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1、0,外部企业调研报告,九略管理顾问公司2002年3月5日,机密档案,1,目 录,关于外部调研的说明 华北制药集团案例 华东制药集团案例 美国强生案例 北京同仁堂案例 浙江万马药业案例,2,关于外部调研的说明,被调研企业：华北制药集团 华东制药集团 美国强生在华投资的相关企业 北京同仁堂集团 浙江万马药业公司,调研目的：了解相关制药企业组织架构和集团化管理模式 了解相关制药企业营销体系的构建和运行情况 了解其它有价值的信息,3,关于外部调研的说明,国内大中型制药企业发展战略趋同 通过集团化管理实现资源和公共职能共享，达到提高效率目的的做法，是企业内部管理的一种发展趋势 处方药与OTC建立相对独立
2、的销售队伍，但渠道和行政支持等可以实现共享 制造业营销体系与医药流通体系的全面整合时机还不成熟，但能够互相促进和利用。证监会对上市公司不独立、同业竞争、关联交易等方面的监管越来越严格，企业必须首先满足法律要求再考虑内部运营管理效率问题 外资制药企业最主要的竞争优势在技术、人才等方面,4,目 录,关于外部调研的说明 华北制药集团案例 华东制药集团案例 美国强生案例 北京同仁堂案例 浙江万马药业案例,5,华北制药集团之基本情况介绍,现有员工人数 20000人现有品种 有抗生素与半合成抗生素、生物技术药物、农兽药、淀粉糖维生素、制剂共5个系列，350多个品种2001年销售收入 集团共计实现销售收入5
3、9亿人民币，其中制剂药事业部销售收入为30个亿人民币，外贸部实现销售收入为9500万美元。,6,华北制药集团之战略目标,成为中国最大、最好的药业企业 成为全球重要的原料药生产基地之一整合资源，逐步进入医药流通领域，并发展为第二主业,7,华药集团原组织结构,第一阶段：典型的国有企业直线职能制组织结构第二阶段：直线职能制准事业部制的混合型组织结构1992年生产经营主体的股改，成立华药股份公司 1994年下属企业华药股份上市时进行了一系列的资产重组，形成了现有的以产权关系为纽带的母子公司结构的企业集团集团公司领导按职能分工，设有14个功能完备的职能部门实施专业管理大多数子公司经营相对独立，有损益责任
4、，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作,原华药集团组织结构的演变分为两个阶段：,8,华药集团的混合型组织结构,华药集团公司总经理,一一七车间,财务部,人力资源部,工程部,开发部,安全管理部,企管部,环保部,国际部,设备动力部,投资管理部,保卫部,生产技术部,华药股份公司,先泰公司,华北赫司特公司,金坦公司,财务公司,一O一车间,一O二车间,北元公司,康欣公司,总经理办,综合计划部,14个生产车间,2家分公司12家子公司,2家分公司和24家子公司,（职能型管理）,（准事业部型管理）,9,华药集团混合型组织结构存在的问题,关联交易和内部竞争多产销不平衡，制剂药产销脱节管理效率低，无
5、法实施专业化管理职能部门庞大，层次多 经营权责不明确 集团公司高层领导精力分散,10,华药集团调整后事业部制的组织结构图,华胜公司,倍达公司,北元公司,销售公司,财务公司,金坦公司,康欣公司,威可达公司,华药集团公司总经理,淀粉糖VB12事业部,抗生素原料药事业部,制剂药事业部,一O一车间,一O二车间,一O四车间,原料药车间,制剂车间,一O五车间,其它子公司,11,华药集团组织结构调整说明,按产品类型，成立制剂药、抗生素原料药、淀粉糖VB12三个事业部将相关子公司和生产车间划入三个事业部，集团暂时保留一些不能归入事业部的公司事业部作为基本运作平台，有独立的损益和完整的价值链；集团职能部门只管全
6、局性的及跨事业部的问题在管理结构和法律结构分离阶段，采用两套核算体系；将来要逐步通过重组实现事业部结构和法律结构的吻合按照成熟程度，逐步建立和完善按产品系列（如抗生素、维生素、生物农药等）或按销售渠道属性（原料药、制剂药）划分的事业部,12,华药集团事业部制组织结构之营销职能分工,营销战略集 团：战略、事业部间协调、综合营销计划、市场调研、公关形象广告支持事业部：与政府关系（药证申请等）、产品经理。包括事业部战略、规划及经营计划的制定，具体的产品营销及销售支持,财务管理集 团：确立集团的财务目标、政策和操作方法；指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的业绩目标；确保集团合理、安全的财务和资本结构
7、，规避支付风险事业部：为事业部经营计划的制定和监督执行提供技术支持。,人力资源管理集 团：人才培养、劳动人事、激励薪酬。事业部：人力资源调配、内部人员奖惩制度、定员管理。,13,华药集团之管理现状及构想,业务管理目前是通过业务整合把资产整合进去制剂药事业部中同时存在上市公司和非上市公司资产将来考虑把资产关系和业务关系合二为一，形成以上市公司生产经营为中心的业务管理格局2002年准备将三个事业部全部纳入上市公司，所有与制药相关的经营性管理均放在上市公司，其中涉及的一些非上市公司资产，也要通过代管的方式，将业务管理权统一在上市公司（避免过多的关联交易）资产管理划归上市公司与主业相关的投资整合，寻求
8、机会尽量退出还赢利或退出困难的投资，将委托集团管理马上退出如地产、设备生产和安装等业务组织结构按销售渠道重组：制剂药和原料药两大事业部按产品系列划分：抗生素和维生素事业部,14,华药集团,上市公司B生物制药事业部,上市公司A华药股份有限公司,上市公司C农兽药事业部,抗生素事业部,维生素事业部,保健品事业部,医药事业部,天然药事业部,非战略性资产,剥离,华药集团未来组织机构调整打算,15,华药集团制剂药事业部组织结构介绍,16,华药集团制剂药事业部制之组织结构图,事业部经理,综管合理质部量,财务部,生产部,公共支持部,营销部,销售部,股份公司一O五车间,股份公司一一四车间,制剂公司一车间,制剂公
9、司二车间,制剂公司三车间,北元公司,华太公司,天翔公司,华北大区,西北大区,西南大区,17,华药集团制剂药事业部之各部门职能（一）,营销部 参与事业部年度经营计划的制定，通过产品经理对销售部门提供营销支持（策略、促销、广告等），对销售部门考核监督，组织新制剂的开发，开展相关政策研究及市场调研，为其它管理部门提供市场信息。销售部 负责国内销售网络的管理；与营销部门共同制定制度销售计划，将销售计划分解到各大区，再由大区经理向下分解；监督销售运行状况，及时解决销售中出现的问题，并就相关问题及时与其它部门沟通；负责物流管理，依靠营销部门支持，采取有效措施，扩大销售，保证回款。综合质量管理部 质量控制、
10、人事管理和人力资源开发，产品售后服务。,18,华药集团制剂药事业部之各部门职能（二）,生产部 参与年度事业部经营计划的制定，从生产能力和成本的角度对经营计划加以确认；将经营目标详细分解到各车间；监督生产运行状况，及时解决生产中出现的问题和与其它部门协调；与营销部定期沟通生产情况。公共支持部 生产运行的保障部门，负责物资供应、设备管理等生产支持保障工作。财务部 在集团财务方针的指导下执行事业部经营中的具体财务操作；集中管理事业部资金运作，参与制定事业部的经营计划及预算，对本事业部具体经营情况进行财务方面的统计与分析，按集团统一的格式与制度完成本事业部的财务报表。,19,华药集团制剂药事业部销售体
11、系组织结构变革过程介绍,20,华药集团制药事业部销售组织第一次变革之目的和重点内容,销售组织变革的目的：改进营销和销售能力,销售组织变革的重点内容：,21,华药集团制药事业部销售组织第一次变革之组织结构图,22,华药集团制药事业部销售组织第二次变革之重点内容,23,华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案,24,华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案,制剂药事业部销售部,临床推广经理,非处方药经理,普药经理,地区办事处,临床推广队伍,代理非处方队伍,经销队伍,25,办事处的职责与运作,办公室功能华药在当地销售的代表办事机构负责协调各类销售代表业务行为，实现资源共享维护与当地政府及
12、客户的关系后勤支撑：物流、住宿、生活办公室主任职责当地的华药销售总代表，各类销售代表和行为的总协调人代表事业部处理销售中各种异常问题监督辖区内各类销售行为后勤支撑（包括：仓库、出入帐目）不承担开发市场和销售任务！办事处组成主任，内勤普药销售代表，OTC销售代表，代理销售代表，推广代表岗位关系主管领导：销售部主管直属下级：办事处内勤主要工作关系：销售部各销售经理、销售部运作说明各办事处销售人员业务直接对销售部的销售经理；但重要活动报告办事处主任。各办事处定期召开所在地各类消受人员沟通交流会。办事处各类销售人员行政上服从办事处主任统一领导物流由办事处统一管理。,26,华药集团制药事业部销售组织第二
13、次变革之各类销售经理职责,职责全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务主要工作业务主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办事处完成,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通参加月度经营例会财务制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资金回笼及费用情况人事考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责人及销售人员的技能岗位关系主管领导销售部主管直接下属各办事处销售负责人工作关系各销售经理、营销部、生产部、财务部关键业绩指标（KPI）销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成效,27,华
14、药集团制药事业部销售组织第二次变革之业绩考核,严格按照综合计分、强行排序的原则制定可操作的业绩考核体系，详如下表所示：,28,强生在华企业的运作,强生（中国）控股有限公司，除与中国政府合作项目外，还担负着考虑未来强生在华发展战略的职能。强生在华的九家企业（办事处）分别属于三个不同的产品事业部或专业公司，这九家企业彼此之间并没有资产隶属关系和业务关系，都是独立运作的。根据产品的不同特性和强生的管理惯例与企业文化，在华九家企业的上一层管理机构也不尽相同。并且随着业务的发展，其管理架构还会不断发生变化。另一方面，由于同属于美国强生，这九家企业之间必然会有一些公共资源和公共职能需要或可以进行共享，从而
15、有利于效率的提高和树立统一的强生企业形象。,29,强生在华企业间的协作,强生在华各公司共同成立了若干个委员会，来对共同面对的问题进行协调，包括总裁管理委员会、公关委员会、市场委员会、人力资源委员会等。也就是说这些共同的事情由委员会进行协调。这些委员会是常设的会议机构，即资源共享通过机制而不是通过组织架构来实现。,台湾强生,香港强生,上海强生,强生中国,西安扬森,强生制药,强生医疗器材,奥索临床,强生视力,总裁管理委员会,人力资源委员会,公关委员会,市场委员会,30,强生在华企业间的协作,各委员会主要职能总裁管理委员会：强生在华战略发展问题及重大突发事件处理人力资源委员会：协调强生九家企业高层人
16、力资源，实现高层人力资源共享公关委员会：协调对外公关政策、措施市场委员会：市场发展战略及重大市场活动,31,强生消费品在大陆企业的协作,上海强生有限公司（创可贴）、强生（中国）有限公司（保健护肤产品）、强生视力保健公司（视力保健产品）的关系,消费品大中华区,上海强生,强生中国,消费品大中华区总裁兼强生中国总经理，统一对外运作、营销等。消费品在大陆的三家企业在产品方面有严格的区分，但实行统一营销、统一对外和统一人力资源，从而保证总体效率最高。,亚太区,视力保健,营销平台,公共关系,人力资源,32,强生在大陆制药企业,西安杨森制药有限公司是由美国强生公司与陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国
17、医药工业公司和中国医药对外贸易总公司于1985年合资成立的，总投资额为2.9亿元人民币。目前主要生产的产品有胃肠道促动力药吗丁啉、普瑞博思，广普抗真菌药斯皮仁诺、达克宁、派瑞松、里劳素，有效预防偏头痛和治疗眩晕的西比灵，新一代的抗精神病药维思通，口服非镇静抗组胺药息斯敏，速效止泄药易蒙停以及采乐、安乐士、妥泰等。2000年，西安扬森销售收入约为21亿元人民币，占强生在华销售收入的60%左右。上海强生制药有限公司是美国强生1995年在上海闵行区设立的合资企业，总投资4100万美元，是强生在中国设立的第一个专业生产自我保健药品的制药公司，目前主要生产和销售泰诺感冒系列和泰诺林解热镇痛系列等产品。,
18、33,西安扬森总裁,生产车间,质量保证部,采购部,行政与人力资源,设备与动力部,西安扬森总体组织架构示意图,OTC市场总监,OTC销售总监,专业产品市场总监,专业产品销售总监,特殊专业营销部,总部财务部,行政部,人力资源部,公关部,客户服务部,客户培训部,销售服务部,市场及资讯部,研究与发展部,生产总监,财务总监,医学总监,资讯管理总监,工厂财务部,行政管理总监,西安扬森总裁的管理幅度为11人左右，包括9位总监和2位副总裁。每位总监根据所辖范围管理相应的部门，副总裁协助总裁进行专业管理。,34,强生对西安扬森的管理,年度预算：由美国强生总部审批；其它事务由亚太区管理生产管理委员会：比利时设生产
19、管理委员会，对西安扬森的生产进行管理。具体方式是召开生产工作会议，主要确定各企业生产系统高管层人员流动和技术指标与标准的确定。生产系统的报表要报给比利时生产管理委员会。采购：企业的大宗采购由美国强生选定供应商，并统一谈判确定价格。具体的执行由各企业进行。相当多数生产性原材料由比利时和荷兰统一配送。资本性支出：200万美元以上由美国总部审批,35,销售总部,市场部,销售部,市场销售副总,OTC市场部,西安扬森营销体系的调整,2000年以前的营销体系,总裁,总裁,市场委员会,特殊专业副总,OTC销售部,专业产品市场部,专业产品销售部,特殊专业产品市场部,特殊专业产品销售部,2000年调整后的营销体
20、系,客户服务部,销售服务部,36,调整原则：按产品的不同特性，将市场和销售队伍划分为三个部分，即专业产品队伍、特殊专业产品队伍和OTC产品队伍。三支队伍分工不分家，形成相对独立、相互配合、相互支持、相互依赖的新型关系。这种划分使公司的资源分配更趋集中和合理。对产品的划分不是按照国家规定的OTC与处方药标准，而是根据产品的市场特性来划分。即部分处方药也由OTC产品队伍销售。西安扬森的销售渠道统一由其OTC销售部管理，专业和特殊专业产品的销售部只负责对医药代表的管理。客户服务部：协助市场部及产品经理安排促销活动、会议；销售服务部：负责从接受订单发货开票的全过程服务。,西安扬森营销体系的调整,37,
21、西安扬森产品情况,三,38,皮科产品组经理,达克宁产品经理,皿治林产品经理,派瑞松产品经理,消化产品组经理,吗丁啉产品经理,易蒙停产品经理,波利特产品经理,西安扬森营销总体组织架构,OTC产品组经理,专业产品组经理,特殊专业组经理,39,西安扬森营销总体组织架构,大区,省公司,销售代表,医药代表,医药代表,扬森共计有500多人的销售队伍。医药代表的薪酬中，固定部分占80%，业绩浮动部分占20%。但做的好的医药代表在培训、晋升等方面有很大优势。,40,西安扬森营销体系的管理,41,按产品的不同特性，将市场和销售队伍划分为三个部分，即专业产品队伍、特殊专业产品队伍和非处方药产品队伍。三支队伍分工不
22、分家，形成相对独立、相互配合、相互支持、相互依赖的新型关系。这种划分使公司的资源分配更趋集中和合理。市场和销售副总裁，张振武特殊专业产品销售队伍副总裁，何洛山，负责维思通、妥泰和多瑞吉三个产品的市场和销售及引入新产品工作专业产品市场总监：李春晔；非处方药产品销售队伍全国销售总监：杨庆平；专业产品全国销售总监：朴天一原全国销售总监：蔡；原上海大区经理黄；原普瑞博思产品经理；皮科产品组经理；特殊专业产品组经理；波利特产品经理；重要客户管理工作专人负责，向OTC市场总监汇报；非处方药队伍品牌经理西安扬森约生产20种药，包括OTC、处方药和特殊处方药34个办事处，遍布104个城市的营销网络,42,同仁
23、堂集团（侧重于集团与上市公司关系）,案例分析,43,目 录,一、战略二、组织三、营销四、2002年经济指标,44,一、战略,1.战略目标：国内具有一定实力的中医药集团。2.战略手段之一：做大流通-2005年目标：国内药店数量达500家；国外达100家（据三九集团在经贸委某次会议上透露：2005年其药店数量要达8000家）。3.战略手段之二：同仁堂注重医药行业上下游一体化，如：种植基地医药生产医药流通（药店有诊所）-医院（收购和参股医院）。,45,4、战略手段之三：同仁堂集团实现集团体系内部资源共享高级管理人员和销售渠道共享。5、战略手段之四：通过在香港和内地上市，扩大和增强公司的融资渠道和能力
24、，进一步规范公司治理。6.战略手段之六：同仁堂注重品牌（在中国甚至世界上独一无二的品牌）和产品质量；表示今后要加大广告宣传（条件是要在测算广告投入和效果比）,46,二、组织,1.集团公司与下属公司的关系,同仁堂（集团）有限责任公司,北京同仁堂股份有限公司,香港同仁堂科技股份有限公司,其他主要控（参）股企业,13家核心层企业及所属单位,控股,47,同仁堂（集团）有限责任公司,香港同仁堂科技,北京同仁堂股份,其他控股企业和下设单位,经营分公司,其他职能部门,九部一室的设置,机构及人员的设置一季度完成,48,说明：基本思路：同仁堂集团体系内同仁堂（集团）有限责任公司、香港同仁堂科技股份有限公司和北京
25、同仁堂股份有限公司三个公司的治理结构框架已经基本确立；今后的方向：分体运行，逐步完善。同仁堂集团公司的治理结构：不设股东会；董事会为同仁堂集团公司的决策机构，对出资者负责，董事长及副董事长由出资者从董事会成员中指定；监事会由市政府派出。总经理（集团公司）：由董事会提名、聘任及解聘；其他高层人员由总经理提名，董事会决定聘任及解聘。集团公司对体系内的公司和企业的管理：对控股和参股子公司的产权代表以及全资子企业的厂长（经理）和财务人员有选派和管理权,49,产权代表：由同仁堂集团公司董事会派出，对同仁堂集团公司董事会负责，代表同仁堂集团公司在控股和参股公司行使股东权利。同仁堂控股公司管理体系：基本是按
26、职能划分，但其强调科研、营销、生产一体化。同仁堂集团公司和控股公司是按产品种类来划分公司，因此下设公司交叉经营少；其中，香港科技公司侧重于新药开发，北京同仁堂股份公司侧重于改造。由于是国企，体制原因导致扁平化难以深入。,50,三、营销,1、销售渠道：同仁堂通过三条渠道：1）代理商：通过国内外的代理商渠道销售同仁堂的产品。2）自己药店：在北京主要依靠自己药店，外埠主要则以批发为主。3）参入医院：通过与崇文区医院合作，目标将来建立一个三等甲级医院。,51,2、销售队伍：1）北京同仁堂股份有限公司和香港同仁堂科技股份有限公司都有自己的销售队伍 2）销售网络按外埠和市内划分 3）销售体系实现集团内资源共享,52,3、销售方式：,特点：在北京侧重于连锁药店建设，外埠主要则以批发为主,53,集团公司本部2002年经济指标：销售收入：3.83亿元，同比下降33%实现利润：1700万元，同比增长40%股份公司2002年的经济指标：销售收入：13.42亿元，同比增长22.67%上亿元产品有三个：乌鸡白风丸系列、牛黄清心丸、国公酒。回款：11.98亿（其中经营公司10.5亿元，出口代理1.49亿元）实现利润：1.9亿，同比增长15%科技公司2002年的经济指标：销售回款：7.6亿元实现利润：1.15亿出口创汇：251万美元,
