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1、管理者：万能的还是象征的？,管理万能论：一个组织的管理者素质决定组织的素质。组织的效果和效率的差别，在于管理者的决策和行动。管理象征论：管理者的影响结果的能力是受到限制和制约的，管理者对组织的影响是有限的。,管理者自由决定权和影响力参数,管理者的自 由决定权和影响力,组织的外部环境,组织文化,企业战略环境分析的几个常用工具,陕西省委党校经济管理教研部 方 欣 电话：85378413 13186155110 邮箱：,一企业战略的概念与特征,1企业战略经营战略就是企业着眼于未来，根据外部环境的变化和内部资源的特 点，为寻求和维持竞争优势而做出的有关全局和长远的重大谋划。,2经营战略特点a经营战略具
2、有全局性b经营战略具有长远性c经营战略具有竞争性d 经营战略具有个别性,公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导,领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,使命、远景（愿景）和战略的区别,明确企业使命,“
3、提供信息沟通工具和服务而不是生产电话”美国电报电话公司“提供能源而不是出售石油和天然气”埃克森石油公司“出售希望而不是生产化妆品”ROLVNON“提供娱乐而不是经营电影业”哥伦比亚电影公司,愿景 Vision用文字描绘的企业未来图景,质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,企业成员的活动范围模型,企业的金字塔结构每个人在金字塔中有自己的位置和一定的职责，即应有的活动范围（金字塔的每一个框），管理的层次越多，每个人的范围越
4、小.但由于职责的模糊性和随机性，一般情况下，组织中的个人的实际活动范围（黄色部分）是不规则形状的实际活动范围没有完全完全占据应有的范围，也可能有交叉，甚至可能超越组织之外,现实中的大部分组织,请大家考虑：如何避免这种情况？,企业中制度规范很强的情况,每个人被制度规范，活动范围比较规范，互不干涉，但也没有占据整个应有的活动范围。制度是不可能天衣无缝的！管理者是个包容的决策者，弥补制度的漏洞，也就是活动范围的空隙。但空隙能被填完吗？怎么办？,企业文化的力量,我们需要做的就是将柔性的因素、流体的因素注入企业文化，使其文化变得更加的包容。最终一种合适的企业文化将沟通企业中的个体,使得组织的作用得以全面
5、的发挥。,用文化的力量来融合组织中的个体！,能干活的 vs.能一起干的,组 织,核心价值共同愿景,张 三,李 四,王 五,战略管理的过程,明确公司使命和目标,战略环境分析,战略制定与选择,战略实施与控制,企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,二、明确企业 目标,建立公司的目标体系,财务目标1、收入增长2、收益增长3、提高股东的红利4、扩大利润率5、提高既有投资资本的回 报率7、强大的证券和信用评价8、提高现金流9、股票价格上升12、提高公司收入的多元化程度,战略目标1、提高
6、公司的市场份额2、更短的从设计到市场的周期3、公司产品的质量比竞争对手 更高4、在行业中拥有低成本优势5、产品线比竞争对手的更宽6、拥有比竞争对手更强大的形象7、卓越的顾客服务8、地理覆盖面比竞争对手更广9、成为技术和产品革新方面的领导者,三.战略分析,宏观环境：政治经济技术社会文化,公司资源、能力与核心竞争力,行业及竞争环境,公司所面临的机会和威胁,关键经理人员的个人志向、商业哲学及伦理标准,共有价值观及文化,决定一家公司战略的因素组合,有关内外部因素的组合影响的结论，公司内外部因素的战略意义,备选战略的确认和评价,制定适应整体形势的战略,战略分析的思路,战略分析工具,工具一：宏观分析：PE
7、ST法工具二：宏观分析：四状态法工具三：行业分析：波特模型工具四：行业分析：价值链工具五：微观分析：通用矩阵工具六：微观分析：波士顿矩阵工具七：综合分析：SWOT法工具八：效果分析：平衡计分卡,平衡记分卡,财务指标资产回报率；现金流；市场占有率；,内部流程绩效工作流程的效率；岗位设计的合理性；,客户指标客户满意度；客户留存率；,创新与学习指标新产品的利润贡献率；员工的建议数量；员工技能的提高；,宏观战略分析工具：PEST分析,未来的市场及行业变化趋势,政治因素国际政治垄断与竞争法环保、消费者保护法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系,经济因素商业周期GNP趋势货币供应、利率通货膨胀失
8、业与就业可支配收入原料、能源来源及其成本贸易周期公司投资,社会文化因素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平,技术因素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率废品率技术工艺发展水平评估,Politics,Society,Economic,Technology,铁本事件,2004年4月28日新闻联播报道国务院查处江苏铁本钢铁公司的决定；焦点访谈两天连续报道该事件；人民日报发表社论给以评论。在常州市新北区和镇江扬中市新建的钢铁投资项目。,铁本查处直接原因,涉嫌虚假注册合资公司，资金不到位并涉嫌抽逃注册资金。违规
9、审批项目问题：拆分22个项目报批。,对涉及失职违规的8名政府和有关银行的相关责任人的处理,罢免顾黑郎江苏省常州市人大常委会副主任职务,给予留党察看一年处分；撤销曹建新常州国家高新技术产业开发区党工委副书记、管委会副主任,新北区委副书记职务；撤销宦祥保扬中市委书记职务；给予扬中市委副书记经颜明党内严重警告处分；给予江苏省国土资源厅副厅长、党组成员王明详行政记大过处分,党内严重警告处分,并责令辞职；撤销秦雁江苏省发展和改革委员会副主任、党组成员职务；撤销王建国中国银行常州分行行长、党委书记职务。,严查铁本的深层原因,2002年以来我国钢铁出现多年未见景气，在产量、投资、贸易等方面快速增长上，逐步出
10、现被看作是不可持续的过热现象。从2003年下半年开始，某些宏观经济指标较快增长率引起关注。2004年第一季度宏观经济增速进一步加快，应对经济过热问题成为政府宏观政策突出目标。,钢铁产量增长,钢铁投资增量和增长率,钢铁主要产品进口增量,投资增长,货币供应增长,什么是宏观景气和过热？,GDP和物价增长,优先事项矩阵,发生的可能,对公司可能的影响,低 中 高,高 中 低,行业发展态势五种竞争力量模型,公司内外部环境综合分析SWOT分析,SWOT分析是优势（Strongth）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）的英文缩略语，它是在资源分析的基础上，明确公司
11、拥有的实力和弱点以及现存的机会和威胁。优势是指组织比其竞争者更能满足消费者的需求。劣势反之。,竞争优势种类,结构性优势,良好声誉,业务系统优势,内在技能,对竞争者的行为约束,竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力,机会与威胁,机会与威胁是属于外部环境的问题，可以由外部环境稽核加以确认。所以，改进品质或建立品牌并不
12、是机会；存货周转率及不良的产业关系也不是威胁，因为这些都属于组织内部的问题。要确认相关的机会与威胁其实是相当困难的。机会与威胁与组织的关联视其发生的机率和影响的大小而定,SWOT分析评价表,SWOT分析评价表,潜在外部机会市场开拓增长迅速可以增加开发延伸产品、互补产品可争取到新的用户群在同行业业绩优良外部环境发生有利于企业的事件顾客需求向有利于企业的方向发展,潜在的外部威胁市场增长慢竞争压力大政府政策对企业不利行业有新竞争者进入替代品销售额上升用户讨价还价能力加强用户需求与爱好的改变商业循环衰退,量化优势与劣势,首先，确定该市场关键成功因素；其次，根据他们对消费者的重要性给予权数；然后，将主要
13、竞争者在各项关键成功因素的表现加以评分，最后，将分数乘以权数后再相加，从而评估各个竞争者的相对有劣势。,优势与劣势,机会与威胁,机会是来自于外部环境的改变或存在着未被满足的需求；确认机会的方法，可注意（1）市场所发生的变化，特别是对组织营销资产的影响；（2）有一些需求是目前市场供应商所无法满足的。,SWOT分析模型,机会,优势,劣势,威胁,成长型战略,多元化战略,由稳定型向成长型,紧缩型战略,微观分析工具：静态波士顿矩阵,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,高相对市场份额低,高市场增长率低,明星,金牛,问题,瘦狗,用波士顿矩阵“算命”,月牙布阵法,市
14、场占有率,动态：波士顿矩阵：理想环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,动态波士顿矩阵：失败环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,麦肯西矩阵,市场竞争地位,高,低,战略经营领域吸引力,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,重点投资,增加或维持投资,挤干榨尽,放弃,高,中,低,高,中,低,市 场 吸 引 力,竞争地位,GE矩阵,投资,里科特（LIKERT)等级及赋值,行业吸引力的等级值,竞争能力的等级值,行业素描,历史状况1.该行业的市场特征是什么：垄断、垄断竞争或其它？
15、2.该行业正在萎缩、成长或保持稳定？3.是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功？4.该行业中企业的业务是地区性的、全国性的或多国性的？营销实践与市场结构1.该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何？2.该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性？3.该行业运用的营销渠道有哪些？4.该行业是否已形成了某种商标？他们都是哪些？5.该行业实行的价格政策是什么？6.该行业产品又没有特殊包装要求？7.该行业花费在广告和促销上的开支如何？8.过去5年内该行业有哪些重要的新产品被开发研制出来？9.该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限的数量的顾客？10.新产品开发在该行业是否很
16、关键？11.该行业的进入或退出是否容易？12.该行业的产品或服务有无替代品？,行业素描,财务状况1.该行业的资本要求如何？2.该行业的企业能获得的投资利润率有多大？3.该行业中企业的财务状况如何？4.该行业中下列财务比率的平均数是多少：流动比率、速动比率、存货周转率、销售净利率、每股收益及其它？竞争状况1.该行业中主要竞争者使用的价格政策、广告政策和促销政策都有哪些？2.该行业中成功的何不成功的企业各执行过哪些战略？3.谁是行业领导者？4.该行业中各个企业所占市场份额如何？5.该行业内的竞争是建立在价格基础上、服务基础上、产品易获性基础上还是产品质量基础上？6.该行业是否存在价格领导者和价格接
17、受者？7.该行业是否有国外的竞争者？如果有，那么它们来自何处？对该行业有何影响？,行业素描,营业条件1.要参与该行业内的竞争，企业员工需要具备哪些技巧和能力？2.该行业内企业之间的联合情况如何？3.该行业产品或服务以什么样原材料生产？这些原材料分布于哪些地方？他们的供应是充足还是短缺？是否已有可用的替代材料？4.为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何？生产技术1.该行业运用何种生产方式？2.这些生产方式是陈旧的还是现代化的？3.生产设施有没有一个最小规模限制？4.过去5年内该行业的生产技术有没有重要的革新？5.该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生产能力？行业环境还受到
18、它外部的一些因素的影响？这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。,哈佛大学的阿吉瑞斯（Agyris）指出，大部分组织都会在压力面前出现智障，主要表现为“四种妥协”：为保护自己不提没把握的问题；为维护团结不提分歧性的问题；为不使别人难堪不提质疑性问题；为使大家接受只作折衷性结论。,六副眼镜法,“六副眼镜”法指看问题要有不同的视角。组织要交替运用这些不同的视角看待问题，分析问题，得到对问题的完整认识。,白眼镜：寻求信息。红眼镜：直觉感受。绿眼镜：创意思考。黑眼镜：谨慎小心。黄眼镜：积极正向。蓝眼镜：得出结论。,非常谢谢，请多指教,陕西省委党校 方欣 邮箱：电话：85378413 13186155110,
