协鑫集团集团组织结构(2).ppt

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1、香港协鑫（集团）控股有限公司管理咨询项目第一阶段：组织结构设计调整方案,中企东方资产管理有限公司2003年10月 上海,2,本报告使用,本项目报告仅供香港协鑫控股集团有限公司内部使用，未经德隆上海中企东方资产管理有限公司书面许可，不得向香港协鑫控股集团有限公司外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用和复制。本项目报告属机密文件，仅限香港协鑫控股集团有限公司内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。对于违反上述限制的人员和机构，德隆上海中企东方资产管理有限公司和香港协鑫控股集团有限公司有权采取有效措施，并追究相关责任,3,项目整体计划确认,本项目旨在设计适应协鑫集团发

2、展的组织结构、业务流程和考核体系。现阶段是组织结构设计，其目的是为协鑫集团设计适应集团发展的组织机构，并为项目后期业务流程设计、岗位评估及薪酬设计、绩效管理等工作成功的开展奠定良好基础。,1,2,3,4,协鑫集团现状诊断，组织结构初步设计方案,协鑫集团战略描述、组织结构细化设计,协鑫集团管理流程、财务体系设计,协鑫集团薪酬体系、绩效管理和考评体系设计,4,关键会议：,项目启动会.,中期汇报,最终报告,2.整体战略描述,3.组织结构总体框架,1.尽职调查、企业诊断,4.新部门设置、定编,5.组织运作流程,6.财务体系,7.薪酬体系,8.绩效管理考评体系设计,工作计划,10.9,10.14,10.

3、28,12.8,11.7,12.25,10.18,中期汇报,5,15,5,20,14,14,14,40,11.24,沟通,5,报告目录,第一章：组织结构设计理论第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构总体框架,6,“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”,美国商业周刊,“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”GE公司首席执行官 Jack Welch,7,一般来说，组织结构主要有四种类型,组织结构类型一职能式结构,组织从下至上按照相

4、同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。,组织结构类型二事业部式结构,组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。,组织结构类型三区域式结构,组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。,组织结构类型四矩阵式结构,一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当

5、纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。,8,四种组织结构的示意图及优劣势职能式结构,职能式结构的优势和劣势,职能式结构示意图,总裁,工程,市场,制造,9,四种组织结构的示意图及优劣势事业部式结构,事业部式结构的优势和劣势,事业部式结构示意图,总裁,产品事业部1,产品事业部2,产品事业部3,10,四种组织结构的示意图及优劣势区域式结构,区域式结构的优势和劣势,区域式结构示意图,总裁,东部,南部,西部,11,四种组织结构的示意图及优劣势矩阵式结构,总裁,市场,制造,事业部1,事业部2,矩阵式结构的优势和劣势,矩阵式结构示意图,12,GE事业部制管理的总体理念,13,事业部是重

6、要的组织形式之一,从法律地位上看，事业部制可以是子公司以外的非法人机构，它们对外发生的债务关系，总公司要承担责任。事业部制是一种适当分权制，对外有经营权。没有法人权，但可以称其为委托法人，即在受总公司委托后，事业部可以对外签订合同，法律上承认有效 事业部通常按照产品或者经营区域划分 在实际上，有些企业常常是多种组织形式并行。如联想集团下面有事业部、分公司和子公司等,事业部的法律定义,公司以集权化管理为前提，事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务 事业部结构具有众多优点，如组织明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；培

7、养和考验经理人担任高级管理的责任 事业部组织需要一些特定的条件：不能有软弱的“中央”，凡影响企业整体性或未来利益诸方面的决策，尤其是用人权和财务权方面，均应由中央管理阶层作出决定 高层管理必须与各事业部分开设置 事业部规模不宜过大或过小 完整的事业部结构。从理论上说，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”,事业部的组织结构,14,事业部制的控制和导入必须考虑一些关键因素,事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散经营”。其优点有二：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，更宏观更全面地把握企业发展方向；二是经营部门可拥有更多的自主权，

8、具体经营决策更快捷。其缺点也有二：一是拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性；二是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制，是企业扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题,事业部的导入,1充分授权，明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，放大事业部的优势。2严格考核，注重事业部的绩效 事业部是企业的利润中心，

9、必须注重对事业部销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励事业部积极扩张，同时兼顾效益和资产责任3“人财两得”，抓住事业部的“牛鼻子”事业部的重要人才资源是企业的人才资源，高层管理岗位应由总部公司直接任免。对事业部的财务控制主要有以下几方面：1）预算控制 依据预算对事业部的收支进行总量控制。2）融资控制 公司统一融资，事业部对资金实行有偿占用。3）现金控制 对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责。4）利润控制 事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配,事业部的控制,15,国际上集团管理组织结构理论的发展,当前多种管理组织共同存在，都有成功案例。具体采用什么组织结构

10、取决于各集团的具体条件（业务规模、多元化程度、赢利模式、股权结构）,16,控股公司制是事业部制基础上更大程度的分权,又称母子公司，指依靠拥有其他公司达到决定性表决权的股份，而行使控制权或从事经营管理公司的控股公司不但拥有子公司在财政上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定有决策权，甚至直接派人去经营管理。,控股公司,大量节约集团化所必须的资金。假设拥有其他公司51的股份即能达到支配目的，则与收买或合并（建立事业部）相比，只需要一半的资金；子公司都是市场竞争中的独立法人实体，都是利润管理的彻底分权化单位，具有独立的经营管理机构，并独自负有利润责任，拥有独立的筹资能力

11、。母公司无需承担子公司的债务责任,主要特点,与事业部制比较,比较内容 事业部制 控股公司制,法律地位不同 非独立法人，内部模拟 独立法人,承担责任不同 承担经营指标，集团承担法人义务 独立融资偿债，承担法人义务,独立程度不同 较低，受集团约束大 较高，受约束小,战略资源可整合程度 事业部间较易进行资源 独立法人，不同公司间整合难度大,17,事业部制组织结构案例,18,事业部制举例：美的集团,美的集团股份有限公司,空调事业部,家庭电器事业部,压缩机事业部,电机事业部,厨具事业部,磁控管公司,二级公司,二级公司,二级公司,二级公司,二级公司,资料来源：美的网站,1968年，美的成立。创业时的美的，

12、需要高效的决策机制，直线式管理简单直接、环节清晰。当美的规模逐渐壮大，直线式管理弊端渐显1996年，美的开始酝酿事业部管理。1997年，改革全面铺开。集团总部负责总体发展战略、产业发展取向、资本运营和品牌管理，原有5大类产品生产单位改建为事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实给企业带来了活力改革前，美的高层整天忙于具体经营事务。实行事业部制后，高层从日常工作中解脱出来，有更多的时间思考企业文化、经营方针、增长方式、组织发展、管理机制、市场定位等战略问题,19,事业部制举例:海尔集团,海尔集团,财务部,人力资源部,企划部,总裁办,冰箱事业本部,冰箱事业部,小家电事业部,

13、采购部,冰箱一厂,销售公司,冰箱二厂,空调事业本部,利润中心,成本中心,管理中心,投资中心、战略决策中心,收入中心,资料来源：海尔网站,20,上海良友集团有限公司,总经办,人力资源部,财务部,审计监察部,面粉事业部,战略与投资发展部,党委办,企划部,综合事业部,上海市粮科所（研发中心）,油脂事业部,房产公司,粮食事业部,乐惠食品公司,乐惠米业公司,乐惠物流公司,良菱配销公司,进出口公司,信息中心,莱什保健品公司,储备业务部,海狮油脂公司,东源油脂公司,东辰粮油有限公司,三添食品有限公司,油脂仓储公司,金伴食品有限公司,良友便利公司,酒店公司,期货公司,红东食品公司,上海贸易学校（教育培训中心）

14、,福新面粉公司,粮食仓储分公司,组织结构设置举例：良友集团,资料来源：良友网站,21,报告目录,第一章：组织结构设计理论第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构总体框架,22,如何建立一流的组织管理体系,23,根据协鑫集团的发展战略、管理模式和业务格局，按照以下原则对协鑫集团的组织结构进行优化,权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任

15、务的统一性,执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象,以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施,精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高,24,公司的战略取向需要通过相应组织设计来予以保证,公司的战略取向,相应的组织设计要求,统一并提升公司整体品牌形象个性化的服务加强对大客户的开发与服务积极开发、推广新的数字业务 积极应对市场变化和竞争对手快速处理订单。,集中、统一的公司品牌、形象管理部门客户导向型组织设计与增强的客户关系管理独立的大客户开发、服务部门专门

16、的新业务开发部门反应灵活的组织流程式，跨部门组织结构。,25,没有最好的组织结构，只有最适合的组织结构,区域型,产品导向型,功能型,矩阵型,26,麦肯锡7S,Styles管理模式,Skills技能,Staffing人员,Sharedvalue,共同价值观,Strategy,战略,Structure,组织结构,27,管理模式、组织机构与集分权设计,28,在企业整体组织管理体系设计中，对于管理模式的确认与相应组织机构的设计，以及对公司集分权的设计是两个关键环节,29,管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理,公司与下属分公司的关系,公司与下属分公司的关系

17、,公司与下属分公司的关系,公司与下属分公司的关系,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务指标控制资本运作企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育战略规划战略管控相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理营销销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有

18、地域 局限性,三种不同的管理模式对比,30,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,网络,市场运营,财务,人事,渠道,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司作为利润和成本中心的统一体进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,技术,战略,网络,市场,综合,财务,人事,31,而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部

19、业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有教强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等）总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力-市场经营-网络-技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系,32,战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与

20、服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化战略控制部和财务部的建设-战略控制部将具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能市场、网络、技术等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务,33,总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定,特征,举例,集权,分权,关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定,品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络

21、升级,短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策,网络维护市场推广渠道发展,34,集分权的有效设计有助于消除企业上下权责不清的现象，在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制,35,报告目录,第一章：组织结构设计理论第二章：组织结构设计原则第三章：组织结构总体框架,36,协鑫集团目前组织机构分析,37,目前组织构架图,董事会,总裁,咨询委员会,项目评审委员会,项目评审委员会,科技委员会,考核委员会,招投标委员会,综合计划部,人力资源部,集团办公室,协众公司,越源公司,制造项目管理部,协电公司,营运事业部,燃料公司,南京代表处,工业园项目管理部,

22、招标办,营建事业部,水务项目管理部,房地产项目管理部,海外项目管理部,副总裁,助理副总裁,人力资源总监,审计部,财务部,资产管理部,财务总监,投资拓展部,战略规划室,法律事务部,投资拓展总监,营运总监,监察部,助理副总裁,营建总监,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,助理副总裁,38,上海管理中心,运营项目,在建项目,其他公司,目前管理体系的特点：扁平化的组织架构 直线式的管理,目前管理架构分析,目前管理体系的优点：决策权集中 减少了中间层管理人员,39,协鑫集团管理中的根本性问题和主要表现,多个跨专业业务、跨地区项目的快速发展，管理跨度迅速增大，对公司领导方式、管理流程、人力资源开发提出

23、了严峻的挑战，矛盾和问题日渐突出。组织结构越来越不适应公司的快速发展。,管理层重叠、错位和缺位现象明显,集权和分权的平衡方面，分级授权管理制度未有效地执行,以市场机遇为导向的领导思维远远超过公司组织管理体系的反应速度,管理跨度过大，对基层的管理和监督难度迅速加大,管理信息系统发展滞后,越级汇报和越级管理，带来公司管理流程的紊乱,人才开发和培训滞后于项目的开发,战略与执行的脱节,40,各部门在关键业务流程中的分工,牵头,参与,执行,决策,信息中心,资产管理部,制造公司,水务公司,燃料公司,投资拓展部,财务部,战略规划室,综合计划部,审计部,法律部,集团办公室,人力资源部,监察部,营建事业部、在建

24、电厂,燃料,运行管理,收购,设备成套,建安施工,设计,资本运营,营销与市场,营运,营建与收购,投资决策,项目评估,战略规划,地产公司,营运事业部、运营电厂,协众、越源公司,协电公司,招标办,关键核心业务流程,领导班子、部门、公司,维修,公司领导,41,建立以战略为导向组织结构,42,吸引力大,吸引力小,弱,强,竞争力,能源,水务,市场潜力,物流,置业,制造,能源（电力）为集团利润的主要来源未来3年我国电力需求将保持10%的增长率；由于各地新增大量装机，随着电力供需矛盾将逐步缓解。发电企业的收益将降低。发电企业的竞争优势体现在成本、规模、环保等方面。,物流业为集团控制成本的重要手段物流产业发展迅

25、速，但集团资源有限，短期无法取得竞争优势。需要在采购、仓储、运输、信息化等环节加强控制，提高效率。,水务为集团即将进入的领域行业需求稳定受经济周期波动影响小，具有良好的流动性和稳定的现金流回报；属于新兴行业，处于快速发展阶段。投资关键因素：水价、管网、运营成本。,制造业成套设备、钢结构、保温等行业为集团控制成本的手段。烟气脱硫产业今后三年市场规模将达100亿元，目前行业毛利率在20%30%之间，净资产收益率10%左右。,公司战略导向分析,43,香港协鑫集团希望通过相关产业的扩张实现高速增长,主要业务,热电厂建设热电厂经营燃气电厂,主力电厂的建设主力电厂的经营主力电厂的收购,其他发电产业电力相关

26、产业,其他公用设施产业,协鑫集团主营业务非常突出，主要围绕电厂的建设、经营、设备成套、物流、收购等电力生产的产业链进行运作；依靠电力能源产业所积聚的人才、技术、政府关系等资源，向水务、地产等多元产业扩张，打造以电力为主的基础设施产业集团。,抽水蓄能垃圾发电电力设备制造,协鑫集团投资战略规划报告及访谈整理,44,协鑫集团未来五年的战略展开,业务战略的时间展开,水务、燃气等其他产业发展壮大20062008期间在资本运作成功的基础上，加快向其他产业拓展的力度，初步形成以电、水、气等基础设施产业为主的国际化产业集团,向京津塘、珠三角地区拓展根据电力市场的发展状况，加强其他地区电厂的建设力度，形成集团电

27、力产业的初步规模；有选择的进入其他产业；加快资本运作步伐，争取上市成功；,协鑫集团投资战略规划报告及访谈整理,45,投资,经营,营销,资本运作,建设,公司价值链系统的分析,协鑫集团投资战略规划报告及访谈整理,46,运营系统,人力资源,领导风格,共同,价值观,组织,愿景、战略、模式、核心技能需要得到公司组织体系的支撑,协鑫集团投资战略规划报告及访谈整理,47,协鑫集团组织结构优化考虑的主要因素,目标：是支持协鑫集团的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力。考虑现阶段协鑫集团的实际情况（如部分新业务领域仍然需要总部的指导等），分阶段有步骤的逐步推进，不能急于求成寻找最优化

28、而不是最完美的方案,集团总部的定位为：战略决策中心、投资中心、业务指导中心和管理服务中心对不同股权构成、产业类型的子公司采取不同的组织管理模式结合拓展产业链的战略目标，在总部职能部门设计上强调专业化管理清晰界定下属公司与各职能部门之间的管理关系基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设，并设立相应部门,协鑫集团组织结构调整考虑因素,基本假定和目标,48,协鑫集团组织结构优化思路,健全董事会管理制度，明确董事长、总裁、副总裁职责分工；建议将各委员会进行职能界定，进行合并，作为非常设性机构存在，由总部各职能部门经理担任委员会秘书，牵头会议组织工作；建立战略管理部，负责战略制定、资

29、本运作动职能；建议信息中心独立，直属总裁管理，尽快制定信息建设规划。随着集团的发展壮大，下属公司的权力越来越大，监控难度增大，设立独立的监察部非常重要 建议将该部门职能进行调整，资本运作职能划归战略管理部，资产管理职能划归财务部,董事会、董事长、总裁职能分工不清，董事会制度未建立；六大委员会职能虚设，不能有效发挥作用，徒增管理流程，造成人员经理浪费；作为一个高速发展的企业，企业战略制定有着非常重要的作用 作为企业重要信息来源和管理中心的信息中心放在营运部中，不利于集团信息化建设、不利于对生产进行监控、不利于下属机构的考核；监察部职能未有效发挥 资产管理部与其他部门职能设计有交叉,职能分析,建议

30、,49,协鑫集团组织结构优化思路（续）,建议将三部门职能进行重新分配，增强财务管理、审计检查、计划考核的职能；将营运部改组为营运事业部，保留营运公司的牌子；营建部改组为营建事业部，保留营建公司的牌子，管理中心下移，进行目标、责任考核；建议将成套设备、钢结构、脱硫、环保公司等于电力设备制造有关的公司合并管理，成立制造事业部或控股公司；将越源、协众、燃料公司等于物流事业相关的业务合并为物流事业部进行管理。如果水务、置业业务与电力业务要齐头并进，可以分别设立为水务、置业事业部，提升地位，促进发展；如果目前仅是根据集团需要作为补充，可改组为子公司，独立经营；,财务部、综合计划部、审计部在部分职能设计上

31、有交叉现象，造成管理难度加大。营运部、营运公司、下属电厂，营建部、营建公司应进一步合理定位，理顺管理关系；成套设备、钢结构、脱硫、环保公司等小公司应该集中管理；类似，越源、协众、燃料公司等业务类似的公司也应集中管理，降低总部管理的难度；水务、置业等多元化的公司，作为主业发展的有效补充，应有明确的战略；,职能分析,建议,50,决策中心,结论：建立与决策中心、管理中心、成本和利润中心相对应的、以战略为导向的组织结构,集团战略制定、投资决策、监控体系、信息平台建设、资本运作等关键问题的决策,管理中心,利润/成本中心,董事会,上海管理中心,下属各事业部,重点负责对事业部的服务、管理、监督和对外事务，用

32、计划和考核来管理下属公司,负责集团年度经营任务指标的实现，在授权范围内管理下属公司,51,协鑫集团最高决策层应是董事会，负责集团战略制定、投资决策、监控体系、信息平台建设、资本运作等关键问题的决策,负责招集股东会，执行股东会决议并向股东会报告工作决定集团及下属事业部、控股公司的发展战略 决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取公司的工作报告并作出决议；决定公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。,董事会

33、功能定位,董事会,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,委员会,委员会,52,制定集团发展战略 根据战略需要优化资源配置 投、融资的管理 参与并监督影响公司战略的重大经营活动 监控各下属事业部、各公司的绩效 与重要外方（如政府、重大客户、合作伙伴与媒体等）保持良好关系 公司形象与品牌管理 作为人力资源中心，保证高级管理人才的供给和效用 加强财务管理和审计职能，建立管理控制程序 提供管理技术支持,上海管理中心功能定位,协鑫集团上海管理总部重点负责对事业部的服务、管理、监控和对外事务，用计划和考核来管理下属公司,上海管理中心,招标办,监察部,53,各事业部负责执行集团发展战略，实现集团度经营任务指标，在授

34、权范围内管理下属公司,下属事业部功能定位,组织制定业务发展战略，参与集团战略制定 参与业务战略重大经营活动（如并购、改扩建、技术革新等）在集团授权范围内进行投资、资金使用审批 参与预算制定，跟踪、控制预算执行 组织制定子公司年度经营计划并实施跟踪控制 监控各下属公司的绩效 协调子公司之间的业务关系 与重要外方（如重大客户、合作伙伴等）保持良好关系 参与对下属公司主要经营者的考核奖惩，提出任免建议 加强经营分析，为集团总部决策提供参考 事业部总经理应当作为集团的核心管理层成员，参与集团的重大决策,上海管理中心,董事会,制造事业部,制造事业部,制造事业部,制造事业部,制造事业部,制造事业部,54,

35、各业务板块组织结构适应性分析,55,方案架构,决策中心,管理中心,成本/利润,非常设机构,招标办,信息中心,人力资源部,集团办公室,综合计划部,审计部,财务部,战略管理部,投资发展部,监察部,法律部,制造控股公司,物流事业部,营建事业部,营运事业部,公用事业控股公司,置业控股公司,驻各地办事处,上海成套所,56,方案优缺点及改进措施,事业部的设立增加了管理的层级和岗位,因人员问题，部分事业部的机构不可能一次设置到位；设立控股公司的板块要进行股权重组,集团高层从具体项目的管理中解脱出来，有更多的时间思考企业战略、投资决策、财务规划、人力资源规划、企业文化等战略问题。采用事业部/控股公司制后，有利

36、于价值链系统上各个业务板块的自主经营和发展，有利于其市场化的发展。业务相近的公司和部门（如物流板块、制造板块）的重组，有利于降低管理成本，形成规模优势和协同效应。通过事业部或控股公司适当放权，调动各个层面的积极性，有利于各业务板块的拓展。在放权的同时，通过法律、检察、招标和信息的管理等手段加强监督和控制,优点,缺点,合理的集权和分权，加强监控体系 人员随事业部的发展逐部到位 股权结构的优化利于公司的发展,改进措施,57,基本方案,招标办,非常设机构,信息中心,综合计划部,审计部,财务部,监察部,法律部,58,物流事业部,物流事业部,越源公司,协众公司,江苏天能煤矿,其他合资煤矿,燃料（销售)公

37、司,航运公司,下属公司,主要职能,负责,制定,监督,协助,落实,59,营建事业部,营建事业部,下属公司,主要职能,负责,制定,监督,协助,落实,扬州港口,丰县鑫源,嘉兴协鑫,徐州中试所,太仓港二、三期,徐州龙固湖州练市南通如东浙江嘉兴南京六合太仓鹿河扬州高邮扬州宝应桐乡洲泉镇江丹阳南京江宁北京亦庄连云港赣榆大屯煤电镇江句容南京化工园,筹备项目,60,营运事业部,营运事业部,下属公司,主要职能,负责,制定,监督,协助,落实,61,协鑫制造控股有限公司,制造控股有限公司,成套设备公司,钢结构公司,脱硫设备公司,保温材料公司,苏源环境公司,下属公司,主要职能,负责,制定,监督,协助,落实,62,协鑫

38、公用事业控股有限公司,公用事业控股公司,治江区域水厂,。,下属公司,主要职能,负责,制定,监督,协助,落实,63,协鑫置业控股有限公司,置业控股有限公司,下属公司,主要职能,负责,制定,监督,协助,落实,苏州协鑫置业,。,64,新的业务流程分工,牵头,参与,执行,决策,法律部,集团办公室,人力资源部,监察部,置业事业部,投资拓展部,财务部,战略管理部,综合计划部,审计部,营建事业部,燃料,运行管理,收购,设备成套,建安施工,设计,资本运营,营销与市场,营运,营建与收购,投资决策,项目评估,战略规划,水务事业部,物流事业部,制造事业部,营运事业部,关键核心业务流程,领导班子、部门、公司,维修,公司领导,信息中心,招标办,65,其他设计方案（根据总裁、副总裁分工的不同和业务发展战略的不同）,66,其他方案一,招标办,董事会,总裁,非常设机构,信息中心,综合计划部,审计部,财务部,监察部,法律部,人力资源部,集团办公室,67,其他方案二,招标办,董事会,总裁,非常设机构,信息中心,人力资源部,集团办公室,综合计划部,审计部,财务部,监察部,法律部,战略管理部,投资发展部,驻各地办事处,68,其他方案三,法律部,董事会,总裁,非常设机构,招标办,人力资源部,信息中心,综合计划部,审计部,财务部,监察部,集团办公室,69,=谢谢！=,