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1、中人网深圳公开课培训课程,职位分析分享与操作,培训讲师 何新云 2007年3月 深圳,开场分组,请按照讲师的口令进行分组请给自己的小组起组名选出小组组长请各组长上台分享全部时间10分钟,培训课程大纲,组织中人与事的平衡组织结构与职位职位设计职位分析与职责梳理职位说明书与编制职位在人力资源管理中的作用,公司的中长期战略目标,业务成长的速度,组织成长的速度,公司战略及核心价值观,企业成长的瓶颈成长期大厦,企业发展的规律就是：经营管理经营管理交替前进,业务,组织,市场产品运营资本,领导结构流程员工,企业成长之道组织与业务协同发展,经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着
2、仅仅对价格变化做出反应，并在其控制之下重新安排生产要素 罗纳德.科斯企业的性质,组织评估调查的目的：评估组织在各个层面的状况。该调查包括4个组织层面和22个关系子系统：,如果把企业组织比喻为人体，则领导层面相当于组织的“大脑”；结构层面相当于组织的“骨骼系统”；流程层面相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工层面相当于组织的“细胞”。,组织有效性调查介绍,与标杆企业相比，案例公司在领导、结构、流程、员工四个层面的同意度都比较低，说明他们的组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离。相对而言，公司在结构层面的同意度最低，在流程层面的同意度次之。这也是公司最需要关注与调整的地方,领导,结构,流程,员工
3、,组织有效性总体分析（案例）,培训课程大纲,组织中人与事的平衡组织结构与职位职位设计职位分析与职责梳理职位说明书与编制职位在人力资源管理中的作用,组织结构与人力资源管理,战 略,结 构,人,职位是连接组织与人的结合点,组织结构设计的程序,确定组织目标确定业务内容确定组织结构规定职责权限设置职位并进行分析配备职位人员联成一体,我们今天要讲解的内容,组织结构设计的原则,目标统一原则,组织管理与结构设计原则,分工协调原则,管理幅度原则,权责一致性原则,统一指挥原则,集权与分权相结合原则,精干高效原则,稳定与适应性相结合原则,一般来说，组织结构主要有三种类型,组织结构类型一职能式结构,组织从下至上按照
4、相同的职能将各种活动组合起来。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。,组织结构类型二事业部式结构,组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。,组织结构类型三矩阵式结构,一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。,组织结构的选择职能式组织结构,CEO,研发,生产,销售,也叫做U型结构,改进点：加强组织的横向沟通。例如建立管理信息系统、设置专职的协调员、成立任务小组。成
5、立项目小组，组成矩阵式的组织结构,职能式组织结构特征概括,事业部式组合,CEO,事业部A,事业部B,事业部C,研发,生产,市场,财务,研发,生产,市场,财务,研发,生产,市场,财务,也叫做M型结构,改进点：加强事业部之间的横向沟通和资源共享。与职能式组织结构结合，在一些共同需要的职能上，只在公司总部设立职能部门,事业部式组织结构特征概括,矩阵式组合,矩阵式组织结构特征概括,见【A讲师参考资料某公司矩阵组织结构框架】,练习认识组织结构并进行调整建议,分小组练习请参见【01案例讨论与练习某公司组织结构调整练习】根据刚讲到的结构模式、企业的背景情况、结构设计的原则等，讨论所给出的组织结构的特点，存在
6、什么问题，并讨论应该进行怎样的调整与优化派代表分享全部时间30分钟,练习结束后，看看调整后的情况参见【B讲师参考资料某公司调整后的组织结构图】,部门结构中的管理层次的影响因素,组织的规模技术的影响管理幅度的影响,在可能的情况下，组织内的管理层次应尽量少。形成组织的一个重要原则就是减少管理层次,参见【C讲师参考资料某公司人力资源管理部的层级】,影响控制幅度的因素有：管理工作的复杂性和相似性工作能力的强调领导者的领导风格组织信息系统的先进性授权的程度管理者的助手配置组织机构在空间的分散程度,管理幅度,管理幅度（洛克希德公司可量化方法）,小组练习,请各小组讨论一个典型部门结合实际情况，讨论人员管理幅
7、度利用讲解到的：洛克希德公司可量化方法派代表分享讲师点评,组织结构中部门之间的权利划分,见参考案例某包装公司部门之间的分工与合作我们一起思考：权限的划分需要注意什么？在操作过程中，怎样的方式是合适的？,【13参考案例某公司各业务模块公司与厂部的分工与合作-汇总】,培训课程大纲,组织中人与事的平衡组织结构与职位职位设计职位分析与职责梳理职位说明书与编制职位在人力资源管理中的作用,职位设计流程,明确公司战略、业务模式和年度业务目标,明确主要工作流程，包括主流程、辅流程及子流程,根据前两步骤设计并调整组织结构,界定权限划分，明确总部和下级部门的权利划分,界定各部门关键职责分工及相互关系,依据关键职责
8、设置关键岗位,依据关键岗位设置辅助和支持岗位,依据工作环境、流程变化对岗位设计进行调整,【14参考工具确定部门关键角色】,案例：某银行公司业务部的职位设计,1.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展,2.负责公司业务新项目的开发推广，为营销提供后台保障,3.负责本级经营业务的贷款审核及发放工作经理,客户关系管理客户风险分析客户行业分析营销策划,信贷资产转让项目开发及推广；现金管理项目开发及推广；融资项目开发及推广,贷款审查贷后风险管理,行业1客户经理行业2客户经理行业3客户经理,信贷资产转让经理现金管理经理贸易融资经理,放款操作经理贷后管理经理,部门关键职责 关键职责细分
9、 关键岗位,【D讲师参考资料某公司HR流程框架（一级流程）】,因事设岗原则整分合原则最少职位数原则规范化原则客户导向原则一般性原则,职位设计的原则,关于副职专业化还是多样化部门之间的权利划分职位名称,职位设置的常见问题,关于副职大家各自企业的现象是什么？该职位的任职者的表现特征有些什么？不设置副职的理由和设置副职的理由？你是如何理解这个问题的？小组成员分享讲师经验分享,关于副职,大家的经验是什么？专业化的理由？多样化的理由？如何理解这个问题？大家讨论几分钟，哪那个小组来分享这个问题！我个人的经验分享,专业化还是多样化,有的人抱怨：老是从事重复的工作，枯燥乏味有的人抱怨：一会儿让干这，一会儿让干
10、那，不知道到底在干什么很多事没人干，相互推诿，都说不是自己职责范围没有专家，都是平庸的“万金油”,业绩,时间,垂直分工授权和例外管理，形成管理阶层,水平分工职能分工、专业化管理。“尽心尽力，各司其责，精益求精”,职位轮换、职位扩大化、职位丰富化、团队运作,相关建议,完整：皆有其名 清晰：能“望文生义”，不产生歧义 反例：咨询专家 简洁：言简意赅 一致：避免上下矛盾 可扩充性：便于职位的增减,可参照一些规范，如美国劳工部职位名称词典、我国劳动人事部门的规范、集团公司的规范和要求等。,职位名称的规范,培训课程大纲,组织中人与事的平衡组织结构与职位职位设计职位分析与职责梳理职位说明书与编制职位在人力
11、资源管理中的作用,职位分析的理解（1）,不是针对个人的分析-是事实，不是判断。不是人员分析-是管理工具，为管理提供信息，不是行政工具。不是绩效评估-是有关职位的，不是关于人的。不是列表-是一种分析。,职位分析的理解（2）,分析并非罗列-建立在整理/归纳/综合基础上基于事实而非判断(不是描述人员主观判断)-真实的职位信息针对的是职位而非人-是抽象的职位对目前职位的分析-少量的前瞻性和预测性,分析过程：罗列演绎分析 归纳,职位分析的程序（常用的）,不同的企业不同的分析人员有不同的程序需要根据自身及企业的现实情况进行选择,确定职位分析目的,确定职位分析系统,确定分析小组,收集工作信息,分析工作信息,
12、编制职位说明书,职位分析的程序,分小组讨论：职位分析的目的有哪些结合自己所在企业的实际情况各小组讨论10分钟每个小组呈现5分钟讲师点评,确定职位分析目的,确定职位分析系统,确定分析小组,收集工作信息,分析工作信息,编制职位说明书,职位分析的程序,工作分析系统一般分为两大类工作导向性工作分析系统职能工作分析任务清单工作执行调查系统人员导向性工作分析系统关键事件法行为一致性分析方法能力需求尺度分析,确定职位分析目的,确定职位分析系统,确定分析小组,收集工作信息,分析工作信息,编制职位说明书,影响选择分析系统的因素,工作结构产业类型工作结果与过程特征对人的假设,职位分析的程序,思考以下几个问题职位分
13、析小组的成员构成有哪些职位分析工作是否只是人力资源部的事情公司高层领导起到怎样的作用是否需要聘请外部专家,确定职位分析目的,确定职位分析系统,确定分析小组,收集工作信息,分析工作信息,编制职位说明书,职位分析的程序,收集方法观察法访谈法问卷调查法（03参考资料职位分析问卷）工作日志法（04参考资料某公司工作日志）典型事例法工作实践法,确定职位分析目的,确定职位分析系统,确定分析小组,收集工作信息,分析工作信息,编制职位说明书,职位分析需要收集的信息,6W1H做什么（WHAT）为什么做（WHY）谁来做（WHO）何时做（WHEN）在哪里做（WHERE）为谁做（FOR WHOM）如何做（HOW）,职
14、位分析的程序,参见【05参考资料人力资源部工作任务与权限分配一览表】请各小组讨论完成剩余模块的工作职责（各小组分别完成一到两个模块）（时间1520分钟）请各小组分享，在进行职位职责描述中的经验和困难讲师点评与分享,确定职位分析目的,确定职位分析系统,确定分析小组,收集工作信息,分析工作信息,编制职位说明书,培训课程大纲,组织中人与事的平衡组织结构与职位职位设计职位分析职位说明书与编制职位在人力资源管理中的作用,小组讨论,请各小组讨论：我们在编制职位说明书过程中遇到的问题有什么做为人力资源部人员，在推动编制的过程中遇到了什么障碍？你是如何处理的？职位说明书的作用在企业中究竟怎样体现？请分享你的经
15、验讲师点评,编制职位说明书的操作误区,重技术，轻理念重结果，轻过程重繁复，轻简洁重形式，轻应用重现状，轻战略,职位说明书在人力资源管理中的应用,如何判断资格?,职位说明,报酬,选拔/配置,职位培训,继任计划,评估,绩效管理,如何回报员工?,绩效管理的重点?,继任要求?,职位培训要求?,如何评估员工?,任职考核,培养,奖金,职级,请思考：职位说明书应该包括哪些内容应从那几个方面考虑职位说明书的内容思考需要收集哪些内容（6W1H）,职位说明书的内容与格式,参见【06空白表格公司职位说明书空白表格】,撰写职位说明书的6W1H,谁撰写谁的说明书？（FOR WHOM）谁审核？（WHO）什么时候撰写？（W
16、HEN）定位在哪里？立足实际，兼顾未来（WHAT）怎么撰写？程序？方法？（HOW）为什么要撰写？（WHY）写什么？（WHAT）,组织结构 流 程工作技术 工作场地人员变动 管理升级,关联部门与职位(供应商、客户)资源配置者 协作者 实际工作者,战略与客户,关注职位还是关注任职者；沟通过程；是主管还是任职者的责任；关注哪些职责；不仅仅是对现有工作内容的描述，应该看职位的要求是什么；,职位说明书编写指导原则,职位任职者本人填写本岗位说明书,部门经理召集部门员工审核部门内说明书,主管部门负责人（召集相关人员）对职位说明书进行二次审核,职位说明书编写程序（个人经验）,交人力资源部审核定稿,参见【07参
17、考案例某公司编写流程】,部门经理和员工填写部门职责分配表,一级部门经理审核,职位规模及汇报关系,举例：,其它同僚、下属，都是指其“职位”而不是“姓名”。通过汇报关系的描述，明确该职位的上司、同僚状况。同僚职位列出与本职位输入与输出最密切的相关4个职位职位规模是指你直接下属的人数,职位说明书的具体操作任职要求,偏重准入条件 举例说明：某企业分公司总经理,职位说明书的具体操作责任与贡献,主要描述的格式：（依据/协同）动词（责任/任务/活动）（成果/目的）,期望的最终结果,主要活动具体行为,通过做而实现,期望什么样的结果,如何达到结果（行为动词+目标）,输出项,输入项,常用动词表,总结并讨论：如何推
18、动编写职位说明书,根据已经讲解完成的职位说明书的编写小组讨论：如何更好的推动公司编写职位说明书。几个方面：编写的流程编写前的准备工作编写过程编写后的工作分享各自的体会与想法讲师点评,我的经验和体会-如何推动,1.了解公司的战略目标,2.深刻理解公司的业务模式和业务特点，是全方位的，全面的理解,3.推动公司最高管理层，特别是公司总经理支持：很关键,4.知道编写职位说明书的目的：招聘、考核等等,5.成立编写委员会：公司总经理为主任，召开启动大会,6.进行公司职位梳理：研讨并进行优化，了解架构、层级、幅度,7.确定适合公司的职位说明书模板,8.进行职位分析的培训：详细的指导式的培训与讲解,9.发动部
19、门经理：编写指南发给部门经理阅读,过程进行辅导,10.组织评审：详细、耐心、专业、敬业、体现自身的水平,11.定期进行优化：过程中进行运用,推动及编制职位说明书需要注意的几个方面,培训课程大纲,组织中人与事的平衡组织结构与职位职位设计职位分析与职责梳理职位说明书与编制职位在人力资源管理中的作用,职位在人力资源管理中的作用,职位与定编职位与任职资格职位与招聘职位与绩效管理职位与薪酬,1.职位与定编（人员预算管理）流程,明确公司战略、业务模式和年度业务目标,确定人均财务指标，收集公司相关历史数据,根据公司目标及人均财务指标，参考历史数据，确定业务人员数量,依据本行业业务人员与职能人员比例，参考历史
20、数据，确定职能人员数量,依据本行业业务人员与职能人员比例，参考历史数据，确定管理人员数量,将三类人员相加，得到员工总数,根据前述原则，将员工总数在各部门之间进行分配,运行调整,【09参考案例某软件公司人员预算总表】,2.职位与任职资格,3.职位与招聘,理解不同职位在企业中的要求理解职位的职责要求运用职位中的素质模型要求进行招聘与选拔充分考虑不同职位的纵向和横向之间的关系,4.职位与绩效管理,公司使命与目标,部门职责,职位职责,员工目标,绩效管理中的绩效指标制定模型,公司KPI,部门KPI,职位PI,员工任务,5.职位与薪酬,职位说明书,职位评估,职位等级表,薪酬体系,绩效管理体系,能力和态度,绩效,职位,“以岗定薪、岗变薪变”“我们鼓励员工勇敢承担责任”,“我们不仅看结果，还要看过程”“我们允许犯错误”,“结果导向”“做好了，才算做”,“随行就市”“为优秀人才，我们愿意比竞争对手支付更高的薪酬”,市场,根据市场“价格”为吸引和保留所需人才,根据职位价值相对大小为任职者付酬,根据工作能力和态度为员工付酬,根据实际绩效为员工付酬,薪酬模式居于职位付酬,结 尾,何新云 200070320,谢 谢 各 位！,
