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1、业务计划制订程序,本文件所指业务计划范围,本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分,制订公司业务计划的原则,目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行计划的拥有人参与制订计划，而不是
2、被动接受须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的,从三个方面达到公司计划,公司计划,大客户+渠道,产品线总和,地区总和,业务计划制定过程及结果概述,集团整体计划,各产品线计划,A,B,全国大客户计划(大客户部制订/汇总),汇总,重新调整,达成一致的计划,全国渠道计划(渠道部制订/汇总),各地分公司计划,行业客户计划,关键客户,非关键客户,渠道计划,制订者,业务计划经理,产品经理,全国大客户经理,全国渠道经理,各分公司经理,客户经理渠道经理业务员(非关键客户),集团高层审批达成一致的计划集团整体计划各产品线计划全国大客户计划全国渠道计划各分公司计划整体计划行业
3、计划(关键及非关键客户计划)渠道计划各产品线计划,业务计划经理,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,将各部门的目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突,制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通,定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标,各分公司初步目标(I3.1)总部初步目标(I3.2)市场信息数据(I3.3)内部信息数据(I3.
4、4),正式确认的各项目标(I4.1)现有激励体系(I4.2),正式确认的各项目标(I5.1)执行中获知的实际情况与原先估计的差异(I5.2),公司业务目标设置过程/步骤,1.公司自上而下设置目标,主要活动,根据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案,主要输入,2.分公司自下而上制定计划,分公司客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分公司渠道经理做渠道计划分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标,主要行业和市场研究分析报告(I1.1)本公司业务发展情况(I1.2)公司收集的市场信息(I1.3),对客户的购买意向的分析(I2.1)当地市场发展分析
5、(I2.2)去年完成计划情况(I2.3),公司业务目标程序/步骤(续),最终成果,公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿,分公司计划/目标,各部门计划/目标的汇总,公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一致的激励措施,修改后的业务目标业务目标的完成,建议举行频率,根据产品/市场特性，每半年/一年一次,监督每月一次修改计划每季度或半年一次,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,1.公司自上而下设置目标,2.分公司自下而上制定计划,5.监督执行进度/修改目标,各部门在业务计划程序中的角色,总裁,1.公司自上而下设置目标,2.分公司
6、自下而上制定计划,3.全公司目标汇总协调,4.制订激励措施，公布目标,审核/整合,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,生产,指导,指导,参与/审批,参与/审批,审批/执行,监督,审批,监督,审核/整合,审核/整合,输入(I1.1，I1.3),输入(I1.2，I1.3),驱动/制定,审核/整合,制定/审核/整合,制定/审核/整合,输入(I1.2，I1.3),输入(I1.2，I1.3),输入(I1.2，I1.3),输入
7、(I1.2，I1.3),输入(I1.2，I1.3),产品经理,制定,输入(I2.1，I2.2，I2.3),驱动,驱动/主持,指导,指导,输入(I2.1，I2.3),输入(I2.1，I2.3),制定,参与参与参与参与,参与参与参与参与,输入/执行(I4.1，I4.2)制定,执行制定/执行执行执行,监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行,监督监督/执行监督/执行执行执行执行,执行,执行,执行,参与参与,跟踪,输入(I1.2，I1.3),(I4.1，I4.2),业务计划制定过程及结果概述,集团整体计划,集团总体目标设置,集团长期战略,销售额2000年达到50亿中国前5位的IT公司投资回报至少25%
8、,某某以往业绩,平均年增长率50%，1997，1998增长率则递减，分别为X，Y增长驱动因素：购并，新产品，新地区各项财务指标,市场需求和竞争态势,某某现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况某某将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况,集团总体目标大纲-1999,集团整体目标总销售量/额总利润分解目标各产品线销售和利润各客户/渠道销量和利润各地区销量和贡献资源安排按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致,集团总体计划特点,把握宏观市场和集团总体战略从集团长期战略目标出发虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要,业务计划制定过程及结果概述,各产品线计划,A,B,产品经
9、理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色,营销总监,总裁,销售总监,硬 件产业部,产品经理,营销总监,产品经理,产品经理,产品经理,产品经理,研发,产品经理,生产,营销,销售,财务,研发,产品经理,销售,生产,营销服务,审批,汇报、汇总,形成集团总体战略目标,形成各产品线战略及目标,产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标,监督业务计划执行，修正计划,产品经理的角色,提供初步目标及市场趋势之输入,主持/驱动产品线业务计划之制定协调相关部门之输入以利润及投资回报最大化为目标成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人”,各相关部门指标实现的监督人解决问题的发起人,业务计划制订程序和实施各阶段的主要
10、成果及活动,集团总体战略目标,总体销售额、利润、投资回报目标行业的地理区域、产品发展重点,销售额、利润增长及投资回报目标主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段,各产品线战略及目标,销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解,产品线具体业务计划及目标,监督整体业务计划(损益表)的实施跟踪各项分指标的实现及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决根据市场情况修正业务计划或目标,监控业务计划的执行，调整计划,各相关部门的经营指标,损益表,责任部门,销售额价格销量,产品生产成本原材料劳动力,毛利销售费用销售人员工资及业务费
11、用促销与广告,产品开发费用管理费用人力利息其它税前利润,1月,2月,3月,.,营销部门销售部门,销售部门,“营销部门”,营销部门,研发部门,其它预算单位,生产部门、研发部门,营销部门,产品线目标设置程序,现状分析,机会和困难分析,制订目标和战略,资源安排,分解/整合计划,分析预测产品需求分析竞争对手状况分析某某业绩,分析可能的各种机会确定较现实的机会找出与机会相随的困难或风险,根据确定的机会制订细化的产品目标制订实现目标的战略,根据战略确定战术性的各项活动(包括广告，促销等)根据确定的活动安排所需资源,将前述目标、资源安排分解到地区市场营销总监将各产品线计划整合成产品总体计划,产品线目标设置时
12、的主要输入 PC,需求及趋势,1995,1996,1997,1998,1999统计,市场细分,年增长率_%,竞争状况,某某,长城,长处,短处,某某长城.,某某业绩,销量,生产成本,营销/销售成本,96,97,98,利润,96,97,98,服务业绩评估,1997,1998,客户满意程度.,填表者：产品经理,某某PC各地区市场,区域,华东,上海江苏,98年销量,市场份额,区域最高销量品牌,某某品牌评比,主要输入表式,产品线机会和困难分析 PC举例,某某可能的销量1999,现实的目标,1998年,市场按以往速度增长,市场比以往速度快(慢),某某达到“对比”份额*,某某达到“理想”份额*,1999年最
13、大可能销量,达到现实目标的困难和风险,*指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量*指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想性份额所增加的业务量,最终产品表式,产品线目标及战略PC举例,去年目标,完成情况,今年目标,完成目标的战略,销售量(万台)价格(元/台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销工资福利其他税息前利润,填表者：,产品经理,最终产品表式,产品线实现目标的资源安排PC举例,频率,单价,估计的影响,广告电视行业报纸,主要活动,费用总额,促销展示会宣传品,每月一次,10,
14、000/次,120,000,增加市场份额%，相当于(万元)销售额，(万元)毛利,填表者：,产品经理,最终产品举例,产品线各地区市场销量目标和费用预算,地区,1999 销量目标,销售费用安排,华东,上海江苏浙江安徽,华南,.,最终产品表式,自上而下的目标设置产品线总和,产品,项目,终端,打印机,POS,PC,销售量(万台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销工资福利其它税息前利润税利息税息后利润,1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),总和
15、,填表人：营销总监,最终产品表式,业务计划制定过程及结果概述,全国大客户计划(大客户部制订/汇总),全国渠道计划(渠道部制订/汇总),大客户目标设置程序,现状分析,机会和困难分析,制订目标和战略,资源安排,整合计划,分析各类客户按产品的需求预测下一步客户需求分析竞争对手状况分析某某业绩,分析可能的各种机会确定较现实的机会找出与机会相随的困难或风险,根据确定的机会制订细化的客户目标制订实现目标的战略,根据战略确定战术性的各项活动根据确定的活动安排所需资源,将前述目标、资源安排整合成大客户计划，以利于沟通、执行,全国大客户部制订全国性大客户计划分公司制订分公司客户计划全国大客户部审核分公司计划,全
16、国大客户部将所有计划整合成大客户计划,生产成本端POS销售成本,全国大客户部目标设置时的主要输入,现有客户需求(采购量),全国大客户,终端,POS,总和,增长率,收获*巩固*投资*兼顾*地区大客户(整合),客户需求预测,全国大客户,终端,POS,总和,增长率,收获巩固投资 兼顾地区大客户(整合),竞争对手状况,对手1,“投资”,总和,终端POS,终端POS,对手2,“巩固”,某某业绩,份额,“投资”,总和,终端POS打印机,成本,“巩固”,增长率,填表者：全国大客户经理,主要输入表式,*客户分类，详参关键客户管理程序,机会与困难分析“巩固”类客户举例,某某可能的销量1999,现实的目标,199
17、8年,市场按以往速度增长,市场比以往速度快(慢),某某达到“对比”份额*,某某达到“理想”份额*,1999年最大可能销量,达到现实目标的困难和风险,*指在市场自然增长基础上，某某份额如果增加到某一对比(可以是排名靠前的竞争者)的份额所增加的业务量*指在达到“对比”份额基础上，如果一切特别顺利，可能达到的某一理想份额所增加的业务量,最终产品表式,今年客户目标和战略,去年目标,完成情况,今年目标,完成今年目标的战略,“收获”类客户销售额利润“巩固”类客户销售额利润.总和销售额利润,填表者：全国大客户经理,最终产品表式,实现客户目标的资源安排,主要活动,频率,单价,估计的影响,“投资”类客户加大投入
18、以扩大某某在工行的份额.,填表者：全国大客户经理,战略,增加高层拜访组织一次专门针对工行和各地分行的展示会.,1.,x万.,费用总额,x万.,增加在工行的份额_%，相当于销售额_，毛利_。.,最终产品举例,某某渠道业务计划主要程序,渠道初步计划,某某渠道总销售能力,竞争对手渠道增长率,某某渠道总增长率和总销售能力,集团业务计划,产品公司需完成,各地区需完成,要求渠道完成指标,如渠道有能力完成计划起草计划讨论策略确定行动计划,某某渠道如不能完成产品和地区的业务指标：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力资源投入？需要采取什么策略？以上措施是否可行？是否需要修改原计划目标？,某某渠道计划内容增长率
19、(全国和各地区)渠道总能力各地区需新增渠道数量和种类所需人力物力投入渠道发展的策略行动计划负责人,某某渠道业务计划主要输入,某某目前渠道能力,分销代理VARSI零售总共,华北 东北 华东 华南 华中.总共,竞争对手实力,联想长城同创康柏IBM,渠道数量 渠道种类,98 99 增长,98 99 增长,地区渠道发展计划 上海,新增代理数量 名称 发展策略 负责人,市场调研报告 PC 渠道市场调研,全国主要渠道 渠道能力 发展特点 增长率,主要输入表式,业务计划制定过程及结果概述,各地分公司计划,行业客户计划,关键客户,非关键客户,渠道计划,分公司目标设置程序,调整客户分类,客户经理/渠道经理做业务
20、计划,分公司经理审核计划,分公司经理整合计划,分析地区市场状况评估现有客户状况调整客户分类,关键客户经理，非关键客户经理以及渠道经理对各自的客户/渠道做详细业务计划(详参“关键客户管理程序”),分公司经理详细审核各项计划客户/渠道经理根据审核意见修改计划,分公司经理根据修改后的计整合成分公司计划并上报审批,服务需求和某某业绩评估,需要,某某业绩评估,关键客户计划*,客户历史和目标,客户重要性分类,销售额,POS,打印机,终端,变化率,渗透率(份额),销售费用,利润率,去年,今年,明年目标,填表者：,分公司客户经理,*用“关键客户管理程序”中简化的客户计划,主要输入表式,关键客户计划(续),主要
21、行动/重要性需克服的困难所发挥的长处风险和机会风险机会,行动计划,可能的影响可能的影响,资源需要拜访频率和时间资金需求,关键步骤核查点,时间,责任者,填表者,日期,主要输入表式,分公司计划目标,项目,产品/客户,客户/渠道总量(个),销售量(万台)终端打印机POSPC,销售额(百万元),成本(百万元),毛利,销售行政费用销售费用办公费用工资福利其他,分公司贡献,关键客户,1998,1999,变化%,非关键客户,1998,1999,变化%,渠道产品,1998,1999,变化%,总和,1998,1999,变化%,填表者：,分公司经理,最终产品表式,分公司计划战略和资源安排,去年完成目标情况,填表者
22、：,分公司经理,日期：,今年战略,主要活动,相关费用,对目标的潜在影响,终端销量低10%打印机器20%大客户平均渗透率达标,开发新的终端用户,专业报纸广告扩大直销覆盖面,50,00080,000,增加市场份额%相当于销售额%.,最终产品举例,汇总协调,目的,原则,应回答的问题,确保目标的合理性和一定难度确保目标，策略和资源之间的一致性各部门之间的沟通以利今后执行计划时的协调配合,以事实，信息，逻辑为基础而不是基于个人感情和利益的讨价还价汇总协调是一个共同解决问题的过程，其目标是集团利益最大化汇总协调也是一个分享信息的过程遇有矛盾应尽力寻找解决的办法。当矛盾实在不可调和时，总裁应作仲裁,各种计划
23、策略，与公司的长期目标和战策是否相一致？产品线、大客户/渠道和分公司计划之间的差距在哪里？为什么会有差距？如何调整？大客户/渠道和分公司计划中的产品策略是否与产品线所制订的相吻合？产品线策略是否充分考虑到客户和各地市场的需求和供应状况？销售额增加从哪里来？考虑市场供求以及某某自身能力，这些增加是否合理？各部门的销量增加是真正从市场来还是互相争食？增加的资源能否带来足够的回报？计划要求对公司组织机构上的影响是什么？(人员安排，部门设置等)对利润是否有足够的重视？有没有充分认识各种潜在的风险？各部门的计划是否有足够难度？还有哪些潜力可挖？,汇总协调中典型的争议及处理方法,典型的争议,建议的处理方法
24、,分公司经理：我那里卖不了这么多量，不信你们可能去试试。(或总部对分公司：你们订的目标太低，太容易完成),大客户经理，渠道经理，营销总监，销售总监及分公司经理应：回顾一下当地市场，竞争以及某某业绩，确定大家对市场的理解是否正确将分公司经理建议的战略及资源分配与大客户/渠道以及产品线的战略对照，找出不妥之处一起讨论要什么样的战略和资源才能达到目标如果确某某不到目标，应将目标调到什么程度,销售经理(各级)：给的资源支持不够，没法完成目标。(或营销部：我们总共就这些费用，怎么分也不够),市场，销售，财务应：共同分析各项销售活动及其对目标的影响，确定哪些是必须的，哪些不是，还要加哪些对确定的活动分析相
25、应的费用的合理性根据以上分析确定资源分配是否合理。如果不够，应增加多少？增加部分从哪里来？会不会影响整体利益？,汇总协调中典型的争议及处理方法(续),典型的争议,建议的处理方法,产品经理：分公司和大客户/渠道没有把我们产品放到应有的重视程度(或反过来，销售方面认为某产品线被过于重视了),市场和销售应共同研究对该产品市场、竞争以及实力能力的理解，达成共识以集团整体利益为背景，分析该目标的合理性以及需什么战略和资源来达到这一目标战略和资源是否能做到？有哪些困难？如何解决？,产品公司：计划的新产品推出速度太快；或是现有生产能力满足不了计划需求，需增加投资,市场部，产品公司应：从市场角度共同分析计划目
26、标合理性分析为什么新产品开发或生产能力不能满足计划需求？有哪些办法可以提高新产品开发效率或是现有生产效率？如果真有困难，是否要修改计划？从长期来看，这些困难应如何解决？,产品公司：要求的成本目标太低，达不到。(或市场，财务：产品公司的成本目标太高，应再低一些),产品公司，市场，财务应：共同分析成本主要驱动因素以及某某在这些因素方面以往的记录从这些因素中找出可利用的杠杆确定这些杠杆可能造成的成本降低,计划的沟通,为什么沟通？,沟通方式,适用于,使员工了解公司的现状和未来以起激励作用使各级计划执行人员充分理解计划并得到认同了解各级人员的反映以备将来修改计划,员工大会,总裁报告今年情况以及明年目标,
27、分公司计划会,分公司计划落实到个人,客户管理会,全国大客户部与分公司客户经理沟通客户管理战略和目标,渠道管理会,渠道部与分公司渠道经理沟通渠道战略和目标,产品经理巡回,产品经理到各公司介绍产品策略和目标,各种书面报告，备忘录,计划交到相关人员手中，并备案,业务计划执行中的监督,销售月报表,产品线,分公司,上海北京成都济南,终端,POS,针打,PC,大部分产品 线的实际销量均低于指标分公司管理上或销售策略是否有问题(负责人：销售总监),某产品线的销售在大部分分公司均低于指标,产品定位或战略是否有问题？,某产品在某分公司业绩低于指标：什么是具体问题及原因,指标,实际,(负责人：产品经理),(负责人
28、：营销总监),业务计划制订工作时间表建议,主要工作,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,程序启动-业务计划经理通知各相关部门各部门制订计划草案：业务计划经理制订集团计划产品经理制订产品线计划全国大客户经理制订大客户计划全国渠道部制订渠道计划分公司制订分公司计划草案初审修改总裁初审集团计划，业务经理修改计划营销总监初审产品线计划，产品经理修改计划销售总监初审大客户计划，渠道计划和分公司计划；全国大客户经理，全国渠道经理和分公司总经理修改计划汇总协同业务计划会计划修改定案根据计划目标制订激励机制计划公布沟通，总部开大会沟通，各部门开会沟通并分解目标,第8周,有步骤、分阶段实施业
29、务计划制订程序,前期工作：现有市场信息分析制订集团总体计划草案制订产品线计划草案制订分公司计划集团计划产品线计划、分公司计划汇总协调,建立市场情况情况分析功能人员经费市场信息系统及网络收集所需信息计划参与人员培训如有必要，修改”业务计划制订程度,全面按“业务计划制订程序”制订2000年业务计划,1998.10-1998.12,1999.1-1999.10,1999.10-1999.12,在1999年业务计划中试行程序,做好2000年业务计划的准备,阶段一,阶段二,阶段三,走上正轨,目标,附录项目“试点”样本,A.1999年集团计划(1-7)B.1999年PC产品线计划(8-15)C.1998年
30、上海分公司计划(16-20),*Footnote资料来源：Sources,Unit of measure,业务计划执行过程中的问题及解决,PC公司的年度计划在九月份将被提前完成,情况/问题,影响/后果,计划制订得偏低造成人员和资源的不充分利用对计划的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管理和业绩考核出现问题,解决办法,在今后计划中，确切审核我们的增长率和市场份额的变化将PC的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作,业务计划的监督执行,可能的问题,销售某分公司没有完成计划对计划的频繁修改影响了目标的严肃性销售和代理队伍的管
31、理和业绩考核出现问题,处理程序,销售总监，全国大客户经理，全国将PC的目标订为半年一次，以最好的适应市场的快速变化在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理伙伴的沟通工作,营销和销售部门根据月度报表进行评估,自上而下的目标设置客户,客户,项目,“巩固”类,“投资”类,“收获”类,“兼顾”类,客户数量(个)销售量(万台)终端打印机销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销/销售工资福利其它贡献,1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),1998,1999,变化(%),总和,
32、填表人：全国大客户,最终产品表式,有步骤、分阶段实施业务计划制订程序,前期工作：市场信息分析制订集团总体计划草案制订产品线计划草案制订分公司计划集团计划产品线计划、分公司计划汇总协调,建立市场情况情况分析功能人员经费市场信息系统及网络收集所需信息计划参与人员培训,如有必要，修改”业务计划制订程度“全面按”业务计划制订程序“制订2000年各项计划,1998年10月中-1998年12 月初,1999年1月-1999年10月,1999年10月-1999年12 月初,各地区产品线目标,地区,产品,上海,北京,武汉,总和,终端,销量,费用,PC,销量,费用,总和,销量,费用,IT花费现状和发展,主要行业
33、,总共IT花费,填表者：,金融业银行证券保险电讯业制造业其他政府,98,99,终端,打印机,POS,ATM,PC,MODEM,VCD,增长率,PC,主要地区,东北华北华东华中华南西北西南,市场部，大客户部，渠道部,日期：,公司业务目标设置详细做法 步骤一,主要活动,分析市场及将来的需求了解主要IT产品过去的表现和将来的需求预测了解各行业IT预算的变化了解各地区的IT产品/服务的要求和发展了解各主要渠道过去和将来的销售模式，能力和需求分析主要业者和竞争对手的动向了解主要业者的动向以及将要采取的措施，估计其对市场走向的影响了解主要竞争对手的动向和对我们的影响分析某某现有能力某某以往业绩：销售量，市
34、场份额，市场号召力，覆盖面，渗透率现有资源：人员，资金根据以上分析制定战略发展计划目标战略资源需求,3.全公司业务计划汇总协调,4.确定和公布正式目标,5.监督执行进度,1.公司从上至下制订,2.分公司自下而上制定计划,各主要客户IT消费分析,行业,金融业现有客户潜在客户电信业现有客户潜在客户,主要客户,建行北京分行农行福建分行中信上海分行民生银行.中国电讯.长城电讯.,填表者：,市场部，大客户部，渠道部,日期：,公司业务目标程序/步骤(续),主要成果,公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿,分公司计划/目标,各部门计划/目标的汇总,公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一
35、致的激励措施,修改后的业务目标业务目标的完成,建议举行频率,根据产品/市场特性，每半年/一年一次,监督每月一次修改计划每季度或半年一次,资料来源：麦肯锡分析,责任者,制订/执行,业务计划经理产品经理，大客户和渠道经理,分公司经理,各部门人员一起参加,总裁，集团办公室，各级参与人员,市场总监，销售总监,支持/指导,市场总监，销售总监总裁,分公司客户经理，业务员，渠道经理，大客户/渠道经理，产品经理,总裁,审批,总裁，董事会,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,1.公司自上而下设置目标,2.分公司自下而上制定计划,销售额,损益表,产品线每月情况定价
36、产量广告促销费用新产品开发预算,产品战略及产品线预算制订程序,研发,生产,营销服务,销售,产品经理,产品线战略及业务计划战略举措利润目标,集团高层审批,各相关部门指标研发：新产品开发计划及预算生产：产量及成本指标营销服务：促销广告预算销售：销量、费用及激励,损益表基本内容,商品成本运输费用(各地),业务费用人力库存当地的广告促销,人力管理利息其他,产品线每月税前利润,销售成本,销售费用,税前利润,负责部门,营销,生产,销售,其他预算单位,营销,其它费用,*Footnote资料来源：Sources,Unit of measure,产品战略及产品线预算制订程序,研发,生产,营销服务,销售,产品经理,产品线战略及业务计划战略举措利润目标,集团高层审批,各相关部门指标研发：新产品开发计划及预算生产：产量及成本指标营销服务：促销广告预算销售：销量、费用及激励,损益表,负责部门,销售额价格销量,产品销售成本原材料劳动力,毛利销售费用销售员工资及业务费用促销与广告,产品开发费用管理费用人力利息其它税前利润,1月,2月,3月,.,营销部门销售部门生产部门,销售部门营销部门研发部门其它预算单位,营销部门,
