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1、管理技能与领导力提升,王樵 博士2008年9月6-7日,一、管理之道借力也二、主管与下属的矛盾三、领导风格分析四、部属状态评估五、选择领导风格,六、部属之行为匹配七、部属培育与开发八、冲突管理与沟通技能九、领导的激励艺术十、卓越领导者的关键思考,管理技能与领导力提升,（一）领导的两大毛病 1、什么都不管 2、什么都要管（二）下属的矛盾心态：1、看不起没有能力的领导 2、讨厌“太有能力”的领导,二、领导与下属的矛盾,定义：他人感觉到的领导者行为模式（语言和行动）一般领导风格类型：独裁型 民主型 独裁行为：指令性的，明确告诉部属，他希望他们做什么，却很少对自己的决策做出解释，也不会征求他们的意见。
2、民主行为：与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。,三、领导风格分析,工作行为：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。（干什么，怎样干，什么时候干，在哪里干，谁来干等）例：关系行为：当管理多人时，领导者双或多向沟通的程度。（倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等）例：,高关系低工作,S3,S4,S1,S2,高工作高关系,低关系低工作,高工作低关系,四种领导风格,风格一：（S1）,SI风格特征：1、领导者采取的工作行为高于平均水平，关系 行为低于平均水平。2、命令式的方式，属于单向沟通。3、在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完 成工作或是实现目标。,风格二：（S2）,S2风格特征：
3、1、领导者采取的工作行为和关系行为都高于平均水平。2、运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。3、领导者的言行表现出中等到高等水平的工作行为。4、同时命令者会做出解释和说明。,风格三：（S3）,S3风格特征：1、领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。2、运用S3的领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。3、S3与S1和S2风格有显著的区别。S1、S2风格的领导者会下命令并做出决策。,风格四：（S4）,S4风格特征：1、领导者采取的工作行为和关系行为都低于平均水平。2、运用S3的领导者很少直接下命令，也很少与被领导 者进行双向沟通或是提供直接帮助支持。,
4、技能训练：领导风格评估,S1（高工作低关系）：告知式S2（高工作高关系）：推销式S3（低工作高关系）：参与式S4（低工作低关系）：授权式,1、领导效能影响因素 领导者的有效性取决于团队的领导者、部属、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素之间的相互作用。领导者 领导将自己的领导风格带入情境之中；领导者也将自己对事物的看法带入情境中。部属 部属也会将个人或团队的态度和行为带入到情境之中；部属的个人风格与特点也会得到发展。,四、部属状态评估,领导者的上司 企业中的每个人都要对某些人负责。绝大多数领导者 都会受到他们老板的的影响。领导者的同事同僚 企业中与领导者同级的人，领导者完成工作职责需要
5、得到这些人的合作。企业文化因素 企业家、企业的历史和传统都会影响企业文化的形成。,工作要求 被领导者对领导者要求他们完成的工作有自己的看法。比如对工作兴趣与否，影响领导者对其工作是否需要监督。时间限制 时间紧急时，决策的时间应越短，越倾向使用命令式的 领导风格。其他因素 领导者最重要的是要意识到目前的情境中将要发生什么事 情。有时，一个或多个不所知的因素会弄的你措手不及。,2、部属的准备度 准备度：被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的不同组合。准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。就个人而言，准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处
6、于不同的水平。如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。,能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行 意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。信心：能做 承诺：将会做 动机：向做 表 现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。,准备度1（R1）：无能力/无意愿（A）;无能力/无安全感（B）准备度2（R2）：无能力/有意愿（A）;无能力/有信心（B）准备度3（R3）：有能力/无意愿（A）;有能力/无安全感（B）准备度4（R4）：有能力/有意愿（A）;有能力/有信心（B）,无能力有意愿
7、,R2,R1,R3,R4,有意愿无,能力 有,无能力有信心,无能力无意愿,无能力无安全,有能力无意愿,有能力无安全,有能力有意愿,有能力有信心,部属的准备度,准备度一（R1）：（A）无能力而且无意愿,部属没有能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。例：。,准备度一（R1）：（B）无能力而且无安全感,部属没有能力，而且而且也没有安全感。例：。,准备度二（R2）：（A）无能力但有意愿,部属没有能力，但受到激励而愿意付出努力。例：。,准备度二（R2）：（B）无能力但有信心,部属没有能力，但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。例：。,准备度三（R3）：（A）有能力但无意愿,部属有完成任务的能力，但不愿意
8、运用它。例：。,准备度三（R3）：（B）有能力但没有安全感,部属有完成任务的能力，但他对独自完成任务没有信息或是焦虑。例：。,准备度四（R4）：（A）有能力也有意愿,部属有能力完成该项工作，并且喜欢做这项工作 例：。,准备度四（R4）：（B）有能力也有信心,部属有能力而且有信心独自完成工作。例：。,实践技能训练：能力与意愿分析,实践技能训练：特定工作准备度评估第一阶段 职位、角色或职能第二阶段 工作、目标或目的第三阶段 活动、行动或环节,S1：告知式：告知、指导、指示、建立 S2：推销式：推销、解释、澄清、说服 S3：参与式：参与、鼓励、合作、承诺 S4：授权式：授权、观察、监督、实践,五、选
9、择领导风格,选择合适的领导风格,案例分析：失街亭,案例：王工的烦恼,1、明晰：上级战略意图 2、执行：表现你的支持 3、积极：主动寻求反馈 4、匹配：调适领导风格,六、部属的行为匹配,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应 2、部门职能的组合式效应 3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看 2、外看,决策的解释与合理化决策细化、具体化、流程化决策饱满、补漏、挽救建议与方案,积极提供信息咨询与建议主动寻求上司对工作的反馈意见,在上司面前有技巧的表达自己的意见和建议。公开的、真诚的、信服的支持老板提出的建议。做部门间的和谐创造者，不要做摩擦制造者。发现并点明领导的错误，非常重要也非
10、常危险的。,控制型,授权型,抓大放小。,事无巨细。,1 主动自觉：及时报告你的工作进展 让上司知道2 聚焦工作：熟悉清楚自己业务状况 让上司安心3 积极有效：做个良好的倾听建议者 让上司放心4 充实自己：努力学习跟进领导思维 让上司轻松,上司关系处理的八项措施,5 勤于改进：吸收教训不犯同样错误 让上司省心6 协作意识：不忙时刻主动帮助别人 让上司有效7 支持心态：毫无怨言接受工作任务 让上司圆满8 业绩为本：主动提出业绩改善计划 让上司进步,上司关系处理的八项措施,七、部属的培育与辅导,（一）转换领导心态，做好服务职能（二）对部属给予信心与期望（三）实现有效授权（四）管理辅导与促进,（一）做
11、好服务职能,把组织颠倒过来,平常：非常：,（二）对部属给予信心和期望 绩效循环：高期望 高绩效；低期望 低绩效 评估开发风险：“不要给孩子洗祖传的碗碟”成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题,（三）正确用权和管理授权 1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心你是否 愿意并正确使用它。“父亲和儿子成绩单”2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长,管理授权：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。自我检查：你需要授权吗？,为什么不授权？,领导对工作就要“事必躬亲”这件工作只有我才能做到 下属不明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 下属中没
12、有合适的人手 不是不能而是不想,阻碍授权的心理误区,权力主义者 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向,阻碍授权的情景因素,把握计划授权的时机 管理人员控制之外的因素 不可缺少的雇员,管理授权6步骤,1.评价授权风险收益2.下级理解接受准备3.采取目标定势授权4.放手信任下属工作5.跟踪检控工作进展6.授权事毕目标评估,按计划授权因人而授权授权且授能授权公开化渐进性授权,依情景授权授权有依据授权留带责授权稳定性,管理授权技能,案例：李老板的授权难题,1、管理辅导四功能,职业支持：岗位适应、职业生涯规划心理辅导：人际关系、工作压力缓解角色榜样：工作和企业价值观倡导者能力开发：管理胜任力的培育开发者,
13、（四）管理辅导与促进,价值塑造：团队成员的共同信念，相互理解信任 任务引导：任务导向，强调能力对整体发展的价值 角色界定：明晰角色，促使团队成员从外部审视自己 人际关系：强调团队成员相互理解，有效沟通与协作 社会认同：统一感、归属感和自豪感，凝聚力和战斗力,2、部属培育五任务,3、有效辅导者特征,&正面教育&充满热情&乐于支持&信任别人&有针对性&目标明确&信息广泛&善于观察&尊重他人&具有耐心&表达清晰&有主见性,4、有效辅导流程,（1）指明挑战和期望结果（2）设想各种各样的方法（3）制定行动计划和方案（4）指导中设定时间界限（5）指导中建立评价标准（6）努力为行动提供方便（7）全力将行动贯
14、彻到底,5、有效辅导策略,教练式辅导顾问式辅导纠正式辅导,教练式辅导步骤,第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞（反馈）或给予再指导,1、将工作分成若干阶段 2、每个阶段的内容不能太多或太少 3、让下属循序渐进，分阶段吸收 4、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5、列出每个阶段的重要性,10,辅导时将工作分成阶段,正面反馈1.真诚让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2.让下属具体知道他的表现和贡献得到了认可3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的
15、结果和影响,辅导中的反馈,负面反馈,1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“小李，你的工作真棒”,16,反馈要具体,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”,反馈要着眼于积极方面,反馈的方法BEST法（纠正）,Behavior description(描述行为)Express consequence(表达后果)Sol
16、icit Input(征求意见)Talk about positive outcomes(着眼未来),八、领导的冲突管理与沟通技能,（一）冲突：行为价值分析,（二）冲突处理与沟通模式,测试：处理冲突倾向性,工作品质生活品质,沟通品质决定生命品质！,（三）领导的管理沟通技能,1、诚信宽容心态2、有效倾听技能3、双向互应交流4、语言体态配合5、因人而异沟通,实现有效沟通的5个建议,诚信宽容沟通心态,有效沟通建议之一,诚实、信用 诚恳、信任 承认、理解,达成双方的一致性；消去彼此的差异，找出共同点；双方在生理状态或心理状态上都能进入一个共同的频道，达成彼此目的,正确理解沟通内涵,XX心XX心,XX思
17、考XX思考XX思考XX思考,培养有效倾听技能,有效沟通建议之二,你的倾听能力如何？,1.理解对方想说什么 2.站在对方立场，基于情景倾听 3.听完后再发表意见 4.使用目光接触 5.赞许性点头 6.恰当的面部表情 7.避免分心举动手势 8.提问、复述或笔记,有效倾听技能,双向互应交流沟通,有效沟通建议之三,P:权威.教诲 A:理智.逻辑C:任性.情绪,PAC,PAC,PAC,PAC,老李，你看这事你明天能完成吗？,如果顺利的话，我想是可以完成的,不舒服了？行啊行啊！你先回去吧！好好休息！留下的事明天做好了,经理，我有点不舒服！我想请个假回去休息一下，行吗？好不好嘛？,互应性沟通模式,主管,主管
18、,下属,下属,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,PAC,经理，这次奖金有我的吗？,任务都完成不好！还谈什么奖金？！,老王，下班后能否留一下？有件事我们要急着处理一下！,那不行！我晚上还有事呢，咦！你怎么加班老找我？不找别人呢？！,喂！我说你这事你怎么这么不负责任啊？！你得重新给我做过！,你少来指手画脚！你先看看你自己吧！你把你自己管好就行了！,交叉性沟通模式,下属,主管,下属,主管,甲,乙,语言体态有效配合,表情、服饰姿态、距离。,有效沟通建议之四,调适你的人际距离,朋友距离,亲密距离,社交距离,公众距离,因人而异进行沟通,有效沟通建议之五,控制者、表现者 爱心者、规则者,九、领导的激励
19、艺术,（一）管理激励源头（二）有效激励机理（三）综合激励模式,1.只有一个橘子怎么办？2.他为什么要辞职？,（一）探询激励源头,只有一个橘子怎么办？,案例：他为什么要辞职？,把握需要特点，动态情景激励,1.强化？2.双因素？3.期望？4.公平？5.目标设置与情境认知？,（二）激励机理分析,强 化？,有效激励机理之一,小孩为什么还要冲马路？,双因素？,有效激励机理之二,激励因素保健因素,期望？,有效激励机理之三,目标价值期望概率,公 平？,有效激励机理之四,我们公司对我太不够意思了！,目标与情境？,有效激励机理之五,司机为什么也晕车。？,1.物质与利益激励 2.地位与权利激励 3.信念与文化激励
20、,（三）综合激励模式,收入激励岗位工资年终奖金职务消费福利补贴股权激励股 票期 权,物质激励,1.物质与利益,2.地位和权利,安逸的目标 人际关系的目标 追求肯定及地位的目标 权力的目标 自主、创新与成长的目标,中基层管理者授权参与自我管理指导发展工作设计,高层管理人员总裁CEO战略决策委员会独立董事,对事：严格、认真、主动、高效待人：平等、信任、欣赏、亲情,文化治,法 治,人 治,3.信念与文化激励,文化激励是最高层次的激励!,等级差别 能力差异收益差异,十、结束语：成为卓越领导者的三个关键思考,战略性思考,管理性思考,结构性思考,（一）战略性思考,1 企业利益与消费者利益有效结合的双赢理念
21、2 短期利益和长期利益相结合可持续发展理念3 市场竞争和市场协作相结合的理性竞争观念4 企业发展与宏观调控有效结合快速应变理念5 市场显在与潜在需求有效结合动态创新理念6 企业快速增长与稳健发展相结合的危机理念,（二）管理性思考,1 责任、权力、利益有效结合的管理理念2 管理收益和成本相结合的效率管理理念3 管理者与被管理者素质同增长管理理念4 管理创新与企业适应相结合的管理理念5 制度管理与人文关怀相结合的管理理念6 自我与制度约束相结合的自觉管理理念,（三）结构性思考,1 主体自主与诚信原则有效结合的忠诚理念 2 自我创新与协作原则有效结合的团队理念 3 机会均等与等级差异相结合等级差别理念 4 提高效率与追求公平有效结合的效率理念 5 自我选择与契约原则有效结合的制度理念 6 员工利益最大化与勤奋创业精神结合理念,管理(领导）-实践的科学与艺术,直线虽短，可容易跌倒,台阶虽多，可踏踏实实,谢谢大家,
