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1、,激励员工的表现,基于4S店运营的上海大众领导力发展课程,激励型领导介绍,通过学习改善绩效,时间,绩效,好,更好,更好,更好,更好,绩效阶梯,差,合格,优秀,非凡/卓越,学习的环境、领导力、沟通,让员工清晰了解如何完成工作,监督与跟进、确保任务得到完成,支持、引导、及时提供帮助,激励员工，让员工持续提升,1,2,3,4,领导者的角色,领导者是天生的，不是后天造就的领导就是官僚必需要有魅力有一个标准的方式不可能同时既是管理者又是领导者仅仅需要一些常识就可领导,误解,事实,领导者是后天成就的而非天生领导在任何层级都会出现魅力并非先决条件没有绝对正确的固定的领导方式你既可领导又可管理领导力是可学习的
2、,对于领导力的误解和事实,沟通,普通领导者,优秀领导者,卓越领导者,楷模,激励,卓越的领导者,资料来源：高尔曼(Goleman)1998,激励型领导的情商,自我醒觉 了解自己的情绪以及其对他人的影响自律 控制破坏性的冲动，营造信任和公平的环境自我鼓励 展示工作的热情和成功的欲望，总是要超越别人的期望设身处地 理解他人的情绪、在做决策时与其他因素一起考虑别人的感觉社交技能 友好的管理各种社会关系、建立社交网，建立共同兴趣、领导变革,21世纪需要怎样的领导力？,日新月异的领导力环境,世 界,人,四个不同时代的员工,沉默的一代(1925-1942)大约有6300万繁荣的一代(1943-1961)大约
3、有7700万X一代(1962-1981)大约有4400万Y一代(1982-1998)大约有7000万,今天职场的员工包括以下四代:,资料来源,新墨西哥大学研究,摩托罗拉领导胜任力研究,伍德鲁弗对英国X一代的研究,四个不同时代的员工,礼节性,对权力无所谓,挑战权威,敬重权威,3.对权力的观点,不愿意付出,基于人际关系,无条件贡献,5.人际关系,自我意识,团队意识,公民意识,6.观念,胜任力,工作量与贡献,层级关系,4.基于的领导,渴望自主的,被动的,有责任心的,2.工作道德,谨慎的,怀疑的,乐观的,实干的,1.性格概述,Y一代,X一代,繁荣的一代,沉默的一代,你的风格适应员工的特征吗？,领导风格
4、自我测评,领导风格自我测评1,情境领导,在任何一个组织和团队中，员工负责的每一个任务，不一定处于同一发展阶段高效的领导者分析员工的发展阶段以及了解组织和团队所处的情境通过选择恰当的领导风格、根据员工现状和发展阶段，基于这情景选择合适的领导风格来提高整体表现,情境领导的核心针对员工发展阶段，采用适当的领导风格，塑造一个积极高效的工作环境，帮助员工完成任务，显著改善员工绩效,情境领导理论,情境领导的观点：领导即影响,做一个领导者，你的主要的职责就是通过你的引导，帮助员工们实现他们的目标，来帮助组织完成目标有效的领导会根据员工的发展阶段和不同情境的需要，适时地调整自己的领导风格，达到实施影响和引导的
5、最佳效果,情境领导的信念,领导者相信人可以并且愿意发展领导者相信员工喜欢参与和沟通领导者相信领导需要和员工建立一种合作伙伴关系,根据员工的发展阶段调整自己的领导方式，帮助4S店的员工不断发展其能力，并持续提高绩效通过对团队内处在不同发展阶段的员工提供个性化的支持、帮助和指导，将手下的团队发展成高效、自治的团队通过情境领导的学习掌握领导和激励艺术的核心，学会有效地授权并实现经理的自我管理建立一种良性的企业文化与工作氛围，使员工感觉有价值、被尊重并真正用心投入到4S店的共同事业中,情境领导的好处,诊断情境有效诊断员工状态：敏锐地体察到员工状态的变化和发展，确定他们在某一阶段的发展需求灵活性灵活调整
6、领导风格：适时而灵活地调整领导风格，选择与员工状态相匹配的领导行为，以有效满足员工的需要绩效合伙人就员工所需要的领导风格与员工达成共识：从而根据他们不同的发展水平及其变化灵活地运用各种领导风格，共同协作，创造绩效、并实现个人和组织的目标,运用情境领导需要掌握的三个技巧,情境领导技巧1诊断情境,能力知识和技能可迁移的知识和技能意愿信心积极性,员工的四个发展阶段,每种发展状态的典型特征,诊断员工发展阶段所强调的并不是某人的整体经验和绩效，而是针对一个具体的工作任务其能力与意愿认为员工的发展阶段是恒定不变的认为信心就是胜任力诊断其潜力而非表现出来的知识和技能,诊断员工发展阶段时的常见误区,情境领导技
7、巧2灵活性,支持性行为,领导力的两大行为,指令型行为,领导者设定目标、阐明期望告诉员工需要做什么、什么时候做以及如何做密切指导、监督并评估绩效表现,具体行动设定目标详细布置密切指导实时监督评估绩效,支持性行为,领导者参与双向沟通倾听并提供支持和鼓励邀请员工参与决策制定鼓励并辅导自主解决问题,具体行动询问（询问意见和建议）倾听辅导（解决问题）解释（为什么）鼓励,D4,D1,D2,D3,高,低,员工发展阶段,(低),(高),支持性行为,指 令 性 行 为,指 令 型,情境领导模型,(高),S2,辅 导 型,高指令，高支持,你是哪一型？,领导风格自我测评,领导风格自我测评2,S2,S1,S4,S3,
8、不同风格的领导与员工的互动方式,在这所有的4种风格中，领导者都需要就目标与期望达成清晰一致的理解监督绩效表现并提供反馈肯定员工的成就提供资源，帮助员工克服遇到的障碍支持员工的渴望与抱负，提供使员工发展的机会,四种领导风格的共同行为,领导力不是你给与员工做些什么，而是你和员工一起做些什么根据员工不同的发展水平运用不同的领导风格，从而更有效地帮助员工完成任务和实现绩效通过沟通的效率，感觉这一风格的运用是不是有效,情境领导技巧3绩效合伙人,你有三种可能,过度支配 缺少监督 风格匹配,情境领导强调领导力包括指令性和支持性两个维度。每种领导力需要在特定的情境中恰当的应用决定在某一特定情境下使用哪种领导风
9、格，领导者必需对员工进行评估、分析其完成布置任务的能力和意愿假定员工的技能和动力时常变化，情境领导建议领导者们根据下属的不同需要改变调整其命令和支持的尺度来适应变化的需求,灵活运用不同的领导风格,情境领导总结,情境领导总结,创造高效的双向沟通环境理解员工的需求为员工提供个性化的指导和帮助帮助员工完成具体的任务和目标,情境领导,激励人员的基础,员工发展阶段与领导行为风格调适一览卡,情境领导工具,员工发展阶段与领导行为风格一览卡,员工发展阶段与领导行为风格一览卡,员工发展阶段与领导行为风格一览卡,员工发展阶段与领导行为风格一览卡,激励型领导的特质,用愿景领导员工,激励型领导的特质,积极应对变革,创
10、造参与式的工作环境,促进组织可持续发展,1,2,3,4,激励型领导的四个特质,1.用愿景领导员工,激励型领导的四个特质,2.应对变革,激励型领导的四个特质,3.创造参与式的工作环境,激励型领导的四个特质,4.促进组织可持续发展,激励型领导的四个特质,考虑成功完成任务所需要的工作量判断成功完成任务所需要的工作时间当遇到障碍和困难时，懂得坚持同时积极寻找完成任务的各种不同方法始终关注任务的完成、不要让一些琐事分散注意力、影响高绩效高效及时解决任务完成过程中的问题积极应对任务完成过程中的变化支持团队和组织的决定，即使你的建议最终没有出现在决策中,激励型领导的八种行为,借口1,出现任何问题都与我无关错
11、，那与你有关。你不能只是简单的满足他人，作为领导你需要对团队和组织发生的所有事情负责,团队成员是既定的，我没法选择我自己的团队你接手的团队就是你的团队。无论你是否雇佣他们或者选择他们，你必须对自己团队的绩效负责并且支持其绩效的实现,我的资源太有限了任何一位领导者都不可能拥有完成任务所要的所有资源，在完成任务的过程中将会有很多的挑战。领导者必须了解游戏的规则，在不停地变化中，号召团队的成员一起来寻找应对的方法,员工没理解我的命令领导者清楚有效沟通的重要性和让每位员工拥有清晰目标的重要性。一开始就沟通吧，不然就晚了,我的老板最终决策而不是我作为领导者，你就是团队的老板，即使决策是你的上级制定的，作
12、为团队领导者你也要将其看作是自己的决策,借口2,借口3,借口4,借口5,激励型领导决不能使用的五个借口,激励人员五步法,与团队分享愿景及其实现的可能性,积极回应员工所担心的问题，积极看待问题并给出解决方案与建议,制定详细的行动方案，提供员工为完成任务所需要的资源和辅导，并和员工一起实施共同认可的流程,在执行任务的过程中遇到障碍，积极寻求改进方法，与此同时确保员工的承诺，保证他们拥有必要的主动性和驱动力实现绩效,实现既定目标与绩效水平，并与团队一同庆祝所取得的成就,激励人员五步法,1,2,3,4,5,Envision分享愿景,Engage赢得承诺,Enable组织行动,Energize鼓舞士气,
13、Enjoy共庆成功,说明总体目标,目标与行动联结,分享深层含意,赢得支持,明确期望,确认参与,分析可能的问题,寻求解决方案,选择最佳建议,系统思考全面分析,明确关键成功要素,提供资源,确定个人驱动力,展示可能性,鼓励持续承诺,检视之前的担忧,寻找持续提升机遇,提供支持,跟踪执行的效果,实现目标,总结分享收获,感谢肯定参与员工,庆功,1,2,3,4,5,实施解决方案,锁定行动计划,Envision分享愿景,Engage赢得承诺,Enable组织行动,Energize鼓舞士气,激励人员五步法,Enjoy共庆成功,子步骤,激励人员100个方法,1,Envision分享愿景,Engage赢得承诺,2,
14、Enable组织行动,3,Energize鼓舞士气,4,Enjoy共庆成功,5,激励人员的100种方法,激励人员的100种方法,激励人员的100种方法,激励人员的100种方法,激励人员的100种方法,激励人员的100种方法,激励人员的100种方法,激励人员的100种方法,激励人员的100种方法,激励人员的100种方法,认可员工的方法,10个最有效的认可员工方法,以个人身份感谢员工取得的良好成绩口头的一对一谈话或者给员工写邮件，及时进行，经常进行并且真诚的进行乐意花费时间会见员工并倾听他们的心声，并且按照其需要尽可能多地进行给予员工、部门或者组织以具体详尽的绩效反馈努力营造一个开放的、信任的并且
15、快乐的工作环境，鼓励新想法和活动提供企业为什么赢利或亏损、将来的产品以及市场竞争策略方面的信息，以及员工在此过程中扮演的重要角色请员工参与决策制定，尤其是一些对他们会产生影响的决策在工作中营造一种主人翁的环境和意识根据员工的绩效表现对其予以认可、奖励和晋升给员工发展和学习新技能的机会，告诉他们，你可以在哪些方面帮助其在组织中实现目标，与所有的员工建立合作关系庆祝个人的、团队的和部门的成功，用一定的时间进行团队会议和活动以及士气建设会议和活动,认可员工的其他方法,让员工了解并参与公司的运营,为员工提供培训和教育的机会（以及费用资助）,设立客户关怀奖、员工观点奖、卓越服务奖和创新精神奖,谢谢！,塑
16、造卓越领导力与高效能执行力,修改作品Eric-lin,1,目 录,案例思考案例分析常见问题,经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你你到财务上多领一个月的工资，给我走人。,案例思考,1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？,思考,72,案例分析,“问题比答案更重要”,常见问题,发现问题三不放过解决问题三措施解
17、决问题三步曲,发现问题三不放,找不到具体责任人不放过,找不到问题的真正原因不放过,问题得不到解决决不放过,解决问题三措施,紧急措施,过渡措施,根治措施,紧急措施Go ahead and replace it with your own text.This is an example text.,过渡措施Go ahead and replace it with your own text.This is an example text.,根治措施Go ahead and replace it with your own text.This is an example text.,解决问题三步曲,三步曲,2,1,3,亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人,现场,用互动的方式来找出解决问题的路线,回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。,试点,路线,发现问题三不放过解决问题三措施解决问题三步曲,谢谢您的支持！,新浪微博Eric_wanglin,
