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1、1,1.1 四代企业管理的论点1.2 技术品质与团队一体的铁三角管理 1.3 限制理论的突破1.4 拥抱改变,快速成长,1.第四代企业管理,2,这是一种简单而又最为原始的方式:自己来做,我们仍然沿用这种工作方式.我来处理,样样事情,尤其是重要的事情或重要的生产都由自己来做,这虽然是很有质量的工作方式,然而它的产量、能力却很有限.,实 作 管 理,(第一代管理),3,指 挥 管 理,(第二代管理),人们发现准确地告诉他人做什么、如何去做,能够扩大他们的能力,这是一种由师傅授手艺给学徒的方式.这种工作方式允许大家分工,有效地提升专家的时间利用,而工作也符合专家的标准,它的管理却局限在事无巨细地微观
2、控制与管理,4,成 效 管 理,因为人们对于被详细地指示如何去做事,会感到反感和厌倦,所以下属会说:你只要告诉我你所要的与时限,其余我会设法完成.或者,上级只要求:ok,今年内你要把库存量降低20%.我会依据实际成果而给予奖赏或惩罚.祝你好运,(第三代管理),5,乔 依 纳 铁 三 角,(第四代管理),品 质,科学方法,团队一体,6,品 质,(第四代管理),7,学习以组织即系统 来管理,发展流程思考法,以数据来作决策,并了解变异.,科 学 方 法,(第四代管理),8,(第四代管理),团 队 一 体,9,TOC的系统观与变异理论（Theoy of Constraints）,环(Link)与链条(
3、Chain)的观念,节流观 主要衡量基础:重量 任一环的改善即可改善整个链条 整体改善不等于局部改善的总和,10,TOC的系统观与变异理论（Theoy of Constraints）,环(Link)与链条(Chain)的观念,开源观主要衡量基础:强度大多数环的改善并无法改善整个链条整体改善等于局部改善的总和,11,TOC的系统观与变异理论（Theoy of Constraints）,环(Link)与链条(Chain)的观念问题如何找出最弱的环(限制)?如何做到统合综效的全面成功?,12,系統思考:TOC的思考程序方法提供一系列的步驟,使我們能夠以因果邏輯將經驗與直覺結合成知識知道做什麼及為何做
4、.有了知識我們就可改善.,TOC的知识理论,13,TOC的知识理论,1.“什麼地方要改變?”分析問題間的因果關係,找出問題的核心(限制所在).2.“要改變成什麼樣子?”激發構想,構建解答并確保所有嚴重的負面結果皆能被克服.3.“如何做改變?”構建執行計劃,克服拒絕改變心態.,14,拒絕改變的五個阻抗提出一致的問題“不是我能掌控的或者這是不可能的”.此阻抗若無法克服那我們在對牆壁說話,白花力氣。爭議所提出的解決方案無法得到所要的結果你的解決方案對你清楚,对我可不.“是的,但是”,爭議解決方案會產生更嚴重的負面的結果.此阻抗若能克服則接受解決方案.,TOC的心理学应用,15,拒絕改變的五個阻抗4.
5、爭議解決方案不可行.提出許多妨礙解決方案被成功執行的障礙.此阻抗若能克服則執行計劃完成.5.提出(甚至不提)別人能否配合的懷疑.,TOC的心理学应用,16,管理技能的提升 一套日常的管理工具以TOC思考程序為基礎可用來顯著的改善重要的管理技能例如:溝通、協調、授予、有效改變與團隊建立.注:臺灣已有吳鴻輝、李榮貴譯著的限制驅導式現場排程與管理技術,全華公司印行.另有齐若兰及罗镇坤译编的目标天下文化出版.,TOC的心理学应用,17,結論與討論,管理思維的創新與應用是經營管理者必需學習的,而系統思考是良好的工具.,您的意見?,1.3 限制理論的突破管理,18,2 第四代時間管理,第一代理論著重於利用
6、便條與備忘錄,在忙碌中調配時間精力.,2.1 四代時間管理论点,19,2 第四代時間管理,第二代理論強調行事歷與日程表,反映出時間管理已注意到規劃未來的重要.,2.1 四代時間管理论点,20,2 第四代時間管理,第三代是目前正流行、講求優先順序的觀念.也就是依據輕重緩急設定短、中、長程目標,再逐日訂定實現目標的計劃,將有限的時間、精力加以分配,爭取最高的效率.,2.1 四代時間管理论点,21,2 第四代時間管理,第四代理論出現,與以往截然不同之處在於:它根本否定時間管理這個名詞,主張關鍵不在於時間管理,而在於個人管理.與其著重於時間與事務的安排,不如把重心放在維持產出與產能的平衡上.,2.1
7、四代時間管理论点,22,2.2 事務分類表:,23,圖1 偏重第一類重要又急迫的事務,2.3如何提升不同事物分類處理的效果 A,24,圖2 偏重第三類急迫却不重要的事務,2.3如何提升不同事物分類處理的效果 B,25,圖3 偏重第三、四類不重要的事務,2.3如何提升不同事物分類處理的效果 C,26,圖4 偏重第二類重要却不急迫的事務,結果:有遠見有理想 平衡 紀律 以逸待劳 少有危機,II,I,2.3如何提升不同事物分類處理的效果 D,学习 计划 自制 挑战,27,勤奮、運氣或靈活的手腕,固然重要,卻非關鍵,唯有要事第一，终身不断学习，有远见，有抱负，有计划，接受挑战的个人管理习惯才是成功的不
8、二法門.辨別事情的輕重緩急,急所當急,充分授權,以逸待劳，才是個人管理之鑰.,忙要忙得有意義 要事第一的個人管理,2.4 第四代时间管理的真谛,28,授權是提高效率或效能的秘訣之一,可惜一般人多吝於授權,總覺得不如靠自己更省時省事.其實,把責任分配給其他成熟老練的員工,才有能力從事更高層次的活動.因此,授權代表成長（员工有机会学习新的，自己也有时间去学习新的）,不但是個人,也是團體的成長.已故名企業家潘尼(J.C.Penney)曾表示,他這一生中最明智的決定就是 放手.在發現獨立難撐大局之後,他毅然決然放手讓別人去做,結果造就了無數商店、個人的成長與發展.,2.5 高效能的授權秘訣 A,29,
9、(四两拨千斤),2.5 高效能的授權秘訣 B,(一分耕耘一分收获),30,3.1 追求全面成功3.2 个人的成功-从依赖到独立 主动积极的习惯 以终为始的习惯 要事第一的习惯,3.与成功有约(柯维的论著心得),31,3.3 团队的成功-从独立到互赖 双赢思维的习惯 知彼解已的习惯 统合综效的习惯,3.与成功有约(柯维的论著心得),3.4 全面的成功-观照生命 不断更新的习惯,32,你希望在工作上享有更多自主吗?那么先作个更负责尽职的员工吧!你希望获得信任吗?那么先作个值得信任的人吧!,由内而外全面造就自己,33,阿斯匹林式的建议只能暂时解决问题,唯有反求诸已,从思维与品德做起,由内而外全面造就
10、自己,才能使你在人生各层面表现出众,由内而外全面造就自己,34,35,4.1.人脑的潜能游戏4.2.事业(工作)驱动力游戏4.3.性向测验游戏4.4.人员绩效评估的精神4.5.工厂绩效评估的方法,4.人力资源的激发,36,4.1.人脑的潜能游戏(A),A.你能不能说明一下，当一只乒乓球掉到一个刚刚够它掉下去的一尺深的小洞里时，我们能有多少种的方法，把它拿出来而不受伤？答：种,37,4.1.人脑的潜能游戏(B),B.次页有4组九个小圈，我们有没有办法用四条直线，起笔后，笔尖不能离开纸张，一口气将九个圈连接起来？做错没有关系，有好几组可以让您赏试成功的喜悦。,38,4.1.人脑的潜能游戏(B),3
11、9,4.1.人脑的潜能游戏(C),40,4.2.事业(工作)驱动力游戏,超链接(一),41,4.3.性向测验游戏,超链接(二),42,4.4.人员绩效评估的方法,绩效管理:等于绩效评估+目标管理,43,4.4.1 绩效与管理 A,绩效:包含效率及效果:解释()a)效率:,是以产出与投入的比率来衡量提高效率是指以较少的投入得到较多的产出,b)效果:,是指达到组织整体的目标,44,4.4.1 绩效与管理 B,A.绩效:包含效率及效果:解释()a)效率:,是指努力地做好(Do the things right),b)效果:,是指做对的事(Do the right things),45,4.4.1 绩
12、效与管理 C,统合综效:Do the right things right the right time.在关键时刻 把对的事情 做好,46,4.4.1 绩效与管理 D,B.管理:概称为日常管理与目标管理 及机能别管理,日常管理:指SDCA是维持的工作效率目标管理:指PDCA是改善的工作 效果机能别管理:指QCDS是维持与改善的指标效率+效果,47,A)在於衡量效率與效果的指標;B)而所謂評估是指對一件事務依據某些標準進行評價.,4.4.2 绩效评估的意義与目的,A意義,48,4.4.2 绩效评估的意义与目的:,人力發展,績效評估,派職升遷,前程規劃,調整薪資,意見溝通,改善工作,B 目的,4
13、9,4.4.3 绩效评估表的建立,待SL补充,50,4.4.4 績效評估時面談的重點:,(1)個人對自我的評估.(敘述自己一年来的工作得失)(2)個人希望接受哪些教育訓練.(你認為自己在那方面的知識 或技術還需加強),51,4.4.4 績效評估時面談的重點:,(3)希望今後如何來執行所分配的 工作,以發揮績效.(提示工作的態度和你所想像的環境)(4)對你上級主管的看法?你希望他如何來支援你.(你希望你的主管為你做些什麼),52,(5)你是否願意將你的看法或意見反映給你的主管?當你執行所交賦之任務時,你會分段報告或有了結果才報告?你認為哪一種比較好?(與上司和部屬共享資訊),4.4.4 績效評估
14、時面談的重點:,53,(6)你是否瞭解你的主管之工作業務?如果由你來代理主管的工作你將會如何做?(實習幹部的構想),4.4.4 績效評估時面談的重點:,54,(1)標準不明確:過於主觀,且不夠明確;(2)光環效應:指易於以偏概全;(3)集中趨勢:考核在不瞭解或溝通不足情況下盡量打“中間”分數;(4)太寬或太嚴:考核亦因主管不同而打法不一致.,4.4.5 績效評估常有的問題:,55,4.4.6 績效考核方法的比較,56,a)如何雙向考核部屬員工及接受上 級之考核;b)如何扮演溝通協調者的角色;,4.4.7 考核的主管必需接受考核 講習以便懂得(A),溝通協調,產生共識,才能有共同理念,才能有共同
15、語言,才能共同做事,做事才會有成果,最终是达成企业目标,57,c)如何激勵員工 今天好不見得明天會更好 今天不好不見得明天會更差注:参考RCA全套考绩表,4.4.7 考核的主管必需接受考核 講習以便懂得 B,58,5、营运计划的制作,5.1 经营策略5.2 行销策略5.3 品质策略5.4 生产力策略(兼论价值工程VE)5.5 SWOT分析简介,59,中期营运计划书（2年期),一、目的：依据公司远景,经营理念,引导 各职能资源,有效投入在经济产业环境,分乐观、持平观、及悲观三钟模式作策略规划、满足客户目前及未来的期望,达成公司中期经营目标,确保公司永继经营,60,二、经营环境分析:(A)一般经营
16、环境及产业概况(B)公司内部体质分析及外部政治、经济社会、法律、环保等环境分析(SWOT)(C)同业情况分析,61,三.策略规则：(A)经营策略(B)组织策略(C)行销策略(D)生产力策略等,62,四.经营目标:(企业标杆)(A)营业目标:依客户(或市场)营业成长目标为标竿(B)成本合理化目标:依客户指定(或市场)之期望目标值为标杆,63,四.经营目标:(企业标杆)(C)生产力目标:依AA及BB公司(或市场)同业之目标值为标杆(D)品质目标:依客户指定(或 市场)之期望目标值为标竿(E)获利目标:依同业或董事之期望目标为标杆,64,1).优势(Strength):A.营业额为21.22亿元.B
17、.定单确保:AA、BB客户 C.对AA客户占有地利之便,皮椅量增加.D.新厂扩建完成,可改善 生产线配置及物流规则.,五.SWOT分析,65,1).优势(续):E:座椅生产整合规模经济效益,易于人事管理,提升研发能力.F:第一事业部、第三事业部已通过ISO9001,及QS9000认证,第二事业部推动QS9000 认证中,第一事业部正规辅导TL9000中.,66,2).弱势(Weakness)A.整合初期,企业新文化尚未建立,人事谋合中,干部断层现象严重 B.管理体质弱,全公司共识不足、人力过度依赖外劳和建教生.C.电脑化程度低.D.设备维修及机工能力弱.,67,3).机会(Opportunit
18、y)A.经贸投资及产业分工策略之可行性.B.海外事业投资之可行性 C.座椅附加功能的需求提升,产品附加价值提高.D.CC客户座椅回收,可增加营业额,成本改善空间乃大,争取地毯市场之开发.,68,4).威胁(Threat)A.WTO加入,关税降低、进口车增加,自制率规定及配额取消、零配件进口容易B.环保成本提高C.市场过于集中,生产范围狭窄,成长受到限制,影响营运甚巨.D.品质不良,开发能力不足,管理体制弱,定单有被转移之危机.,69,例 企业股份有限公司 内部经营力评估表,70,例 企业股份有限公司 内部经营力评估表,71,例 企业股份有限公司 内部经营力评估表,72,73,5.6机能评估的方
19、法,VE活动是以价值为思考事物的活动.其价值由下式求之.价值=(本来应该有的成本)/(现状的成本)欲求其价值,则必须以某种方式求本来该有的成本或最低成本,5.6.1价值工程:,74,【例如】,苹果的价值(V),苹果的机能(F),苹果的成本(C),30日元,100日元,=,=0.3,=,75,VE改善构想的步骤,打破现状 成本、品质构想 改善方案 改善输入 输出 输出 材料 完成品 良品,构想的加工,改善方案的检查,76,VE改善构想的步骤,【精神】1)完全忘掉现状,只要是达成作用的方法、手段,都要提出来.2)非常欢迎与现状脱离的构想 3)一定要提出50100个构想.,77,5.6.2独创力的活
20、用(A),为了要活用独创力,必须正确理解下面所示如何伸展构想的11要点.1)去除习惯的羁绊.2)不经证明的,也可以利用3)固定的想法是要不得的.4)只做确实而该实施的想法是要不得的5)不要太偏于专业性.,78,5.6.2独创力的活用(B),6)相信直感.7)不依靠权威.8)不断的努力(花时间温热构想).9)不妨过于勇猛.10)不要太保守.11)不怕批判,应有自信.,79,5.6.3 有形成果的评估(A),1)产收率的提高=(生产量投入量 100%)2)工数的缩短=(改善前工数改善后工数)3)人员的削减=(改善前人员改善后人员)4)不良率的降低=(不良个数生产量个数 100%)5)生产量的安定=
21、日产(或时间,分单位的量)生产量的不均6)搬运距离量=改善前搬运距离 改善后搬运距离),80,5.6.3有形成果的评估(B),7)在制量的减少=每单位时间的平均在制个数(量)的减少8）运转率的提高=(净运转实际平均可运转时间100%)9)故障率的降底=(故障时间可运转时间），或(故障时间生产量),10)其他非作业时间率、生产线平衡效率、修改率,81,6.企业标竿的建立,品质(Q)=持续满足顾客的要求全面品质(TQ)=以低成本达成品质全面品质经营管理(TQM)=所有员工日常承诺且有能力达成的全面品质,6.1 全面品质经营管理(TQM),A:TQM的定义,82,资讯技术T.I./EIS/EDI/M
22、obil Office/Internet/Intranct,市场与策略,产业与科技政策产业国际化技术与经济预测,技术策略研发管理产品与技术开发管理专案管理智慧财产权同步工程,制造系统后勤工程技术移转,中卫体系管理,人力资源与组织管理,成本效益分析 VA/VE,财务管理/内控稽核制度,全面品质管理TQM,83,是一项自我评估的制度,不采批判式的稽核是一项基于评估标竿的改善体系比较现况与竞争目标,提供评分帮助衡量进步提出优势及弱点(SWOT)互相学习,团队启发,合而为一引进更好的产品,服务,组织及制度,并持续改善,优 点,B.TQM(全面品质经营管理),84,1.展开 1.1 由高层向基层宣示理念
23、,策略,任务及目标 1.2 由中层传达及配合 1.3 由基层向高层证明有效地运作并不断地改善 1.4 追求整体发展的极限 1.5 跨部门的配合,团队一体 1.6 与顾客联盟,一体 1.7 与相关企业策略联盟,一体,B.TQM(全面品质经营管理),涵盖面,85,2.方法 2.1 领导取代指挥(或管理)2.2 协调取代封闭 2.3 人力资源开发 2.4 数量化的思考模式 2.5 采用PDCA(计划、执行、检查与改善)进步循环,涵盖面,B.TQM(全面品质经营管理),86,3.理念 3.1 愿景(VISION)及远景 3.2 价值观 3.3 长期及永继经营 3.4 顾客至上 3.5 合作,共存共荣,
24、涵盖面,B.TQM(全面品质经营管理),87,1.准备（第1-3个月）1.1 教育和训练 1.2 实施的细部规则 1.3 政策确定 1.4 建立组织(长远的)1.5 推展的活动规划(工作分派及任务承诺),C.TQM 实 施 阶 段(A),88,2.说明与推进（第4-9个月）2.1 持续教育和训练 2.2 实施教育和训练 2.3 策略的规划 2.4 品质成果的发表和表扬,C.TQM 实 施 阶 段(B),89,3.提升和普及（第10-18个月）3.1 ISO9001/2000年版之推行 3.2 跨部门品质功能之结合(一体).Q 品质.C 成本.D 交期.S 安全.M 士气.E 环境.CU 顾客
25、3.3 日常工作管理制度之活性化 3.4 目标及绩效管理之催化 3.5 无限期地实施教育与训练,C.TQM 实 施 阶 段(C),90,4.巩固 4.1 将TQM当作工作与生活的习惯 4.2 好的管理习惯=知识+技巧+意愿 4.3 1+13 才是好的管理,C.TQM 实 施 阶 段(D),91,1.品质手册2.管理手册3.技术手册(含记录作业说明)4.教育训练手册【注】A.手册再分解展开为程序,说明书,记录及报告 B.记录作业说明是落实工作及绩效管理的基准,D.TQM 四 大 手 册,92,品质活动百分比,100%,80%,全球的TQM 全球的交流，异中求同 适应人性与社会结构的快速变迁（综合
26、导向）,日本式的CWQC立体化全员参与,阶段7展开品质功能，将顾客的心声化为作业项目（顾客导向）,阶段6 品质损失函数 成本导向）,阶段5产品及制程设计最适化，使功能更为坚强，成本更为低廉。（社会导向）,阶段4透过教育训练，改造所有员工之想法（人性化）,阶段3品质保证涉及如设计、制造、行销与服务等各部门（制度导向）,阶段2生产期中的品质保证，包含统计制程管制（SPC）及防误装置（制程导向）,阶段1生产后的检验，成品抽查，解决问题（产品）,40%,0%,美国式的TQC平面化全面参与,ISO-9000品保系列1987,BS 5750英国国家标准1979,DEF-STD英国国防部标准,MIL-Q98
27、58A,MIL-Q9858（ATT贝尔实验室成员为主导）,全球的一致性与竞争性（透过认同的验证与稽查）长期维持与进步的信心（透过客观的有形佐证）,ISO的演进,E.TQM與ISO-9000品保系列的結構示意表,93,6.2.1 竞争力的产生6.2.2 资讯科技促成工作完成的改进6.2.3 虚拟的数位世界6.2.4 竞争力分析6.2.5 影响企业的六种力量6.2.6 内部分析6.2.7 创造顾客价值,6.2顾客满意管理(CSM),94,定义:竞争力=客户满足度生产力=成长获利能力创造竞争力:企业标杆学习性组织工作团队,6.2.1竞争力的产生,成长力,成长力,竞争力,(快速、多变),新产品开发行销
28、能力市场占有率,(快速、多变),管理技术经营能力,95,资料一次只能在一处出现远线资料库 只有专家能处理复杂的工作专家系统 企业管理仅能集权或分权择其一电脑通讯网络 由经理人决定一切通讯设备及手提电脑 计划每隔一段时间定期修正提升效能,6.2.2资讯科技促成工作方式改进,96,SIS(Strategic Information System)策略资讯系统EDI(Electronic Data Interchange)电子资料交换CALS(Continuous Acquisition and Lifecycle Support)持续获得及长期支援EI(Enterprise Integration
29、)企业整合VC(Virtual Corporation)虚拟企业,6.2.3虚拟的数位世界,97,顾客分析 竞争者分析 市场分析 环境分析 影响企业的六种力量分析 内部分析,6.2.4竟 争 力 分 析,98,99,将顾客满意纳入流程的目标 企业改造 培养积极的态度,例如:顾客是王 消除无附加价值之活动 改造企业作业流程 组织扁平化 以拉的系统取代推的系统 企业文化塑造,6.2.6内 部 分 析,100,不仅提供产品,而且提供完全的结果提供智慧与服务服务的价值为顾客欣然接受顾客满意经营企业运作的价值基础,6.2.7 创 造 顾 客 价 值,101,Re-engineering 包含的工作内容：
30、Re-position 企业重新定位 Re-organization 重新组织 Re-system 重建系统 Re-vitalizing 重振活力,6.3 企 业 改 造,102,Reengineering 的特性 1.强调以顾客为核心 2.以流程为工作重心 3.观念的重大改变 4.高度依赖资讯与科技 5.整合各种管理哲学,发挥综效(Synergy)6.充分运用人力资源管理,6.3 企 业 改 造,103,企业改造工程的关键精神 1.简化作业流程 2.拓大员工自我管理的范围 3.将各种业务权限相互组合 4.同步并行执行业务机能 5.资讯的同步传达与共享,6.3 企 业 改 造,104,第0章：
31、序言 第1章：范围第2章：参考基准 第3章：名词及定义第4章：品质管理系统 第5章：管理责任第6章：资源管理 第7章：产品的实现第8章：量测，分析及改善,6.4.1 ISO 9001:2000标准简介,6.4 透过国际验证的落实,做到企业名利双收,105,总则：透过系统有效运用，追求客户满意要求为一般性的，且适用于所有企业所有要素都要执行，但某些要素可以除外,第0章：序言,106,1).国际公认的标准,促进一致的做法.2).由第三者认证团体,取代第二者认证,提升公信心,简化了行销作业.3).进军欧市必需CEMARK,获取CE MARK，必需先通过ISO 9000 品质体系的认证。,ISO900
32、0的好处,107,4).世界潮流,客户要求5).全体员工产生三信心,达成企业体的共同目标,塑造新形象.6).透过品质一致性的要求,做到言行一致,规范一致.,ISO9000的好处,108,7).透过内部品质稽核,做到防止再发的矫正措施.8).配合全方位的教育训练,真正做到人人懂品管,人人会品管,强固经营体质,促进企业再造,永续领先的竞争力最终目的.,ISO9000的好处,109,1.克莱斯勒2.福特3.通用4.美国七大卡车制造业的汽车认证标准,6.4.2 QS 9000-第三版简介,A：适用组织,110,QS 9000-第三版简介,B：适用产品:a.电子零件 b.服务或装配业 c.热处理 d.喷
33、漆 e.电镀或表面处理 f.工模具或设备业 等之直接供应商或虚拟汽车客户为自己的客户的卓越供应商,111,C.ISO/TS 16949,世界性的汽车业国际标准,112,D.QS 9000/ISO 16949范畴,1).涵盖全部的ISO 9000 品质要求2).规范了全部ISO 9000 品质要求的加强部份.3).汽车客户的特别要求 例:美系,欧系,日系等,依各自的特别需求,自行选择所需要求4).认证公司需由客户核准,113,6.4.3 什么是 TL 9000 A,适用类别 通用电子产品:硬体、软体、服务或其相关组合目的 定义通信电子品质系统要求,如设计、开发、生产、交货、安装、维护等,并包含了
34、成本与功能为基础的衡量指标.,114,什么是 TL 9000 B,持续改善客户的服务强调客户与供应商的标准化品质系统要求的标准外部稽核的效率管理稳定成本及效绩的管理与改善,实施TL 9000 之效益,115,什么是 TL 9000 C,整合通信电子业之相关标准 ISO 9001 GR-1202 GR-1252 TR-NWT-000179 ISO/IEC-12207 QuEST Forum ISO 9000-3,116,什么是 TL 9000 D,过去在ISO 9000的实务中,我们找到管理系统;现在从TL 9000的要求中,我们可以明确看到企业在技术上与方法上的成长与进步.,117,TL 90
35、00 源起,源自1996年 起自美国贝尔集团,Bell Atlantic,Bellsouth,Pacific Bell,Southwestern Bell 起草成员包含客户、供应商、AIAG、RAB等.TL 9000 行政机关简称QuEST Forum(Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications),目前已超过80个会员.,118,TL 9000 源起,发展及维持一套世界性通信电子业品质制度要求,包括可评估的产品功能绩效及基于成本考量的指标.,119,TL 9000 与ISO 9001 的关联,要求更加明确 更注重于计划(Plan
36、ning)-品质计划-专案计划-型态管理计划-产品计划 结合客户满意度和品质改善的要求 运用产品生命周期模式(Life-cycle model),120,TL 9000 与ISO 9001 的关联,衡量产品功能绩效的指标(客户观点)-订定-追踪-报告强调资料运用到改善行动-问题识别-失效分析-改善,121,申请TL 9000 验证之Q&A,目前哪些认可机构已有QuEST Forum之授权?RAB&SCC是否任何验证机构皆可从事TL 9000验证?NO 供应商何时可开始导入及申请TL 9000验证?现在即可导入 系统建立完成后,即可申请,122,申请TL 9000 验证之Q&A,TL 9000
37、验证合格证书何时可核发?2002年2月15日以后证书内容如何登录?TL 9000-HW.SW R2.5/R2.5 TL 9000-HW.SC R2.5/R2.5 产品分类参考TL QSM,123,申请TL 9000 验证之Q&A,TL 9000 证书是否可独立发证?NO,必须依附ISO 9000之证书供应商是否必须是Qu EST Forum会员才可申请TL 9000验证?NO验证登录范围允许Multiple Sites and/or Multiple Product Lines?YES,124,申请TL 9000 验证之Q&A,多地点之抽样规则 衡量指标抽样执行 衡量指标客户抽样规则,TL9000验证之抽样规则,
