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1、贵在执行,如何塑造高效能的执行团队,赢,执行管理首先要做的三件事,创造团队感、明确利益点：触动员工相互了解、推动关怀文化：感动员工释放话语权、增强责任感：互动员工,管理者在做什么？,60年代：目标管理（MBO）计划预算控制系统（PPBS）70年代：矩阵式组织设计弹性工作制80年代：内部创业团队的自我管理系统90年代：愿景型领导学习型组织21世纪：虚拟组织工作场所的精神管理,传播,内部,外部,培训会议,广告公关,思维、行为应知、应会,产品、服务精神、理念,案例：传播解决之道,经过几年的发展，公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身，缺乏职业管理的能力
2、；以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和工作能力；员工普遍缺乏危机意识和责任感；新、老员工磨合缓慢，部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划，请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架。,终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,执行者您,法律、伦理,润物细无声,惠普的管理之道,惠普的管理之道,用统一的价值观进行管理（伦理）严格的用人、选人机制（法律）全方位的员工评估策略（约束机制）门户开放政策领导者身体力行的带动运用职业化意识进行管理,价值观的逻辑关系,1,2,3,4,5,高效执行的3个原理,短板原理蜂王原理渔蛇原理,高效执行力组织的8个特征,特
3、征一：明确到每个人的目标特征二：奖罚分明的管理机制特征三：管理者善于训练员工特征四：畅通良好的沟通协作特征五：合理的需求得到满足特征六：运用团队来进行决策特征七：能够发挥员工的潜力特征八：D+Q+T的学习型组织,蜂王原理,领导者的表率是保证执行的关键领导力是对远景的描绘能力领导力通过授权得到体现什么样的领导更有执行力？,蜂王原理：有执行力的领导人,高压式：要求立即的服从权威式：会将大家带向一个远景组织式：创造情感上的联结与和谐民主式：在参与的过程中产生共识前导式：期待卓越的表现和自我领导教练式：培育人才并发挥他人的潜力,渔蛇原理,正确的激励才能带来健康持久的执行力小心，错误的诱因带来相反的结果
4、,渔蛇原理：几个常见的错误诱因,需要高效率/奖励看起来最忙碌的人需要高品质/设定不合理的完工期限需要忠诚度/支付新进和威胁要离开的员工高薪需要团队合作/容忍破坏氛围的强棒,渔蛇原理：几个常见的错误诱因,需要和谐的工作环境/不惩罚那些最会抱怨而且光说不练的人需要创意创新/惩罚敢于特立独行的人需要结果导向/凭主观印象进行评价奖励,马斯洛需求理论,自我实现,尊严,归属,安全,生存,赫兹堡的双因素理论,一些因素能够带来满意，叫“激励因素”一些因素能消除不满意，却不能真正地激励，叫“维持因素”,赫兹堡的双因素理论,激励因素：满意没有满意维持因素：没有不满意不满意,结论：给付精神薪水,高效执行的保证,执行
5、文化,环境意味着什么,心境,态度,表现,业绩,安迪.柯林斯的故事,“我们生存的工作环境”,表现不同源于执行文化不同,企业命脉管理方式人际关系对于会议对于错误对于竞争,文化力驱动执行力,使命、远景、价值观利益点人员构成信任关系沟通状况人际关系,双“S”立方模型,人们以两种方式产生联系社交性（Sociability）一致性（Solidarity）,双“S”立方模型图,一致性,社交性,低,高,高,正 面,网络型,图利型,共有型,散裂型,负 面,对双“S”立方模型的说明,大部分公司同时都包含了各种文化4种形态的文化显露出一种生命周期这4种文化形态，没有绝对的好与坏每一种形态都可能是有益的或有害的,洞察
6、我们的文化形态,第一步：观测检查表第二步：企业特征问卷表第三步：判断文化形态的正负面第四步：关键事件分析,分析不同的文化形态,网络型文化：广交朋友 见人说人话，见鬼说鬼话图利型文化：星期天去上班 自扫门前雪，少管闲事散裂型文化：使你自己有价值 穿着防弹背心去上班共有型文化：加入大家庭 叫干什么就干什么,调整文化形态的方式,增加或拆散社交性增加或拆散一致性,调整文化形态的方式,增加社交性+拆散一致性：招聘容易合群的新人增加建立真挚社交活动的机会一砖一瓦的打造：小而频繁增加工作场所的公用面积减少人为的阶层差异创造关怀文化使用品质导向的行为评估方法,调整文化形态的方式,拆散社交性+增加一致性：对人员
7、的重新配置和安排勇敢挑战政治活动与苛刻的批评创造共同的目标与急迫感使员工深切体会到竞争建立令人不安的机制调整奖励的方式每次会议都要求有结果,高效执行者你,一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用毛泽东,管理者的效能管理,时间管理：安排工作顺序，以把重点工作摆在正确位置的一门科学。,时间管理的历史,第一代时间管理-备忘录型第二代时间管理-事先规划安排行程第三代时间管理-规划、制定优先顺序,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（重要的事优先）超越时空（今天管理明天的事）以人为本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理,如何面对轻重缓急,紧急 不紧急 重要不重要,紧急
8、,不紧急,重要,不重要,危机 急迫的问题 有期限压力的作业,防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲,不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动,玩游戏 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,重要与紧要之区别,Do it！(定出时间）,4D原则,Do it！（马上就做）,Dont do it。（别去做了）,重 要,紧 迫,Delegate授权别人去做,latter,now,成为高级主管的唯一方法拿什么薪水做什么事造成人员离职的普遍原因授权五得利,关于授权,为什么不愿授权？,无处不在的授权,制定标准设立控制点有效传播建立合作网训练提拔员工
9、,授权的原则,谁授权谁负责帮他而非替他杜绝越级授权训练被授权者授权而非弃权告之相关人员允许出现不同的工作方式,授权之前,动员（给个理由）谈判（授权内容）约定（立军令状）,授权之中,反馈（问题）培训（技能）核对（进度）,授权之后,衡量（结果）兑现（承诺）检讨（得失）,关于会议的两个问题,为这次会议付出的时间成本是否值得？会议能否收到预期的成效？,会议前的几个“必须”,目的：不是“为什么”，是“为了什么目的”计划：议程、时间、会议方式与会者：领导人、主持人、发言人记时员、记录员,太空生存,先填写个人顺序再经由讨论得出团队顺序寻找和总署顺序的差距,高效会议的七个建议,第一：理清会议的目的和诉求第二：选择合适地会议方式第三：筛选与会者并选择主持第四：选择合适的时间地点第五：有效整合会议意见第六：聆听各种观点的理由第七：决议通过后的行动指令,管理者的职业化境界,超越愚昧超越激情超越善良,笨,+1,-3,+6,-4,+5,+4,+3,-1,-2,-1,-5,+7,-6,-7,+2,+1,
