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1、,战略定位的理论与实践,深圳北京重庆二零零九年三月,专家简介,战略管理领域原创性、系统性、实操性贡献,裴中阳先生金海湾咨询董事长，北京大学经济学硕士（师从厉以宁教授）集团公司研究著名学者战略定位理论体系奠立者“蒋一苇企业改革与发展学术基金”获奖者（中国社科院，2001）“中国杰出人文社会科学家”入选者（中国校友会网，2009）主要著作：集团公司运作机制（中国经济出版社）集团公司运营管控（广东经济出版社）百年基业战略定位的理论与实践（中信出版社，2009）电子邮箱：,引 子,没有定位的战略注定方向不明，没有定位的规划难免成为“鬼话”,战略很重要事关全局、事关长远,战略是方向100亿、500强、行
2、业老大？,因经营而盈利因管理而发展因战略而成功因文化而常青,三流企业赚钱就是战略二流企业跟随就是战略一流企业呢？,战略目标,战略措施,战略定位,产业边界,商业形态,竞争地位,战略要“落地”,为何美国西南航空公司从无“冬天”？,1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林金在一家酒吧里策划成立了西南航空低价格的竞争策略差点将自身压块，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底,精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了,我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车
3、、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀,区域领先的大众客运服务提供商,目 录一、战略定位的三部曲 P06二、金海湾实操案例分享 P18三、初步总结与提高 P23,第一步：明确产业边界,要点：企业要从“做产品”到“做产业”做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发产业边界是动态的：高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）,“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在自行车上，销路很好,1
4、946年,“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备参加IT大奖赛，1961年夺冠全球最大的摩托车厂商,1949年,1961年,“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称霸全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆）,宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓造成脑梗塞效果的纳豆致活酶,2000年,2006年,推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo,本田公司：梦
5、想驱动的“个人交通系统解决方案提供商”,奶牛养殖,奶源收集,牛奶加工,分销/直销,液态奶鲜奶/冰淇淋,固态奶粉,品牌推广,蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控,经验：产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶,教训：产业链失误：奶源收集环节失控产品结构失误：固态奶粉不成功,“在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”,产业边界要根据主客观情况进行动态调整,成立于1867年，靠婴儿食品和速溶咖啡起家咖啡、牛奶、巧克力、冷冻食品和饮用水等均具有行业领先优势,雀巢的转型,垃圾食品！高热量！,退出新兴国家的液态奶市场，收购瑞士诺华医药公司营养部门，加
6、强营养食品的研发，添加活性因子、矿物质和维他命等启动公众营养健康教育行动，在其全球营养品上统一“营养标签”（产品价格提高40%）,食品企业,保健营养品企业,要点：商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展）大势所趋：从加工商向提供商转型（跳出价格战怪圈）“企鹅策略”：做大无形资产，控制有形资产（少圈地）两难选择：提供商与零售商何去何从？,第二步：确立商业形态,不同商业形态的企业构成了产业生态,注：传统贸易商一般已转型为分销商或零售商,同一商业形态下的企业商业模式有其共性，不同商业形态之间的商业模式难以转移、复制制造商利润来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值、市场渠道的战略
7、合作；零售商则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费,商业模式与商业形态：既有关联又有本质差异,商业形态决定商业模式,商业模式支持商业形态,商业模式就是企业确立战略定位暨商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程正确的商业形态定位本身并不能保证赢利，企业需要合理的商业模式支持,加工商与提供商天壤之别的命运,佛山利达玩具公司,1994年成立的中港合资企业，为美国美泰公司加工塑胶玩具，基本工序就是给塑料件喷油、装配到包装1998年高速发展，2006年年产值约2亿元人民币，职工2500余人,价格战、低水平竞争,没有自主品牌与研发能力,2007年夏玩具召回事件,美国
8、美泰公司（芭比娃娃）,1960年,1959年,老板娘受女儿启发设计出世界上第一个金发美女娃娃，并以女儿的昵称命名为“芭比”,1945年,在车库中诞生的“夫妻店”，最初主要制作相框,在纽约证交所上市，随后进军国际市场，并以授权方式在众多国家生产芭比娃娃,现状,销售机构遍布43个国家、员工3万多人，年销售额约50亿美元，为全球最大的玩具提供商,遍布世界150个国家，每秒钟3个芭比娃娃售出,要点：竞争生态：先各就各位，再不断上位在创新性行业中可直接定位领先区域细分竞争定位值得认真研究（地区/全国/跨国/全球）,第三步：确立竞争地位,我们将一般行业的竞争地位划分为六大类,注明：企业的行业地位并非仅取决
9、于市场占有率，只是比较直观而已市场占有率只是象征性数据，因行业、地区而异，不可教条化对待,高速增长且群龙无首的中国轿车行业,2006年我国轿车销量行业前10名,2007年我国轿车销量行业前10名,行业集中度低，第1名的销量不足第10名的2倍，领先者地位不突出，跟随者也有相当影响力,1995年,公司创立，坚持独立研发主板/显卡，成本比同行低35%高性价比，删除不实用的功能配置，不惜加大经销商经营风险,2001年,2003年,进军整机市场，把握消费者本质需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4电脑抱回家”一战成名,杀入笔记本市场，“5998笔记本电脑抱回家”再掀风暴,2006年,率
10、先推出液晶一体电脑，开创性地将电脑与电视合为一体,神舟电脑脚踏实地，竞争地位逐步提高,跟随,功能创新,技术创新,局部领先,军工生产1966年-1988年,搬迁转型1988年-1994年,发展腾飞1994年-1999年,亏损破产2000年-2005年,重组民营2005年10月-,国内领先的农用三轮车制造商，当地第一利税大户,董事长,总经理,秘 书,书 记,副总经理,设动部,销售部,技术质量部,部件制造部,工程车辆部,汽车制造部,财务部,综合部,财务总监,曾经辉煌的军工企业浴火重生,二、金海湾实操案例探讨,经营目标,2006年实现销售收入3个亿,理想与现实之间存在巨大差距,企业主要财务指标（单位：
11、万元）,打造成为现代化大型企业 再次成为当地支柱企业,公司愿景,同期销售收入结构,具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商,我们提出了明确的战略定位,退出三轮车领域,企业相应进行了组织变革,中低端客户,区域性市场,差异化产品,竞争策略,业绩明显改观,资源战略整合很快初见成效,产品结构转型,资源整合绝非简单的产品结果后调整,是否要检讨定位与愿景？,战略定位,战略愿景,战略评估,战略竞争,战略调整,你准备采取什么样的竞争策略？如何对内外部资源进行系统整合？如何强化自身核心竞争力？,你是谁？你是干什么的？你算老几？有何竞争优势？,你希望成为什么样的公司？企业要达到什么样的战略目标？,战略实施是否达到既
12、定或合理目标？资源投入产出率如何？可持续发展否？,战略规划如不提高到战略管理高度，必然是自欺欺人的“鬼话”,战略管理的核心与基础是定位,三、初步总结与提高,以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司,德隆定位（2003年）,定位过宽的企业往往走向崩溃,康柏定位（1993年）,我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标,以产品、客户或市场定位来取代战略定位,定位过窄的企
13、业难免作茧自缚,内涵与外延,索尼公司2005年产品线全球地位,举一反三：“超级女声”的战略定位,使命：快乐中国愿景：让全中国都快乐起来战略定位：国内领先的娱乐平台运营商,2007年7月初，柯达炸毁了自己生产传统影像材料的大楼传统胶片技术的垄断者、数码相机的发明者柯达，以如此决绝方式表达“摒弃传统技术、走向数码影像时代”的决心,战略转型:战略定位发生重大调整,产业领域拓宽 产业方向转换 产业结构升级,产业结构转型,竞争地位转型,商业形态转型,加工商向提供商提升产业革命、技术创新 流通商向提供商转型资源整合、体制创新,维持者向优势者转型 优势者向领先者提升,二流企业忙执行一流企业在转型,高级研修课
14、程：多元化企业如何定位？,相关多元化,不相关多元化,过于专业化大多作茧自缚，过度多元化往往自掘坟墓,产权结构,战略定位,发展愿景,扩张方式,资源配置,组织模式,流程设计,薪酬考核,企业文化,战略定位引领企业资源系统整合,只有定位才能让战略落地,深圳：福田区景田南瑞达苑20F邮编：518034电话：0755-25312686传真：0755-25312696,重庆：渝中区新华路4号时代天骄大厦2804邮编：400010电话：023-63704611传真：023-63812597,我们正在建设全国性的业务网络,网址：；电邮：,北京：海淀区闵庄路号玉泉慧谷25栋邮编：518034电话：0755-25312686传真：0755-25312696,
