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1、中信地产集团管控方案研究,中信地产集团管控研究小组-第三小组二九年三月二十六日,3,中信地产愿景及战略综述,1,盘点中信地产,2,中信地产管控方案分析,4,集团管控模式的选择,3,管控小组推荐方案,5,4,公司愿景,中国房地产行业的领先企业,中信集团的支持 中信品牌 金融平台和融资优势 多年开发积累的经验与能力,行业前十名,三年目标,发展基础,实现途径,4,打造核心竞争力提升品牌价值IPO上市,中信地产愿景,1,战略举措 加强精细化管理 建立标准和流程 打造核心竞争力 提高企业的盈利水平 提升企业品牌形象,区域战略：立足京津、长三角、珠三角三大重点区域有选择的进入经济发达城市,业务战略坚持以中
2、高端住宅开发为公司长期经营的主线实施有选择地培育商业地产土地一级开发必须严格以二级开发为导向，审慎介入充分利用中信的品牌和金融平台，拓展房地产金融产品和业务,中信地产战略综述,1,香港,中山,长沙,成都,重庆,合肥,深圳,上海,哈尔滨,长春,沈阳,大连,无锡,苏州,杭州,宁波,福州,厦门,汕头,北京,广州,烟台,南通,青岛,南京,天津,石家庄,太原,济南,郑州,武汉,乌鲁木齐,西宁,兰州,银川,西安,呼和浩特,贵阳,昆明,南宁,海口,南昌,大同,东莞,井冈山,博鳌,珠海,以深圳,广州为龙头的珠三角经济圈,以京津地区和辽东半岛为重点的环渤海湾经济圈,以上海为中心的长江三角洲经济圈,以成都重庆为中
3、心的西南经济圈,盘点中信地产2008年内部状况分析,2,总资产391.9亿、净资产58.2亿，资产负债率85%，行业平均70%，总资产收益率0.75%，净资产收益率为5.05%,总资产周转率为11%。IPO计划受阻，未能从资本市场融资，项目销售受市场影响严重下滑，财务压力较大。从公司的贷款结构上看，中信集团贷款占43%，中信集团担保贷款占17%，两项之和达到60%，而依靠项目自身的银行贷款仅占40%。,全年全年销预售面积48.9万平方米，销预售额50.2亿元，土地一级开发销售额3.8亿元，资金回笼（全部）45.2亿元。落后于市场领先企业。万科实现销售面积为557万平方米,销售金额479亿元，保
4、利地产实现销售面积为258.49万平方米，销售金额205.11亿元。,2008年全年施工面积209.6万平方米，新开工面积93.7万平方米，全年竣工面积58.8万平方米。从目前公司项目占用资金比例来看，竣工在售项目为1%，在建在售项目为12%，在建未售项目为10%，已规划未开工项目为23%，未规划项目为40%，土地一级开发项目为14%。未规划和未开发项目占用的资金比例达到63%。造成很大的资金占用、资产闲置。,2008年末，权益内的土地储备约1800万平方米，同时拥有可出让经营用地面积近1.3万亩的土地一级开发规模。土地储备含金量不够，分布区域与战略不匹配，一线城市土地储备量严重不足，与公司开
5、发周期不匹配。,按照现代企业制度要求，全面梳理了总部部门职能，形成了“五部三办”的部门基本格局。以业绩和能力为导向，制定了子公司年度考核办法优化了子公司团队结构，启动了信息化平台建设。,2008年是中信房地产股份有限公司重组后的发展元年，尚未形成明确的企业文化。,SWOT,SWOT,盘点中信地产SWOT分析-优势与劣势,2,股东的大力支持，将推动公司快速发展中信母品牌效应，将加快地产品牌的推广政府关系良好，有助于公司进入新的区域和获得新的项目中央企业的形象，有助于公司进行资源整合产品品类较多，有利于形成多个利润来源,发展战略不清晰，未来定位、经营目标不明确资产负债率高，财务压力大土地储备量大，
6、项目资源闲置状况明显开工面积和竣工面积不匹配项目类型繁多，未形成主导产品系列和相应的品牌体系产品标准不完善，项目公司“各自为战”现象突出决策流程不完善，整体效率低组织考核和人事评价体系不健全企业文化尚未明确形成,SWOT,SWOT,盘点中信地产SWOT分析-机遇与挑战,2,房地产市场短期的需求可能继续维持在较低水平行业土地储备、在建项目、现房库存的压力仍需时间消化 行业领先企业的竞争优势开始加大,高速现代化、城市化的发展进程带来行业长期向好的机会行业暂时调整带来的资源整合，行业集中度提高的机会抓住行业调整时机，提升经营管理能力企业整合后，将形成清晰的战略、企业文化，从而大力加强公司竞争力的机会
7、中信地产上市后，将迎来资金、品牌、公司实力全面提升的机会,盘点中信地产净利润分布,2,销售面积中珠三角占58%，京津占19%，东北占15%；销售金额中珠三角占49%，京津占34%，东北占12%；,盘点中信地产2008年销售分布,2,盘点中信地产资金投入分布,2,从目前的土地储备分布情况来看，珠三角布局较成熟，已成区域之势，土地储备比例占65%，但所进入的城市当中，一线城市深圳仅有27万平米，占珠三角2.35%，三线城市惠州却拥有740万平米，占珠三角64.08%。京津地区具备打造强影响力项目的基础，但是土地储备比例仅占到10.3%。长三角较薄弱仅有点状项目分布，土地储备量仅占5.4%。,盘点中
8、信地产土地储备分布,2,盘点中信地产区域布局总体情况,2,盘点中信地产执行力,2,战略层面,战略布局的调整战略布局原则是立足京津、长三角、珠三角三大重点区域，有选择的进入经济发达城市。目前项目布局分散在全国二十多个地区，区域集中度不强，部分重点发展区域布局薄弱。同时，在确定区域布局的基础上，我们要进一步完善重点区域内部城市分级体系，并以此作为城市评价尺度和进入的前提。,现有管控模式整体执行力不足股份公司与各项目公司之间的权责关系不明确，各项目公司“分散建设、各自为战”现象突出。核心业务管理流程和制度不完善组织考核和人事评价体系不健全，统一规划、统一部署的观念没有得到深入贯彻落实，整体执行力明显
9、不足。,执行层面,管控调整,中信地产管控模式调整的原则及方向,2,结构性调整、区域集中减缓、减少非重点区域的项目投资，逐步退出不符合战略布局的项目,强化集团统一控制、协调和监督能力,战略管控为主+财务、人才调配集中+运营指导和监管,总部层面将战略、财务、人事等权力集中,集团功能定位,集团及下属企业的治理结构,组织结构设计,集团组织模式选择,论题一,论题二,论题三,论题四,集团业绩管理体系,集团责权体系,集团的核心管理流程,集团管控体系模型,3,集团管控支撑及选择,3,核心功能,战略规划中心运营管理中心 营销 研发 采购/物流 销售网络投资管理中心公关宣传中心人力资源中心,管理模式,功能和人员配
10、置,集分权程度,分权,集权与分权相结合,集权,战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心+总部组织机构自身的管理,财务中心投资管理中心资本运作中心+总部组织机构自身的管理,基本功能,总部功能,+总部组织机构自身的管理,三种主要的管控模式,3,第一阶段组织模式选择,第二阶段组织结构设计,第三阶段责权体系设计,第四阶段业绩评价体系设计,通常集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型三种主要和常见的模式。在实践中可能是三种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合组织模式。组织模式的选择要依据战略（业务组合）和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段、集团
11、对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应、产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。目的是适应产业竞争及资源优化配置要求，有效驾御集团快速扩张中的各种管理风险，或者在遭遇行业低谷、市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况时，随公司“适当收缩、适时增长”战略调整，重新制定各业务单元在集团内的发展定位，集团总部与下属业务单元之间的管理及业务关系，相应的也将明晰集团对各业务单元的管理重点和适用的管理方式。,组织模式的选择第一阶段工作重点,3,基 础 管 理 平 台,发展战略,组织架构,组织架构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上
12、决定了发展战略的实施和管理目标的实现,战略决定结构，结构传承战略,3,中信地产集团管控方案选择的基础,4,需要根据市场吸引力和企业自身竞争力来鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置,相对竞争力,高,高,低,低,市场吸引力,圆的大小代表各业务市场的规模,按3X区域分类按大中化区域分类参考指标：1、公司规模2、销售收入3、净利润,主要考虑因素,市场容量成长速度生命周期中的位置竞争程度要求投资力度利润情况市场进入难度及障碍）,市场份额协同效应相对成本优势,与竞争对手差异化程度公司形象管理人员的素质,主要考虑因素,方案一：组织结构之二级管控模式,4,注：城市公司是执行一线，城市公司下可能有项目A，
13、项目B等等,战略管控,方案一：组织结构之二级管控模式职能设置,4,土地获取,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,投资策划,项目策划,产品实现过程,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与客户关系维护（服务、顾客满意相
14、关流程）,价值链分析,4,土地获取,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,投资策划,项目策划,产品实现过程,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,价值链关键点,管控深度,集团定位,价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控,强管控段：风险和收益,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段 技术支持段,监控段,支持服务段,价值链中管控阶段,4,方案一：二级管控模式之价值链管控深度,4,总部对子公司在价值链中管理深度的不同：战略地位越高，业务主导度越高，管理成熟度越低，集团的管控强度越大，总部采用运营管控型。子公司管理成熟度越高，
15、驾驭个节点的能力越强，集团的管控强度就减弱，会采取战略管控型。高尔夫和持有性物业会降低管理成本，采取财务管控型。减缓、减少非重点区域的项目投资，逐步退出不符合战略布局的项目，由总部决策运作方式，贴紧公司发展战略。,根据以上原则对子公司进行分析，判断价值链中的管理深度、集分权程度。,战略管控：深圳公司东莞公司等,高尔夫和持有物业,项目策划,项目论证,设计管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,全过程参与,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,主要管控,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块
16、项目发展小组组织项目现场调研项目决策,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,控制输入要求,输出标准,评价标准,最终决策,方案一价值链管控的重点流程,4,采购管理,工程管理,关键过程监控,采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）,关键过程监控,工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）工程专项审计（程序），审计实施,项目策划,项目论证,设计管理,采购管理,工程
17、管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,支持服务段,关键过程支持,营销管理销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证,关键过程支持,客户管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控,主要管控,方案一价值链管控的重点流程,4,方案二：组织架构之三级管控,4,注：城市公司是执行一线，城市公司下可能有项目A，项目B等等,方案二：组织结构之三级管控模式,4,项目策划,项目论证,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,全过程参与,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,
18、主要管控,关注指标A C R,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,项目策划产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）,项目管理设计输入标准的要求（方案模板）产品技术标准制定输出标准：设计标准设计标准（深度）设计模板设计阶段的论证决策图纸检查指引,关键节点决策,关键节点决策,决策：四大节点三方的决策,控制输入要求,输出标准,评价标准,最终决策,方案二价值链管控的重点流程,4,项目策划,项目论证,设计
19、管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,关注指标Q C T,监控段,关键过程监控,采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）,关键过程监控,工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）工程专项审计（程序），审计实施,主要管控,方案二价值链管控的重点流程,4,项目策划,项目论证,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,支持服务段,关键过程支持,营销管理销售管理指引营销
20、技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证,关键过程支持,客户管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控,主要管控,关注指标Q T,方案二价值链管控的重点流程,4,方案三：组织架构之3+X级管控,董事会,监事会,总裁,副总裁,董事会秘书处,总经办,投资发展部,规划设计中心,市场营销中心,成本管理中心,工程技术中心,审计法务部,财务部资金管理中心,人力资源部,酒店旅游事业部,高尔夫事业部,物业管理事业部,珠三角区域中心,环渤海区域中心,注：城市公司是执行一线，城市公司下可能有项目A，项目B等等,4,方案三：组织架构之3+X级管控,项目策划,项目论证,设计管理,采购管理,工程管理,营销
21、管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,全过程参与,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,主要管控,关注指标A C R,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,项目策划产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）,项目管理设计输入标准的要求（方案模板）产品技术标准制定输出标准：设计标准设计标准（深度）设计模板设计阶段的论证决策图纸检查指
22、引,关键节点决策,关键节点决策,决策：四大节点三方的决策,控制输入要求,输出标准,评价标准,最终决策,方案三价值链管控的重点流程,4,项目策划,项目论证,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,关注指标Q C T,监控段,关键过程监控,采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）,关键过程监控,工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）工程专项审计（程序），审计实施,主要管控,方案三价值链管控的
23、重点流程,4,项目策划,项目论证,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,支持服务段,关键过程支持,营销管理销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证,关键过程支持,客户管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控,主要管控,关注指标Q T,方案三价值链管控的重点流程,4,4,方案四：组织架构之1+X级管控,董事会,监事会,总裁,副总裁,董事会秘书处,总经办,投资发展部,规划设计中心,市场营销中心,成本管理中心,工程技术中心,审计法务部,财务部资金管理中心,人力资源部,酒店旅游事业部,高尔夫事业部,物业管理事业部,华南区域中心,注：城
24、市公司是执行一线，城市公司下可能有项目A，项目B等等,4,方案四：组织架构之1+X级管控,项目策划,项目论证,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,全过程参与,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,主要管控,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,项目论证新项目发展管理项目可行性研究方案发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策,项目策划产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）,
25、项目管理设计输入标准的要求（方案模板）产品技术标准制定输出标准：设计标准设计标准（深度）设计模板设计阶段的论证决策图纸检查指引,关键节点决策,关键节点决策,决策：四大节点三方的决策,控制输入要求,输出标准,评价标准,最终决策,方案四价值链管控的重点流程,4,项目策划,项目论证,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,监控段,关键过程监控,采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）,关键过程监控,工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）工程专项审计（程序），审计实施,主要管控,方案四价值链管控的重点流程,4,项目策划,项目论证,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,客户管理,价值链关键点,集团定位,支持服务段,关键过程支持,营销管理销售管理指引营销技术支持营销策划方案的备案营销价格的听证,关键过程支持,客户管理客户关系管理系统技术支持客户满意调查分析客户投诉监控,主要管控,方案四价值链管控的重点流程,4,管控小组推荐方案：,推荐原因：,管控小组推荐管控模式,5,管控模式调整、升级的动因,管控小组推荐管控模式,5,
