与心理健康。,2023/2/3,69,

31、工作设计的内容 工作设计的发展经历了工作专业化、工作转换与工作扩大化、工作内容丰富化三个相互联系的发展阶段。1、工作专业化是泰罗首先提出的。主要在制造业流水作业生产线上应用比较广泛。这种方法的充分体现效率的要求。它的优点是将工作分析分解为许多简单的高度专业化的操作单元，提高效率；专业技术要求低，便于标准化操作。缺点是引起员工不满和厌烦。,2023/2/3,70,2、工作转换与工作扩大化。在20世纪4060年代，为了解决员工对高度专业化的不满情绪而使用的。这种方法也只能暂时解决和缓和员工不满情绪。属于一种临时性措施。3、工作丰富化。理论基础是双因素理论。丰富化的核心是体现激励因素的作用。其内容有

32、：增加责任；赋予工作自主权；反馈；考核；培训；成就等。,2023/2/3,71,The Method of Job Design,激励型工作设计法机械型工作设计法生物型工作设计法知觉运动型工作设计法,2023/2/3,72,激励型工作设计法,基本思想以工作内容本身激励员工 理论基础赫兹伯格的“双因素”理论工作设计模型哈克曼“工作特性模型”,2023/2/3,73,工作设计,充实工作内容,工作扩大化,以员工为中心,增加工作要求；赋予工人更多的责任；赋予员工工作自主权；反馈；培训。,为员工增加更多的工作种类增加工人的责任感,以员工更多的满意感为前提,2023/2/3,74,机械型工作设计法,该方法

33、源于古典工业工程学强调找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作；通常降低工作的复杂度程度来提高人的效率工作变得简单，员工经过快速培训就可以完成任务；员工很容易被替代设计模型科学管理，通过金钱刺激来激励员工在工作中发挥最大能力,2023/2/3,75,工作设计,任务的专门化,工作重复性,技能简单化,2023/2/3,76,生物型工作设计法,该方法源于生理机械学目标以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。通常被用于对体力要求比较高的工作进行再设计时所采用的那些手段中。降低某些工作的体力要求，从而使每个人都能够去完成,2023/2/3,7

34、7,知觉型工作设计法,该方法源于对人性因素的研究注重人的心理能力和心理能力的局限目标在设计工作时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。工作设计者通常要看看能力最差的工人所能够达到的能力水平，然后再按照使具有这种能力水平的人也能够完成的方式来确定工作的要求。降低了工作的认知要求。,2023/2/3,78,不同工作设计方法的总结与比较.,2023/2/3,79,综短工作周：从一周8小时5天10小时4天 优点：工作次数减少，缺勤率，迟到率下降，节约，在 路时间少，满足感会提高。缺点：疲劳导致危险，晚间活动受影响。研究发现：10小时天4天，工作周只有短期效

35、果。弹性工作制：核心时间上班，其他时间自由，工作总量符合要求即可。优点：员工可自由掌握时间；降低缺勤率和离职率，提高工作绩效。缺点：增加了公用事业费、监督难度。研究发现：对企业生产率无明显影响，但却使员工得到利益。特适用于比较独立的专业人员。,辅助性工作设计方法,2023/2/3,80,小组自由讨论,1、三个和尚为什么没有水喝？一个和尚两个和尚三个和尚2、谈您对Do right things 和 Do things right 的理解,2023/2/3,81,作业,编写一个部门的岗位说明书。要求：根据部门职能科学设置岗位；符合岗位说明书的基本规范；完成时间最后一次课上交电子版。,2023/2/

36、3,82,七、岗位评价,（一）岗位评价的概念 岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。岗位评价是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统地比较和评估，评估结果会成为确定薪酬的有力证据。,2023/2/3,83,（二）岗位评价的内容,岗位评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。这些内容恰恰是工作分析所提供的信息，因此工作分析是岗位评价的基础。也可以说，工作分析是岗位评价的起点。虽然不同的组织进行岗位评

37、价时所采用的标准有所不同，但通常来说，岗位评价的标准大体都会基于以下几个假设，围绕这几个假设来设计评估的要素和标准：一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。,2023/2/3,84,（三）岗位评价的作用,岗位评价就是通过一些方法来确

38、定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评价的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评价的作用具体讲有以下几点：1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。,2023/2/3,85,1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极的参与到岗位评价工作中来，容易让他们对岗位评价的结果产生认同；3、岗位评价的结果应该公

39、开。,（四）岗位评价的原则,2023/2/3,86,1、排列法（又称职位排序法）排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评价方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：（1）成立岗位评价小组；（2）对企业所有岗位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；,（五）岗位评价的方法,2023/2/3,87,排列法个案,下表中是一个小公司的各个职位的排序结果其中有各个评价

40、者的排序，也有最终的结果。某公司的职位排序职位 评估者1评估者2 评估者3 评估者4 评估者5 综合 得分项目经理 1 1 1 2 1 1.2 1市场经理 2 2 2 1 2 1.8 2市场专员 3 4 3 3 3 3.2 3 项目助理 4 3 4 4 4 3.8 4会计 5 5 6 5 5 5.2 5行政助理 7 6 5 7 6 6.2 6出纳 6 7 7 6 8 6.8 7前台 8 8 8 8 7 7.8 8,2023/2/3,88,2、职位分类法 职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。操作步骤：建立评估小组；建立职位级别体系；它包括

41、确定等级的数量和为每一个等级确定定义与描述。等级数量没有固定规定，等级的定义和描述要依据一定的要素进行。将组织中的各个职位归到合适的级别中去。优点：简便、灵活，大量的职位也可以评估；缺点：等级划分有一定的主观性，评估也比较粗糙。,2023/2/3,89,一个组织的职位级别体系部分内容,2023/2/3,90,3、因素比较法,因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。因素比较法基本的实施步骤是：成立评估小组；选择基准职位；普遍存在

42、的、工作内容相对稳定、公认的市场水平。分析基准职位，找出共同的报酬因素；将每个基准职位的工资或分值分配到相应的报酬因素上；将待评估的职位分别与基准职位比较，并确定其分值；将待评估的职位各报酬因素汇总，得到待评估职位的工资；,2023/2/3,91,因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评估结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。但是因素比较法显得比较复杂。使用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表职位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准职位的工资水平。

43、（因素比较法举例）,2023/2/3,92,2023/2/3,93,4、要素计点法（点数法）,点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数方法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是点数法。原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并配以点数计量。,2023/2/3,94,实施步骤：1）确定需评价的岗位。2）搜集职位信息：职位分析、职位描述、职位说明书。3）确定评价因素（报酬因素）。如：责任 知识与技能 努力程度 工作环境4）给评价因素定义。如：努力程度：工作完

44、成对执行者智力、体力和努力的要求。5）评价因素细分子因素。如：责任：风险控制的责任 指导监督的责任 组织人事的责任等6）子因素定义、划分等级。如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由失败后的损失作为判断依据。,2023/2/3,95,等级 评分（1）无任何风险 0（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公 司所造成的影响能明显感觉到。40（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给 公司带来较严重的损害。60（5）有极大风险。一旦发生问题，对公司 造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80 使公司经济危

45、机乃至倒闭。,2023/2/3,96,7）确定评价因素记分总数，即总点数。如：总点数为 1000分。8）确定评价因素的比重并配点。评价因素 权 重 点 值 责 任 40%400 知识和技能 30%300 努力程度 20%200 工作环境 10%100 合 计 100%1000,2023/2/3,97,9）确定子因素的比重并配点 如：责任细分（400点）风险控制的责任 5级 80分 成本控制的责任 6级 40分 指导监督的责任 6级 40分 内部协调的责任 5级 30分 外部协调的责任 5级 30分 工作结果的责任 6级 40分 组织人事的责任 5级 40分 法律方面的责任 5级 70分 决策的

46、层次 5级 30分10）形成岗位评价量表 根据评价因素的权重、分数对岗位进行评价。,2023/2/3,98,2023/2/3,99,案例,清江水电开发育限责任公司的岗位薪点工资制，为每一个想拿高薪的人提供了公平竞争的机会。清江公司岗位薪点工资的薪点，包括岗位薪点、技能薪点、年功薪点和基本薪点4部分，以占比例60%的岗位薪点为主。各个岗位的薪点，由国家专家、领导干部、技术人员和职工代表组成的测评小组，根据企业经营的需要进行科学测评。该公司1100名员工，被测定出岗位648个，不同岗位的工资量化为若干个点，测出的各岗位薪点数，就是岗位薪点，再加上技能薪点(占20%)、年功薪点(占10%)和基本薪点

47、(占10%)，就构成不同岗位的薪点总数。全公司所有岗位所有人薪点的总和除以公司当年工资总额，就得出每一薪点的薪点值。职工在哪个岗位就用那个岗位的薪点总数与薪点值相乘，其得数就是该岗位的薪点工资数。再对职工履行岗位职责、完成领导交办任务和出勤等三个方面情况进行考核，用考核分乘以该岗位薪点工资数，最后得出职工实际工资。目前，清江公司最高岗位工薪是最低工薪的6.8倍，是平均工资的4倍，谁到什么岗位，不靠行政调动，完全靠竞争，过去的“伯乐相马”变成了现在的“赛场赛马”。该公司人力资源部负责人称，岗位薪点工资制度消除了过去薪随人走、岗变薪不变，真正把人和企业都盘活了。,2023/2/3,100,国外两种

48、主要的岗位评价方法简介：美世岗位评估方法（IPE评估系统）海氏岗位评估方法,2023/2/3,101,IPE 系 统(美世评估法),International Position Evaluation System,2023/2/3,102,IPE 系 统介绍,2023/2/3,103,IPE 系 统(1)职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7 环境条件,103,2023/2/3,104,职责规模 职责范围 工作复杂程度,广度,IPE 系 统(2),104,2023/2/3,105,职责规模,105,影响：衡量

49、一个岗位对企业的重要性(影响)以及对企业效果贡献的大小 影响和贡献与岗位 的职责有关,规模：指企业自身的规模。企业的类别、特点（高科技、生产、销售、高 附价值）年度销售额 企业员工总数,2023/2/3,106,机构规模的对照表,106,2023/2/3,107,因素1 对企业的影响(1),107,影响的定义 对企业普通的贡献 有限 对企业的成绩间接影响微小 少于10%一些 对企业的成绩有间接性影响 10-20%相当 对企业的成绩有明显、主要性的影响 20-30%主要 在企业取得的成绩中，有重要、突出的影响 多于30%,2023/2/3,108,因素1 对企业的影响(2),108,2023/2

50、/3,109,因素1 对企业的影响分数表(3),109,2023/2/3,110,职责规模,110,人数：所要监督和管理的下属人员的数量。（包括直接的和间接的）,类别：所要监督和管理的下属人员的类别。,2023/2/3,111,因素2 监督管理,111,2023/2/3,112,职责范围,112,独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。,营业知识面：对其它职能、业务、知识等情况了解的要求。,广度：工作管辖的范围。,2023/2/3,113,因素3 责任范围,级别 营业知识面 额外分数 1 对公司其他职能范围需要了解 5 2 对公司其他职能范围要有较好了解 10 3 对整个公司和国