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1、1,塑造卓越领导力与高效能执行力,2,差距,张瑞敏 江广营,某些执行理论家,实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行,差距是明显的,“理论是灰色的”,3,差距,将理论赋予实践的执行功力和思维,张瑞敏 江广营,某些执行理论型博士,“实践出真知”,差距的本质是这样的,4,为什么学习本课程,激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而
2、，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。,5,谁应该学习本课,企业中高层管理者渴望成为优秀管理者的后备人才管理顾问、管理培训师,6,通过本课程将掌握到,最高效执行的流程四大流程最有力的激励机制三大法则最简单的执行策略十字策略颠覆现行管理悖论九大变革最有力的战略武器强势文化最清晰的工作管理执行四意识最简洁的执行方针执行四步骤企业文化建设六大机制,7,培训方式,案例分析情景互动角色扮演专题演讲练习辅导问答参与,8,第一部分：现象与本质,核心内容 问题比答案更重要执行为什么不力？（成败案例测评与分析）人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？为什么完美流程的不可信？想干，为什么不去干？会干，为什么
3、干不好？认知比事实更重要成败案例自我测评,9,案例分析练习辅导,经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？,10,先确定问题,问题比答案更重要。给问题定位给问题定性量化问题问题的本质因素是什么？,11,要效果，不要借口,有效
4、的处罚,12,执行为什么不力？,想干，不一定去真干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说对，不一定能做对；,13,差距,三基问题,跨国公司,中国企业,“基本功的差距”,差距的本质是这样的,14,解决问题的思路,问题比答案更重要。答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。,15,简单的，为什么做不好？,为什么工作目的是什么？一问三不知应知？应会？应做？基本的职位意识责任心在那里？基本的团队意识协作精神如何体现？沟通与表达的基本能力表现？岗位职责呢？经理人如何管理自我？如何指挥部属？如何带领队伍？如何跟踪控制？
5、,16,善者善从错误中获得智慧,一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。微软执行副总裁 迈克尔迈普斯行有不顺，反求诸己 孟子贤人以他人为师，圣人以己为师 老子,17,领导,18,兵随将转，无不可用之才,干部是决定的因素干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有落后的群众,19,改善心智模式,在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己,20,官之初，性本“从”,21,优秀是卓越的大敌,22,六大常见问题,嘴高手低只知其理、不善其行不善始善终、虎头蛇尾敷衍、拖沓、松散、马虎无事生非、做负效劳动做不
6、到位、做事总是欠缺一点“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说,23,在管理推进中：错比对更重要,经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。承认错误是一个人力量的源泉。美国田纳西银行前总经理L特利,24,优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌,只因为优秀，所以糟糕行有不顺，反求诸己贤人以他人为师，圣人以己为师,25,26,成绩归队员，失误归自己,27,会做，为什么做不好？,完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理,28,内在上想
7、好=求发展,而行为上总是相反,想法与做法为什么对抗？,29,是什么原因？让我们看不到问题的本质,30,会做，为什么做不好？,完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？努力为什么不出绩效？再问工作的目的是什么？为什么说经理人是员工的助手？如何布置任务？如何控制过程？如何辅导员工？只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理,31,第二部分：执行之术,核心内容：心态决定一切什么决定心态呢？成败案例分析企业是如何走向灾难的？（发现之道）如何解决问题3种措施（解决之道）执行经理的6大问题意识（卓越之道）执行经理的每天5个必须（修炼之道）执行4意识、执行4步骤（成功之道）习惯
8、人力的第一资源（塑造之道）,32,人的精神支柱是面子 鲁迅,33,34,企业如何走向灾难的？,问题隐藏起来问题不了了之问题越来越多问题越来越大直到企业没有问题企业死了！,35,36,37,问题数人观念树立正确的观念 复审,敢于面对问题的本质,有事就找人 没有不对的事只有不对的人,38,找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决决不放过,发现问题三不放过,39,解决问题三种措施,紧急措施：过渡措施：根治措施：,40,解决问题的三步曲,现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。试点：回到发生问题的现场研究
9、方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。,41,第三部分：执行之力,核心内容：经典的一定是简单的简单的背后是什么？成败管理案例分析 高效提升执行力的8+1行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术激发人们创造力的魔术 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的,42,如何抓小事,作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。,43,细节是认真的态度,“小事成就大事，细节成就完美。”戴伟帕卡德“成功是
10、细节之子。”哈维费尔斯通“在艺术的境界里，细节就是上帝。”米开朗基罗,44,向案例学习比向理论学习更重要,向经验借鉴意识,向经验请教意识我们必须在各种各样的情况环境下向经验请教，指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律。达芬奇,45,全息而彻底地沟通沟通魔术,案例解决了沟通的人性障碍,46,理解参与投入,挖掘潜力,快乐激情主动,47,什么决定员工的自觉？,企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。,48,“
11、做”与“管”的哲学,变人的劣根性为积极性的魔方,闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,不在于做，而在于变,50,C,惟有效能至上主义者持续强胜,效果,效率,效能,A,B,51,人人都是管理=没有被管理者,人人都管事,事事有人管,管事凭效果,管人凭考核,标准不走样,目标可实现,工作有激情,52,执行4的意识 执行意识16字,全力以赴专家意识细节功夫到位理念,53,执行四步骤 执行16字口诀,一一计划环环讲细步步落实事事到位,
12、如何干好？（办法）,54,日清工作方法模型,区域日清七项内容,职能管理九要素,横到边竖到底激励到位目标就是凝聚力计划就是管理,D,P,C,A,55,日事日毕当日工作必须当日完成找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）明确第二天工作重点日清日高每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。,56,日清的操作形式,按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清）两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）3E卡复审职能部门：领导复审生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）,57,岗位职责书,编制：审核：批准：,58,业务
13、指导书,编制：审核：批准：,59,日清表,姓名：部门：年月日,60,解决系统中老大难问题,老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析,61,老大难问题的确定,主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决,62,对老大难问题的具体分析,用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题这一问题具体到人、数、地点对数据来源的真实性进行核实,63,对老大难问题中人的问题分析,1）目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过,64,对老大难问题中人的问题分析,2）日清方面的问题是否进行
14、了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1%,65,对老大难问题中人的问题分析,3）激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理,66,对老大难问题中人的问题分析,5）资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过,67,对老大难问题中人的问题分析,6）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是
15、否有资格上岗,68,第四部分：执行经理,核心内容主管的角色认知经理的自我管理经理人的五维管理责任管理授权与控制,69,晋升的后危机,每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。专家变弱者不合理的晋升导致机构臃肿决定提拔谁，要考察的是是否适应未来的职位，而不是当前的表现。将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。,70,基层经理（主管）的三个思考,如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？,不同层次人员的工作重点,72,对主管素质的要求有对下、对左右、对上三点,对下，目的明确，身先士卒；对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上，同心同德，大局为重；对事、对人。
16、,73,责任修炼无限心力,责任,情力,动力,压力,创新能力,无限心力,精神毅力,人格能力,压力,动力,情力,逆境商,智商,情商,可以使弱者变强，也可以使强者更强。,没有动力，智商的价值难以正常实现。,决定人潜力，决定能动性力量的发挥。,挑战精神,超越自我,追求卓越,责任产生压力创造动力提升情力是决定认真经历自己的根本动力。,责任需要与能力匹配,74,责任的力量,75,要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。,德是自我管理能力的概念,76,工作就意味着责任,责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。责任感是简单而无
17、价的。美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop here(问题到此为止)世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任。,77,负责任、尽义务是成熟的标志,几乎每个人做错了事都会寻找借口。负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。,78,西点军校领袖的土壤,79,无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的“一颗子弹”。经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门,进入西点军校必须进行脱胎换骨的“重塑手术”,80,西典军校的荣誉准则 每个学员绝不说谎、欺骗、或者
18、偷窃，也决不容忍其他人这样做。,81,领导不仅仅是教师,教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质然后，再让他们发现冲刺未来的可能。领导不仅仅是教师，还是什么？,82,爱心与低能,83,心理认知课程超人的心理素质,84,意志是成败的关键,85,魔鬼训练工厂,86,压力的限度,87,自 我 塑 造 法则,优秀者，自己雕塑自己卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造,88,习惯的力量,89,执行经理的七大问题意识,发现
19、不了问题，就是最大的问题。终端的问题就是领导的问题。“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。掩盖问题，就是制造危机重复发生的问题就是作风的问题没有问题，就没有机遇你不去处理问题，问题一定处理你！,90,墨非定律,如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生。错误在有可能出现时，就一定会出现。问题总是在出现最坏的时候。,91,每天5个必须与个机制,每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。每天管理日志必须做，并且要做到位。,“非典”机制,“狼羊”机制,“道场”
20、机制,92,人本激励法-10/10法则,93,94,只有认真经历每一天,经历不等于财富,实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。,95,78%执行经理如何将自己的愚蠢合理化的？,复杂化可让我们的工作看上去很重要复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责复杂化可以提高我们的权威性复杂化可以培育我们的官僚气质,96,执行经理的10大戒律,不要崇尚权力不要自我迷恋不要只说不做不要拖拖沓沓不要好好先生,不要只做不想
21、不要鼠目寸光不要追求完美不要回避问题不要拒绝责任,97,第五部分：经营人力,用人哲学不同，执行力就不同人，一定可以分类员工职业生涯设计与管理平台马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系人员执行力素质解决方案,98,工作思路四步曲,目标是什么？为什么干？如何干？如何干好？,99,目标是什么？（方向）,目标就是创造价值市场就是彻底的价值主义脱离创造价值目的，工作就是失去了方向,100,为什么要干？（目的）,只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力；,101,请回答两句话,你为什么要工作？你将如何去工作？,102,树立正确的工作观,工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。没有卑微的工作
22、，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。,工作才是我们生命的终极魅力 毕加索,103,如何干？（途径）,只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；找到好的途径，就会找到通向成功的路！,104,执行的潜能在那里？,105,潜能开发,在美国，潜能开发正在风靡于各大企业。潜意识可以产生三万倍的力量！美国著名心理学家博恩崔西如此说。这意味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。,106,潜能开发,潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发”。人的第一层次开发是“知识更新”；第二层次开发是“技能开拓”；第三层次开发是“思维创新”；第四层次开发是“观念转变”。,107,
23、潜能开发,潜能开发就如解决你各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜能开发有几种技巧：1、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！2、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。3、光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。4、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。,108,潜能开发,放松自己，使心灵松弛下来。潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能；二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展；三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。最好方法是，做事情的时候不要忘记潜能开发。,1
24、09,人才,人财,管人,经营人,用人哲学不同执行力就不同,人材,110,111,人，一定可以分类,5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”,112,只因为优秀，所以难得卓越,5种“人才”：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”,优秀是卓越的大敌,十年树木，百年树人,113,建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织,管理人员评价四象限图,依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制,a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训，提高其“才”b2:进行技能培训，同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训，同时给予激励c2:以合同方式，进行单一
25、项目激励d1:首先进行“德”的培训，辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限，淘汰,德_ 企业文化及制度 才_业绩及技能,114,人员执行力素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015培训需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算BOM,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干
26、不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,115,能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现,自我实现社会认同生存条件,阿尔德弗*修正,116,马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系,马氏理论,赫兹伯格,控制因素,117,能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制,物质需求是基础价值实现是根本,精神需求求人品,升迁需求求发展,知识需求求价值,118,激励机制,原则：公开、公平、公正合理的计算依据及时方法：每日激励月度考评红黄券激励“三工并存、动态转换”“6S”大脚印绿色工位认证班组升级制度合理化建议,119,海尔的精神激励,综合工作奖
27、励,合理化奖励,发明奖励,分类奖励,进步奖励,120,人力资源开发要随时适应,计点到位、计效联酬三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制,全员SBU负债经营SST市场链,121,三公公平、公正、公开创造透明的人际关系公平在机制下人人平等，按制度严格实施公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下,三心热心、诚心、知心 换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工以企业的铁心,122,三工并存、动态转换优秀员工 合格员工 试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制人才库机制海豚
28、式升迁机制,在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制扣满分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮换轮岗要轮出业绩业培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下,123,培训推动,标准牵引,工,作,模,板,工作模块,员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程,初级工程师,中级工程师,监督者,高级工程师,专家,高级专家,管理者,领导者,多技能发展,选择更高一级的职业标准，提升自己。,124,双 赢,员工职业生涯设计与管理平台,125,第六部分 高效执行力塑造工程,核心内容 人的本性决定一切什么决定人性呢？“文化发展”比“利润增长”更重要卓越领导力的基础强势企业文化师法自然，重塑人性的
29、魔方颠覆现行管理悖论的9大变革提升执行力的10字方针执行不需要高手，而产生高手,126,没有文化力绝对没有卓越的领导力,文化是一种伟大的力量,文 化 力,127,现代管理的五个阶梯,第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思维方式为中心。第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。,128,人们渴望一举成名、一夜暴富。各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功
30、”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。,社会浮躁因素,129,文化的定义,周礼：观乎人文以化成天下。“人文”、“化成”的文化意义。西汉刘向：圣人之治天下，先文德后武力。所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。,130,企业文化建设不是锦上添花而是必须，并且是强势文化,文化是一种战略武器,市场经济有两只手一只是供求关系和价值规律另一只手就是文化,131,精神撬动地球文化规范世界,经济竞争文化致胜,132,认识人了解人，你将无所不能 安东尼罗宾人的本性决定一切决定人的本性的是哲学形成人的本性的是文化统治人性的
31、是文化,重塑人的本性,133,“麻将”是一个变态哲学家“玩人”的工具,134,管理自己与组织的支援,受控 竞争 轮岗授权监督,管理上有一个著名的定律墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。,135,行为的内在力量机制,超 我外在力量的内化习俗 激励 道德 伦理 法律社会理想等，不跟社会冲撞,自 我现实原则；采取行动满足需求,本 我本能需要 制造需要快乐原则 愿望满足,最大力量,本身无力,原始力量,136,文 如何 化？,教化机制内化内化于心驯化机制强势突破心智模式习化机制外化外化于行习俗化机制形式与意识化道场机制修行机制-形式化机制传统化
32、机制是习惯的传承力量传可传播；可传承统统一的；同一的，可统治的统治首先是统一,137,“善胜者，民也”-孙子,领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。,138,中国人的心理结构与行为机制的特点,训练有素的,训练有素的,训练有素的,人,思 想,行 为,第5级经理人,直面残酷的人,训练有素的文化,先人后事,刺猬理念,技术加速器,飞轮,积蓄力量,实现跨越,习惯是人力的第一资源,革命意味着转动车轮伊戈尔斯特拉文斯基,140,二十年只干了一件事,141,强势企业文化,转圆石于千仞之山，势也 孙子战时，武器和战术只占三分
33、，七分是士气 拿破仑我宁可没有市场，但不能没有士气 张瑞敏强势文化的第一表现是：创新已经成为成员的习惯和传统,142,强势型企业文化,行动力规范力创新力振兴功能,导向功能育人功能凝聚功能传播功能,143,文化管理的特点,文化管理是不可阻挡的潮流文化管理是企业运作的灵魂是对企业生命有机体的管理是对企业运作的根本战略的管理是科学性和艺术性相结合的管理文化管理是对企业风格的管理是一种塑造人、培育人的长效管理是一种根本思维方式的管理,144,企业哲学,企业哲学提供的是企业整个经营系统的根本认识论、方法论指导，而不是某一方面的指导。企业哲学涉及以下方面：如何认识企业涉及的许多问题的根本观点，这是主体认识
34、和处理这些问题的出发点。认识和处理这些问题的主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的思维前提。,145,哲学=四根本,在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于“能力”、“热情”、“思维方式”三要素的乘积。做正确的事 正确的做事制导没有思维方式错误而成功的企业,146,谁是 最可怕的人？,147,没有愚蠢，只有保守,148,美国的企业越来越象学校,1992年，美国企业用来培训员工的时间 相当於13所哈佛大学授课时间1993年，美国的企业培训大学只有30家1996年，美国企业培训大学增至1000家2000年，美国企业培训大学增至27
35、00家美国企业每年培训经费达500亿美元,149,培训应当系统化-全员、全程、全方位的培训,全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培训。从员工入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、企业文化、企业制度等）入手到在职培训（业务知识、业务技能、素质教育）到转岗培训（提升之前的资格培训）等系列课程培训。,150,企业必须认识到：培训是一项与时俱进的长期任务，不能毕其功于一役。偶尔的培训对企业的改变是微乎其微的。全方位培训则指培训应从观念、思路入手，逐步细化为工作流程、行为标准，并编制重点、难点问题解决方案示例，层层递进。,151,组织的新哲学与
36、执行力提升,工作型组织(行政管理、指令导向),学习型组织(个人学习、组织学习),教导型组织工作的教练，理念的导师，价值观的牧师培养制造具有卓越领导力的人才的组织,152,领导不仅仅是教师,教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，“现实”意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导，是帮助人们重建对现实的观察，让他们看到情况或事情运动的本质，然后，再让他们发现冲刺未来的可能。领导不仅仅是教师，还是什么？,153,放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点击下面，支持一下我们，谢谢！,1、乐美雅,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv
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