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1、.,1,中通建设股份有限公司人力资源管理设计方案汇报,2,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:282148179,3,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考
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3、岗位评价报告3.中通建设股份有限公司绩效考核管理办法4.中通建设股份有限公司薪酬设计方案5.中通建设股份有限公司总经理绩效考核与激励办法6.中通建设股份有限公司招聘管理办法7.中通建设股份有限公司培训管理办法8.中通建设股份有限公司员工职业生涯规划管理办法,.,6,传统人事部门不受重视的自身原因,传统国有企业下人事管理的大一统体制传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的负责人进行业务方面沟通传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的形成和执行提供人力资源建议与支持传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管理等）了解有限，不能及时发现并有效解决
4、人力资源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲,.,7,吸引优秀人才留住优秀人才发展优秀人才,吸引、留住和发展优秀人才是中通发展之根本,招聘管理办法,培训需求培训管理办法,薪酬体系以及其他的激励措施,组织结构设计岗位说明书岗位评价,招聘,激励,岗位分析,培训,考核,有效的考核公平/公正/公开考核管理办法考核指标,员工职业生涯规划,公司,个人,个人,个人,个人推动公司公司带动个人共同发展,.,8,导读,工作概述具体工作岗位说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划,.,9,岗位说明书是人力资源管理体系的基础,岗位说明书,岗位评价,薪酬设计方案,组织结构设计,
5、考核管理办法暨考核指标,招聘管理,培训管理办法,职业生涯规划管理办法,.,10,系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径,用人部门提供新增职位或职位变更资料,人力资源部制作标准化岗位说明书,各部门根据岗位说明书指导员工开展工作,根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的岗位说明书,工作分析的内容：1.明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格2.陈述与规范每一项工作的执行细节3.每一项工作应该具有完整性与正确性的目的,做何事,如何做,所需技术与经验,为何做,說明,崗位,.,11,工作分析的目的,明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具
6、科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据,說明,崗位,.,12,通过工作分析，编制岗位说明书,任职资格说明,岗位名称所在部门直接上级直接下级所辖人员岗位定员工资等级薪酬类型,使用工具设备工作环境工作时间特征所需记录文档备注,工作本职工作职责时间分配工作频次,教育水平专业培训经历经验知识技能技巧,下面两页以人力资源部长职位为例具体说明岗位说明书的结构,权力协作关系,工作描述,基本资料,其他,說明
7、,崗位,.,13,范例（上）,說明,崗位,.,14,范例（下）,說明,崗位,.,15,导读,工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划,.,16,岗位评价,衡量岗位间的相对价值确定公平合理客观的薪资结构岗位评价方法：职位排序法职位分类法因素比较法要素计点法,适合定性的或较小的组织,适合定量的客观的评价,評價,崗位,.,17,岗位评价工作过程,组建专家组,培训,专家组打分,专家信息反馈,组织结构,岗位说明书,编制岗位说明书,培训，设计权重责任：知识技能：努力程度：工作环境=400:300:200:100,经过和张总、赵总、许部长反
8、复讨论确定专家组成员：许楚国、朱悦、田俊生、杨彦存、王海玉,評價,崗位,.,18,岗位评价结果,評價,崗位,.,19,导读,工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划,.,20,中通建设建立考核体系要解决几个重要问题,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入,注重实用性成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核
9、结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性,.,21,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考核制度，完善各层次人员的考核,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直接上级,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,制度,考核,.,22,考核,考核范围：本部高层（副总、财务总监）、中层、一般人员。总经理考核由董事会进行，分公司总经理考核依据相关规定。,考核
10、目的：通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。,考核原则：以提高员工绩效为导向。定性与定量考核相结合。多角度考核。公平、公正、公开。,考核用途：薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训,考核组织管理,薪酬考核委员会,人,力,资,源,部,制度,考核,.,23,考核周期与考核主体,考核周期,制度,考核,.,24,考核维度说明,工作业绩维度工作能力维度工作态度维度,任务绩效,周边绩效,绩效,能力,任务绩效,周边绩效,一般员工,能力,能力,态度,周边绩效,任务绩效,任务绩效,高层管理人员,中层管理人员
11、,制度,考核,.,25,考核结果的确定,上级考核分数,=,考核结果,+,权重,同级考核分数,+,权重,下级考核分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象,.,26,高管人员考核汇总表,80%,10%,5%,5%,高管人员,.,27,中层管理人员考核汇总表,年度考核,月度考核,.,28,一般人员考核汇总表,年度考核,月度考核,.,29,业绩考核,是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议,任务绩效,周边绩效,从本职任务完成结果角度评价,
12、从对相关部门服务的结果角度评价,考核因素定义表,.,30,综合评定等级定义,制度,考核,.,31,考核反馈结果的重要性,反馈,绩效态度能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,考核,考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效,制度,考核,.,32,考核反馈的技巧,强调具体行为,指向可控行为,对事不对人,指向具体目标,明确指出错在何处，好在哪里,在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核
13、结果时,反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人,反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义,制度,考核,.,33,考核的作用之一、考核结果作为确定员工绩效工资的依据,季度考核结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,季度考核结果,季度考核结果,月度考核结果,制度,考核,.,34,考核的作用之二、考核的结果作为人事变动的重要依据,包括诸如领导能力、智力、态度等特有品质,基于业绩考核得分，强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高
14、,中坚力量:进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星:多方向快速提升,业绩,能力潜力,制度,考核,.,35,导读,工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划,.,36,薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位评价,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗
15、位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。,.,37,薪酬由不同部分构成，真正发挥其保健和激励职能,公司总经理、副总经理、财务总监、董秘适用年薪制,年 薪 制 收 入=固定工资+奖励年薪+附加工资,公司市场开发人员实行提成工资制,公司本部一般人员实行结构工资制制,提成工资制收入=固定工资+销售提成+年底奖金+附加工资,结构工资制收入=固定工资+绩效工资+年底奖金+附加工资,.,38,薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,基本工资,+,岗位工资,其他,补贴,+,保险,80%,2
16、0%,加大当期收入，及时对员工的贡献做出奖励,引进绩效工资，加大考核力度，绩效工资与考核结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,总经理奖金,+,.,39,其中，以岗位评价为依据的岗位工资是整个工资结构的基础,绩效工资的计算基数,加班费的计算基数,年底奖金的计算基数,事病假的计算基数,外派受训人员工资的计算基数,.,40,年底奖金是实现薪酬激励的重要组成部分，发放时考虑中通建设整体效益、部门绩效和个人表现,确定中通建设奖金总额,核定各部门的年终奖金总额,各部门完成工作目标的情况年度考核,根据中通建设整体效益确定,年度个人绩效考核,各部门奖金总额,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,
17、个人工资总额个人考核结果,个人工资总额个人考核结果,部门奖金总额,=,.,41,针对特殊情况，设立工资特区：目的、原则,目的,原则,设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。,谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。,.,42,整个薪酬体系中，设置不同晋升通道，鼓
18、励各类人员专精所长，在自己专业领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位,管理职系,技术职系,财会职系,行政事务职系,职级,工勤职系,销售/营销职系,.,43,步骤一：将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,分公司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：工程技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系；步骤二：根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级；步骤三：将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每
19、个档次代表岗位评价的一个分数范围；步骤四：根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分180分的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档；步骤五：根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档；步骤六：未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。,鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领
20、域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位,注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。,.,44,导读,工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划,.,45,招聘的目的,招聘的最主要最核心目的是为公司现有职位空缺寻找合适的员工员工适合岗位的内涵：能够理解自己所从事的工作并且理解自己的工作与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配合的；能够能够通过创新来改善产品和服务的质量；能够跟得上专业技术进步的步伐发布招聘广告、联系招募渠道、收集个人信息、各种形式的甄选等本身不能成为衡量招聘工作绩效的因素，它
21、们只是为招到合适员工这一目的服务的过程和手段。在现实工作中有许多企业犯了本末倒置的毛病（通过招聘广告进行企业形象宣传的情况例外）衡量招聘工作绩效的指标应是：招到合适员工与需要员工的比、招聘到岗的时间与用人需要的时间的匹配、人均招聘费用的绝对值及其变化,.,46,根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作,原则,“公开”、“平等”、“高效”、“择优”,招聘需求,现有职位的空缺业务扩大的需要公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求,招聘形式,内部招聘（竞聘）外部招聘（广告社会公开招聘、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市
22、场）,制度,招聘,.,47,一般人员招聘流程图,人力净需求,工作分析,招聘计划,计划审批,发布招聘信息,应聘者申请,预 审、发布面试通知,初试,复试,资料核实、体 检,到岗,试用,正式录用,招聘工作评估,计 划,招 募,选 拔,录 用,评 估,制度,招聘,.,48,中层干部在条件许可时实行竞聘制度,传统聘任模式,竞聘模式,靠少数人去选 在少数人中选 论资排辈 一任定终生,优点,不足,充分挖掘企业人才 提高员工积极性 公平 公正 公开 切合企业实际人才和岗位需求,管理才能等素质无法量化评估 聘任人员质量与应聘人数关系大 未能当选的应聘人员情绪会受很大影响,制度,招聘,.,49,中层竞聘工作流程,
23、发布工作公告,竞聘流程,执行者,具体事项,个人申请,申请人资格审查,业务理论及能力测试,竞聘演讲答辩,组织考察,择优聘用,就任上岗,人力资源部,竞聘人,人力资源部,评审委员会,被聘人员,按工作说明撰写，同时界定竞聘人基本资格，确保每位员工均能了解空缺,主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表,审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂钩，考核不合格者取消竞聘资格,测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面；委员会根据不同岗位做相应调整,演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员工均可列席,评审委员会,对竞聘者的实际表现予以实地考察、核实,广泛征求其周围群众意见,结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确定
24、聘任人选,人力资源部提前一周公布聘任结果后与被聘任人签订聘任合同,制度,招聘,.,50,高级人才、特殊人才的招聘,为满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式,特殊的招聘渠道,特殊的面试形式,特殊的薪酬制度,人才中介、国外信息搜集渠道、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等,面试小组成员：人力资源部部长、总经理和资深专业人士人力资源部的作用：搜集、传递高级人才相关信息和初步筛选的作用,谈判工资制、灵活的雇佣合同。如不经过试用期直接到岗、薪酬与业绩挂钩等,制度,招聘,.,51,第一章 总 则2第二章 招聘组织管理 3第三章 招聘计划 5第四章 人员
25、招募 6第五章 人员选拔 9第六章 人员录用11第七章 人才特区12第八章 招聘工作评估13第九章 附 则 14附件一：招聘流程 15附件二：临时招聘申请表 16附件三：竞聘管理办法 17附件四：内部招聘公告 20附件五：应聘申请书 22附件六：应聘人员测评表 23,中通建设股份有限公司招聘管理办法,.,52,导读,工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划,.,53,现代企业培训的重要作用培训制度必要性,有利于员工的知识更新,减少内部管理成本，提高管理效率,提高企业竞争力,稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合,年代,企业
26、所有者,经营者、员工,培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本,人类科学知识正以每三年一倍的速度增长,竞争重点,年代,70,80,90,00,成本,质量,满足客户需求,战略人才,培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道,企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一,个人驱动,组织驱动,委托代理关系,制度,培訓,.,54,员工培训形式,员工自我培训,外派培训,部门内部培训,转岗培训,继续教育培训,岗位技能培训,新员工培训,员工,新员工了解公司,各部门工作需要,提高员工内在动力,员工内部调换,部门临时需要,对外学习,个
27、人发展,内部培训,制度,培訓,.,55,完整的培训体系应该包括的主要内容,员工知识培训,不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识,员工技能培训,不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能,员工价值观培训,不断实施企业文化、心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求,制度,培訓,.,56,培训后评估工作,找出不足，以期改进发现新的培训需求检查培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供信息,内容,培训需要的评估,培训效果的评估,培训效率的评估,培训人员的评估,受
28、训者是否喜欢这次培训是否达到了受训者预期的目标受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高培训对组织的绩效产生怎样的影响培训者的水平和态度,目的,原则,方向性原则相符性原则实用性原则连续性原则客观性原则可靠性原则,制度,培訓,.,57,培训后评估的方法,人力资源部负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资收益率等。,培训效果评估的方法包括(1)比较法(2)集体评议法(3)个案分析法(4)问卷调查法等多种形式,包括横向比较和纵向比较,集体议论评议、集体表决,通过设计结构化的问卷来调查评价,分析评估对象的
29、典型事例和行为来评价培训成果,制度,培訓,.,58,培训流程,制度,培訓,.,59,中通建设股份有限公司培训管理办法,制度,培訓,.,60,导读,工作概述具体工作关键岗位职务说明书岗位评价考核制度及关键岗位考核指标薪酬制度招聘制度培训制度员工职业生涯规划,.,61,员工职业生涯规划,主体：公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划；公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。,目的：充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职
30、业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。,原则：系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯始终。动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。,職,業,生,涯,規,劃,.,62,员工职业生涯的步骤,公司协助员工进行职业生涯规划,自我评价,现实审查,目标设定,行动规划,心理测验自我指导研究,上级主管与之沟通,员工与上级讨论设定目标,自我努力公司提供机会,職,業,生,涯,規,劃,.,63
31、,针对不同职系的人员建立多种发展通道，使员工有充分发挥的空间,不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会,管理职位毕竟有限，满足不了发展需求,财务人员,技术人员,行政人员,各专业人员,其他人员,職,業,生,涯,規,劃,.,64,中通建设股份有限公司的六大职系,管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工,技术职系：适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员,营销职系：适用于营销策划人员与销售人员,
32、财务职系：适用于从事财务类工作的人员,行政职系：适用于从事行政事务工作的人员,工勤职系：适用于工人、后勤人员等,職,業,生,涯,規,劃,.,65,建立导师制与职业辅导人制度，为新员工职业发展提供指导,员工职业辅导委员会,部门一经理,职业辅导人一,职业辅导人二,职业辅导人N,人力资源部,运作,部门二经理,部门N经理,职业辅导人,帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。指导员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。,職,業,生,涯,規,劃,.,66,谢谢,公,司,管,北,理,大,縱,橫,詢,諮,
