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1、2007-2009年人力资源发展规划,舜宇光学科技（集团）有限公司人力资源部2007年10月,制定本规划方案的依据 20082010年公司发展战略规划 太和顾问公司与公司高层多次沟通的结果本规划中的问题分析参考本次太和顾问的内部调研报告本规划未包含人员需求分析和人员结构规划舜宇光学科技（集团）有限公司中长期人力资源实施展开计划作为本规划的重要组成部分本规划经执行管理委员会审议，董事会批准后实施各子公司人力资源部应根据本规划制定本公司的年度人力资源规划未经行政总裁许可，本规划不得以任何形式复制、转载或外泄,简要说明,内容提纲,前言公司经营战略（概要）目前发展阶段的主要特征规划方案及阶段性目标人力
2、资源实施展开计划,王文鉴董事长关于人力资源的阐述,企业离开了人，就变成了“止业”人力资源是第一资源，一定要开发好人力资源的增长速度一定要大于财务指标的增长速度企业要做好，第一是人，第二是人，第三还是人，第四还是人，第五还是人,前言,前言,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,自然资源的竞争,资本资源的竞争,技术资源的竞争,人力资源的竞争,市场竞争的几个发展阶段,*自然资源消 费的生产*流程简单*低附加值生产,*资本投入*大规模生产*劳动密集型/资 本密集型生产*资本附加值,*技术领先*专利保护*研究开发经费 投入*技术更新*技术密集型生产*技术附加值,*持续创新*有创造力的想法*具有客户针对
3、性 的服务*个性化的产品*知识管理*智力附加值*学习型组织*团队合作,我们需要什么样的人才？如何获取或培养人才？如何保留并有效发挥这些 人才的作用？应建立什么样的人才机制？应制定什么样的人力资源 管理策略？,前言,传统的劳动人事管理,现代人力资源管理,人力资本经营,企业战略目标实现持续稳健发展,人力资源发展规划,文化,人力资源体系图,愿景使命,经营战略,流程,组织,市场开发,研发,设计,生产制造,仓储物流,客户服务,信息反馈,治理结构,组织设计,部门职责,职位等级,薪酬策略,能力素质,绩效管理,培训体系,职业发展,人员招聘,福利体系,人力资源体系图,前言,环境分析,规划制定,规划实施,有效评估
4、,*公司发展战略*外部环境*内部环境,*确定发展目标*人力资源分析*确认问题不足,*明确组织与职责*确保计划进度*指导与培训*创造有利条件,*规划目标评估*管理方法评估*成本评估*劳动效率分析,*公司中期发展战略*劳动力市场*社会文化、法规*企业文化*企业内部资源*员工期望,*制定规划与目标*规划的实施计划*战略的平衡*资源的合理配置*问题的解决方案*实施保障计划,*人力资源开发与 管理*企业、个人利益 协调*企业内部资源与 技术的利用,*目标与现实差异*规划的调整修订*经济效益的评估*管理方法的提升,人力资源规划的途径和步骤,内容提纲,前言公司经营战略（概要）目前发展阶段的主要特征规划方案及
5、阶段性目标人力资源实施展开计划,做强、做大、走远，成为光电行业的百年老字号,Vision愿景,Mission使命,strategy战略,Core Value核心价值观,为中国光电产业的发展探索腾飞之路,立足光电，坚持国际化道路，成为世界著名企业的名配角,共同创造-与时俱进的创新精神-艰苦奋斗的创业精神-和舟共济的团队精神,公司定位,战略规划思路和方针,坚持名配角战略和国际化道路，充分发挥公司上市优势，整合企业内外资源，实现公司发展方式从量的扩张向质的提升转变，确保企业和谐健康、持续高速发展,战略指导思想,重点对策,1。控制量的扩张速度，重视新事业的开拓。2。加强团队建设，完善组织与管理模式。3
6、。强化研发功能，取得与突破关键核心技术。4。推行精细化管理，建立有竞争力的制造体系。,事业别战略,加快CCM以外的新事业新产品的发展；COB制造规模的扩大 进入世界前四位手机品牌的供应商行列 建立有竞争优势的制造体系,光电事业,目标:CCM中国综合NO。1，进入全球前五位CAGR 60%,建立有竞争优势的制造体系 强化事业本部体制 设立第三制造基地 取得和突破关键核心技术,光学事业,目标:中国国内综合竞争力领先的光学部组建生产基地;CAGR 50%,发展中高端仪器产品 强化市场开发与研发一体化 建立有竞争力的制造体系 推进产品差异化策略,仪器事业,目标：中国国内以中高端产品为主综合技术领先的光
7、学仪器产品制造基地CAGR 50%,优化组织与管理模式 健全人力资源与财务管理模块及其制度 建立资本经营推进与管理体制 重视战略研究与管理 重视集团新项目、新技术的研究开发与对外合作,集团,事业别战略方向,光学技术,光学事业,光学镜头,平面棱镜,光学镜片,仪器事业,测绘仪器,显微产品,光电事业,车载系统,监视系统,摄像模组,机械技术,电子技术,分析仪器,事业范围定位,红外光学,立足光学行业；以光学技术为基础、整合电子、机械技术；发展光学、仪器、光电三大事业,平面镜、滤光片、棱镜,玻璃球面镜片、塑料非球面镜片、玻璃非球面镜片,平面棱镜,光学镜片,三大事业产品发展方向,光学事业,数码相机镜头、扫描
8、镜头、投影仪镜头、手机镜头、车载镜头、安防/监视镜头,红外光学产品,光学镜头,红外玻璃材料、红外镜头、红外相机,自动安平水准仪、激光划线仪、激光测距仪,体视显微镜、生物显微镜、金相显微镜、偏光显微镜 测量显微镜,测绘仪器,显微仪器,仪器事业,光谱仪、色谱仪、质普仪、天平仪,分析仪器,手机摄像模组、数码相机模组,摄像模组,光电事业,安防监控摄像模组系统,安防监视系统,摄像模组,车载摄像系统,车载摄像模组系统,三大事业2008-2010年定位,光学事业,仪器事业,光电事业,打造中国国内成本最低、规模最大的光学部组件制造基地。,打造成中国国内反应速度最快、综合技术领先的光电产品制造基地；手机摄像模组
9、规模进入世界前五位。,成为中国国内综合竞争力领先的仪器制造企业。,光谱技术,光学系统开发设计技术,三大技术发展方向,光学技术,结构设计技术,机械技术,电子系统设计技术,微电子技术,应用光学系统开发技术AF/ZOOM技术光学非球面开发与应用技术红外光学系统开发技术,光学镀膜技术光谱分析与测量技术光谱应用技术,精密机械工艺技术,光学系统结构设计技术仪器仪表结构设计技术,精密模具设计与加工技术成型工艺技术,图像处理与软件技术,电子线路设计技术电子线路制造技术,光学图像处理与传输技术相关软件技术,光学元件制造技术,各类光学元件制造技术红外光学元件的制造技术,2007年-2010年各事业销售收入推移,光
10、学事业,仪器事业,光电事业,2007,事业部,2008,2009,2010,剔出关联交易后合并,14.08亿元,20.48亿元,30.26亿元,39.52亿元,成本最低，规模最大反应速度最快综合技术领先,公司战略特点与人力资源策略,*公司未来的发展战略仍然是以高速增长为主题*发展方式从量的扩张向质的提升转变，更加注重核心技术的掌握与 突破，以提高产品的附加价值，实现速度与效益的均衡、协调发展*重视资源整合，产品经营和资本经营并举,*资本运营，生产规模扩张*市场、客户潜力的开发*技术附加值的提升*管理要求更加精细化*核心技术、管理人才的需求*技术、技能提升的要求*信息技术、管理平台升级,*注重发
11、展个人与团队的协作*强调企业的整体文化*非常注重绩效管理*以有竞争力的薪酬吸引人才*大规模的员工的开发培训计划*同时进行企业内部和外部的招聘*运用“内在激励”多于“外在激励”,公司战略特点与人力资源策略,战略方向,发展目标,关键成功因素,关键人才,*规模最大*成本最低*反应速度最快*综合技术领先,业务发展目标,管理规划目标,资本运营目标,公司战略,*高级经营管理人才*高级战略管理人才*中高级市场策划/开 拓人才*中高级营销人才*中高级研发/技术 人才*中高级国际贸易人才*高级投融资业务管 理人才*高级品牌管理人才*中高级财务管理/分析人才*中高级人力资源管 理人才*中高级培训师*高级法律/审计
12、人才*中高级物流管理人才*中高级制造技能人才,*提高经营绩效*保持核心业务快速增长*不断开发先端新产品*开发新业务*扩大市场份额*提升附加价值,*持续的盈利能力*良好的业务开拓能力*前瞻的创新能力*潜在市场的挖掘能力*丰富的业务管理经验*维持较高的客户满意度,*融资、兼并、投资*扩大生产规模*开拓新事业*创建优秀品牌*新技术的突破,*控制预算与经营成本*提高生产效率和品质*降低制造成本*人均创造价值的提升*构筑人才培养基地*创建高效管理平台,*良好的公司信誉*杰出的资本运作与经营*出色的市场开拓能力*丰富的品牌运作管理经验*卓越的新技术开发能力,*业务流程规范标准化*强化内部监控体系*杰出的内
13、部经营管理能力*系统的人力资源管理体系*丰富的管理与创新经验*高效的内部管控能力,内容提纲,前言公司经营战略（概要）目前发展阶段的主要特征规划方案及阶段性目标人力资源实施展开计划,主要特征分析,国际宏观经济环境和国内经济发展态势良好，光学行业发展前景广阔；公司有清晰、明确的愿景、使命和核心价值观；公司产业结构清晰和战略定位准确，公司业绩持续增长，处在高速成长期；公司刚在香港联交所上市，公司转型和员工要求提升的愿望非常迫切；公司属劳动密集型精密加工制造业，主要竞争对手是外企，作为制造基地的劳动力成本优势正在逐步丧失；市场要求公司的制造技术技能水平不断提升，扩大高附加价值、高难度产品的比例；公司人
14、力资本增长的速度明显落后于公司发展的速度；三大事业群体的发展不均衡，差距还将进一步扩大；,高速增长型企业的普遍特点,持续增长,压力转移,文化离散,*业务管理要求不同*人才需求不同*对人力资源管理的要求 差异化,*企业内在业务的 高速增长*外部的多元化扩张,管理压力,人才压力,*空降兵与地面部队*新老团队冲突,*管理要求更精细*招聘和录用压力大*岗位胜任力有差距*个人发展机会增多,*文化呈现离散型多元化 特征*各种团队之间行为特点 差异化,SWOT分析,外部分析,内部分析,机会Opportunities,威胁Threats,弱势Weakness,优势Strength,规划方案和结果的产出,外部环
15、境分析,2、劳动力市场缺口逐年扩大，劳动力成本逐年上升,3、劳动法规逐步完善，劳动者维权意识不断加强，劳资纠纷矛盾逐步显现,4、公司地理环境缺乏竞争力,5、员工更加关注个人职业生涯规划，流动率上升,1、中国经济发展处在黄金期，未来相当长的一段时间争夺人才仍是主流，尤其是创新型技术人才和高级管理人才,外部环境,薪酬,人才管理,培训,绩效,福利,文化,岗位设置,长期激励,职业发展,现状：离职率68%1420%2530岁的员工中，平均任职时间不足2年 60%以上的员工正在计划跳槽主要原因：没有学习和成长的机会 薪酬福利不公平，没有竞争力 与直接上司关系不融洽,*留人的关键在留心*制度建设要跟上，均衡
16、发展更重要,外部环境分析,2007年9月DDI对中国本土企业的统计报告,内部环境分析,内部环境,1、优秀的企业文化和普遍认同的核心价值观,5、员工对技能、知识提升的要求非常迫切,4、人力资源管理团队的专业素质和能力需要提升,3、人事制度及体系的建设相对滞后,2、企业的高速发展与组织、人才发展的不均衡,人力资源相关数据,人力资源相关数据,人力资源自我诊断,执行程度,制度建设,诊断项目,薪酬,绩效管理,人才招聘,教育培训,职位管理,福利,能力素质,优势分析,二十多年的快速发展，形成了优秀的企业文化和积累了宝贵的成功经验,高层领导理念超前，对人力资源管理高度重视,广大干部员工对公司文化、核心价值观的
17、普遍认同,公司在高速发展过程中，在人力资源政策和流程上表现出适合自身文化的灵活性与适应性,行业发展潜力大，员工普遍对公司未来发展充满信心,优势,主要问题分析（参考太和调研报告）,战略与文化,组织与流程,岗位与职责,薪酬与福利,绩效管理,招聘与培训,职业发展,*战略目标实现手段 及路径困惑*激励机制不完善*研发能力不足*企业管理粗放式*部门间的沟通不畅*文化与管理方式冲突,*定薪调薪机制缺乏*薪酬水平未接轨*内部缺乏公平性*制度体系不透明*福利体系不健全,*招聘渠道狭窄、缺少工具和方法*培训针对性不足*手段单一流于形式,*重引进、轻培养*晋升途径不清晰*缺乏职业规划引导,*职责分工不清晰*推诿扯
18、皮效率低下*多头领导,*管理岗位超员*责权不对等*职责界限不清晰*人岗不匹配*工作量不均衡,*考核周期长、激 励效果差*过分注重结果*目标设定依据不足*不透明、欠公正*不适应强制分布*结果应用不到位,面临的挑战和压力,组织和人事变革的烦恼*业务量、工作量快速变化*人员、流程变动频繁*频繁的组织架构调整*岗位设置、职责的临时性*兼职、人事安排不稳定,薪酬激励面临挑战*考核目标指标的不断调整*员工对公司的期望值*薪酬、激励制度的周期性*计划赶不上变化,企业文化变革与融合*职业经理人来源多元化*职业习惯、管理风格的差异*新老团队的文化冲突*空降部队与地面部队的矛盾,HR规划和巨大的招聘压力*人才规划
19、赶不上业务发展的需要*中高级人才、关键人才的短缺*大规模招聘数量与质量的平衡*余姚地域的吸引力,挑战和压力,内容提纲,前言公司经营战略（概要）目前发展阶段的主要特征规划方案及阶段性目标人力资源实施展开计划,人力资源的基本定位,角色,*经营者的战略合作伙伴*现代管理制度的实践先锋*员工利益的维护者和服务者,*知人善任，实现人力资本不断增值,*人力资本经营最大化,*促进核心竞争能力的提升和发展，使 组织获得持续的增长和价值,宗旨,使命,目标,人力资源的管理理念,优秀的人才是公司发展的核心动力，人力资本开发是每位管理者的基本责任和义务。舜宇所有干部员工应秉承以下价值观以建立成功的人力资源政策。,通过
20、以岗位价值为基础、以能力提升和业绩贡献为导向的公平的薪酬制度和长期激励政策吸引、保留和激励最优秀人才；坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则；为员工提供发挥创造力的独立的自主空间；出现职位空缺时优先考虑内部人员；通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值；建立具有创意的合作气氛，发展良好的工作关系；提倡坦诚有效的沟通。,立足舜宇，结合实际；创新思维，突破传统；建立高效的工作方式；打造现代人力资源管理体系。,在企业快速成长过程中，机遇和挑战并存，要求人力资源管理要与时俱进，借助太和顾问公司的专业优势和经验，不断完善管理体系。,人力资源规划的主导思想,舜宇人才理念,12345 人才
21、开发机制,一个提高,不断提高对人才工作的认识,五个机制,四个关系,三个畅通,两个确保,确保企业发展中拥有“足够合适的人”确保各级管理者有一个令人信服的人才培养和团队建设规划,正确处理现有人才的培养与使用的关系正确处理引进人才待遇与现有人才待遇的关系正确处理专业技术人才“所有”与“所在”的关系正确处理对下属的教育培养与自身素质提高的关系,人才评价机制干部选拔机制分配激励机制内部职称评聘机制考核监督机制,沟通渠道畅通引才渠道畅通人才提升渠道畅通,现代人力资源管理制度及体系的建立和完善注重人力资源专业团队的培养（2007年9月2009年12月）,建立一个“对内有公平性和激励性”，“对外有吸引力和竞争
22、力”的合理的、良性的管理制度和管理平台。这种公平性、激励性、吸引力和竞争力不仅体现在具体的薪酬水平上，同时也体现在职位管理、绩效管理、招聘与培训管理等各项人力资源管理制度的先进性和科学性上。,通过人力资源管理的实践活动，培养一支专业的人力资源管理团队，将人力资源的管理理念与公司文化有机融合，熟练掌握和有效应用管理工具，为实现公司战略目标，引导组织和个人发展，提升组织绩效能力的不断改善提高，为公司创造长期的竞争优势。,人力资源宗旨、使命、目标,人力资源规划的总目标,人力资源发展规划,人才甄选和招聘,职位管理,薪酬管理,福利规划,人事管理,绩效管理,人力资源管理团队的专业能力,职业生涯规划,长期激
23、励,培训与发展,组织优化,能力素质模型,人才管理,信息化建设,根据人力资源各模块的相对紧迫性和薄弱性分析，拟采用以下顺序展开,人力资源规划的基本思路,人力资源宗旨、使命、目标,人力资源发展规划,人才甄选和招聘,职位管理,人事管理,薪酬管理,福利规划,职业生涯规划,绩效管理,长期激励,培训与发展,组织优化,能力素质模型,人才管理,信息化建设,1,15,2,3,4,5,6,7,8,9,13,12,11,10,14,相对薄弱性,相对紧迫性,快速提升,保持现状,着手准备,精细管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,高,低,强,弱,由岗位决定的基本工资,胜任能力Pe
24、rson,由能力决定的基本工资,基于工作目标的设定与绩效评估体系,浮动奖金,绩效表現Performance,由岗位决定的基本工资,基于职位评估的职位体系,岗位Position,基于能力评估的评估体系,由岗位决定的基本工资,由能力决定的基本工资,价值创造,价值评价,价值分配,职位价值,薪酬作用,战略驱动,职位价值为基础的薪酬体系的建立（2007年9月12月）,规划方案和目标（一）,借助太和顾问公司的专业优势、市场薪酬数据和职位评估工具，初步建立职位等级管理体系和基于岗位价值的、以能力和业绩为导向的薪酬体系,规划方案和目标（一）,职位价值为基础的薪酬体系的建立（2007年9月12月）,规划方案和目
25、标（二）,完善绩效管理体系（2007年12月2009年12月）,充分了解绩效指标与战略目标间的因果关系把绩效指标进行横向与纵向分解，层层落实建立绩效目标的考核与跟踪机制完备激励机制，将绩效结果与薪酬挂钩创造以绩效为导向的企业文化与行为确认与绩效管理有关的重要技能信息技术及时、有效、准确、透明,战略目标分解,绩效管理,1.理解战略和经营计划,2.建立关键绩效指标,3.设定绩效目标,4.进行绩效审核,5.评估与激励挂钩,高层,中层,基层,平衡记分卡,目标管理,人事考评,企业整体绩效,业务流程绩效,具体岗位绩效,结果 行为,规划方案和目标（三）,保留核心人才的长期激励机制的完善（2008年3月7月）
26、,业绩贡献,人才评价,人才激励制度,信托结构,退出机制,期权期股,长期激励,长期激励机制设计原则 个人的长远利益和公司的长远利益相联系个人的收益必须和公司价值的增长相联系，并和个人的岗位业绩相结合根据激励与约束相对称的原则，个人也必须付出一定的成本，并承担一定的风险除了针对公司现有人员外，还要考虑未来新加入公司的优秀骨干人员的激励问题,人力资源部,财务部,董事会,外部顾问,法务部,员工持股数量的确定可以从下面几个维度进行考虑：历史贡献主要考虑是企业创始人、在企业的服务年限等 员工能力素质科学的方法是能力素质评估，比较简单的方法是考察员工学历、经验、技能资格等硬性指标 绩效考核员工在股权激励计划
27、实施前一段时间内的绩效考核结果（对公司业绩增长的持续贡献）,Step 1.确定本次授予与预留股份比例,Step 2.确定高、中、低层的持股比例,Step 3.确定各岗位的持股数量（区间）,Step 4.确定各员工持股数量,对公司业绩持续作贡献的核心人才,规划方案和目标（三）,保留核心人才的长期激励机制的完善（2008年3月7月）,根据公司保留关键人才的需要，针对关键人才的福利需求，选择相关的福利项目，实施灵活的、弹性的福利政策，进一步补充和完善激励制度,规划方案和目标（四）,福利体系的充实和完善（2008年7月9月）,国家和地方法律法规、相关政策规定的福利,公司补充的福利,A套餐,B套餐,C套
28、餐,D套餐,关键人才,全员享受,岗位等级,服务年限,员工实际能力测评,岗位标准模型,员工实际能力与标准模型对比,针对性措施,行为标准,行为模块1,行为模块2,行为模块n,行为标准项1,行为标准项2,行为标准项3,Skills 技能,Self-Image 自我形象,Knowledge 知识,Attitude 态度Value 价值观,Traits/Motives个性/动机,易于培养与评价,难以评价与后天习得,素质洋葱模型,规划方案和目标（五）,能力素质模型的建立和应用（2008年3月12月）,晋升,轮岗,培训,规划方案和目标（五）,能力素质模型的建立和应用（2008年3月12月）,规划决策 全局观
29、念(5.0)战略思考(4.5)信息分析(4.5)制度构建(4.0)前沿追踪(4.0),规划方案和目标（五）,发展理念,基础素质,团队管理,业务管理,规划决策,发展理念创新(4.0)市场导向(4.0)学习发展(4.0)以客户为中心(4.0),团队管理激励(4.0)培养他人(4.0)授权(4.0)团队整合(3.5),业务管理公关能力(4.0)沟通协调(4.0)计划推行(4.5)业务支持(4.0),基础素质系统思维(4.5)自律(5.0)成就导向(4.0)内省(3.5),例：某部长能力素质标准,能力素质模型的建立（2008年3月7月）,规划方案和目标（六）,招聘渠道的拓宽和有效招聘（2007年10月
30、2009年12月）,1.人力资源发展规划,2.人员需求计划,3.确定招聘计划,4.实施招聘、试用,5.评估与正式录用,公开招聘,社会网络,内部选拔,*人才市场*互联网*大学校园*职业技术学校*各省市劳动厅局,*熟人推荐*猎头公司*职业介绍所,*内部提升*内部轮岗,*一线作业员工*大学应届毕业生*基层员工*可替代性岗位,*核心技术骨干*中高层管理人员*专业性岗位,*有潜力的员工*中基层管理人员,*确保生产需求*注重公司宣传*压缩招聘成本*控制流失率,*岗位胜任力*动机与价值观*必要的测评工具,*着重激励性*增加组织活力,传统招聘活动,人力资源市场营销,创建优秀雇主品牌,规划方案和目标（七）,达成
31、公司战略的需要业务发展的需要任职资格的需要员工个人发展的需要,教育资源讲师课程场地经费时间设备,教育实施,教育动机员工动机：个人能力提升升职升级职务危机公司强制要求组织动机：业务拓展管理提升业绩压力,职业教育的充实与升级（2007年10月2009年12月）,教育需求,教育计划,评估改进,规划方案和目标（七）,建立一个人才培养机制比好的招聘和人才选拔机制更重要,现在,愿景,将来,人力资源部培训课,舜宇集团教育培训中心,舜宇集团管理学院,输血,造血,根据专业能力素质模型针对不同层级和不同岗位的能力要求，配合绩效管理体系，有针对性地通过实施培训提升员工的能力水平,职业教育的充实与升级（2007年10
32、月2009年12月）,培训体系图（点击打开）,Tell教授,Show演练,Do体验,TSD培训理念,加快人力资源管理信息系统的推广和应用，实现人力资源的信息储存和基础实务的标准化；通过人力资源管理信息化的实施和应用，对人力资源管理流程改进和优化大幅提高效率，减少人力资源专业人员在行政事务上的处理时间和精力,规划方案和目标（八）,人力资源管理信息系统的推广应用（2007年5月2008年12月）,职业生涯规划及发展通道的建立有利于提升员工的满意度，根据公司的需要确定职业发展的职位序列，并为这些职位序列进行职业发展的设计，提供职业发展通道,规划方案和目标（九）,职业生涯规划及发展通道的建立（2009年2月5月）,任职资格等级进入,五级工程师,一级工程师,任职资格晋升,培训发展,任职资格晋升,培训发展,职业生涯规划,（例：成就导向）,技术类,图 同一职业生涯序列的素质分级举例,内容提纲,前言公司经营战略（概要）目前发展阶段的主要特征规划方案及阶段性目标人力资源实施展开计划,人力资源规划（点击打开）,造就卓越的人力资源专业管理团队,建立和完善现代人力资源管理体系,结束,一系列的人力资源管理实践活动,实现的公司战略目标为持续稳健发展提供支持和保障,
