管理咨询及IT规划项目管理流程及组织设计方案.ppt

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1、管理咨询及IT规划项目管理流程及组织设计方案,按原计划，我们已基本完成第二、三阶段的工作内容,终期汇报验收,项目启动会,管理模式设计,第一阶段：3周,第二阶段：1周,第四阶段：4周,IT规划,调研诊断,总部流程重组,第三阶段：2周,2003/5/15,2003/2/26,目前所处位置,在第一期管理诊断分析的基础上，我们完成了集团总部流程重组的工作内容，其中子公司、事业部与各职能部门之间管理关系的明晰是本方案关注的重点。,流程设计,流程描述 流程调研分析 核心流程识别 流程设计(48个),组织设计,机构设计 编写部门职责说明书,岗位设计,职务分析 编写岗位说明书,第二期报告修改和定稿,管理流程

2、组织机构及部门职责说明 岗位设计（完善中）,目 录,管理流程设计投资管理流程计划、预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程其它流程组织机构设计,管理流程,现存问题分析,对投资效果缺乏跟踪管理,立项审批程序需要清晰合理化投资决策权过度集中,项目提出和决策缺少清晰的集团发展战备与投资战略的有效引导和调控 项目可行性研究论证相关部门（如事业部、资产管理部）参与度不够,良友集团投资管理现状分析,项目实施过程需要加强监督管理 项目预算需要严格控制,项目前期,项目中期,项目后期,投资管理流程改进建议,投资决策权适当下放，投资项目按类型、规模区分为

3、一般性投资项目与重大投资项目，重大投资项目由投资发展部进行管理。一般性投资项目授权事业部进行论证、立项审批，并组织实施。强化集团总部战略管理能力，加强对集团战略规划、中长期投资计划、年度投资计划的管理。提高相关职能部门（如财务部）在投资决策、效果评价中的参与度。加强财务部门对投资预算的管理。投资发展部组织相关部门对项目投资效果进行评价、反馈，进一步改善投资管理程序与方法。,良友集团投资管理权限划分,战略与投资发展部,编制年度投资预算,审核子公司年度投资计划 行业研究/投资建议,编制子公司年度投资计划,预算控制,参与重大项目工程实施监督一般项目实施组织、进度控制与竣工验收,项目实施,集团发展战略

4、规划集团中长期投资规划编制集团年度投资计划,事业部,子公司,财务部,提出项目建议提出可行性研究报告,参与重大投资项目可行性研究与论证论证、审批一般投资项目,投资项目预算审查,项目论证、审核重大投资项目一般投资项目备案,重大工程环节的监督重大项目实施组织、进度控制与竣工验收一般项目备案,组织重大投资项目的效果评价一般项目效果评价备案,参与评估,参与评估,组织一般投资项目的效果评价参与重大投资项目效果评价,战略规划管理流程,集团领导,战略与投资发展部,开始,提出方向性指导,环境分析,集团发展战略规划,中长期投资规划,事业部,结束,环境分析,业务发展战略规划,组织实施,审批,审批,评价和控制,行业投

5、资建议,年度投资计划流程,子公司,事业部,战略与投资发展部,财务部,预算委员会,开始,讨论、审批,审核,编制子公司年度投资计划,汇总、编制集团年度投资计划,审核,编制集团年度投资预算,结束,YES,YES,NO,NO,重大建设投资项目管理流程（1）,子公司,事业部,战略与投资发展部,财务部,分管领导,开始,审批,审核,提出项目建议,组织论证,审核,a,YES,是否超预算？,可行性研究,审核,审批,编制实施计划,组织论证,审核,预算审核,扩初设计,审核,审核,YES,NO,NO,YES,NO,NO,NO,YES,YES,YES,NO,NO,注：重大建设投资项目是指由集团立项审批的建设性投资项目,

6、预算审核,NO,YES,YES,NO,重大建设投资项目管理流程（2）,子公司,事业部,战略与投资发展部,a,项目实施,结束,监督检查,组织验收,项目跟踪、评价,效益评估,注：重大建设投资项目是指由集团立项审批的建设性投资项目,一般建设投资项目管理流程（1）,子公司,事业部投资管理岗,事业部经理,开始,提出项目建议,组织论证,a,可行性研究,编制实施计划,组织论证,审核,扩初设计,NO,审核,YES,NO,审批,审批,审批,审批,YES,是否超预算？,预算审核,预算审核,YES,NO,NO,YES,YES,NO,注：一般建设投资项目是指由集团授权事业部立项审批的建设性投资项目,财务部,一般建设投

7、资项目管理流程（2）,子公司,事业部,a,项目实施,监督检查,组织验收,项目跟踪、评价,效益评估,备案,战略与投资发展部,结束,注：一般建设投资项目是指由集团授权事业部立项审批的建设性投资项目,招商项目管理流程,战略与投资发展部招商管理岗,战略与投资发展部经理,企划部法律顾问,开始,编制招商计划,结束,发布招商项目信息,筛选招商对象,组织谈判小组进行商务谈判,审批,审核,审核,分管领导,审核,审批,批准？,审核,协调执行合同,拟订合同,NO,YES,NO,YES,NO,YES,目 录,管理流程设计投资管理流程计划、预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理

8、流程参股公司管理流程其它流程组织机构设计,预算和考核管理流程问题分析:,集团对子公司制定的年度经营目标和考核指标不很明确事业部对子公司年度经营计划的制定和审核的参与程度不高事业部对子公司年度预算的制定和审核的参与程度不高对预算执行过程控制的及时性不够，多是事后控制事业部对子公司预算的执行过程的监督和指导力度不够 子公司的年度预算的内容主要是财务指标，缺乏全面预算的相关指标子公司的预算制定缺少按月度的分解,缺少对预算关键点的控制子公司各业务部门人员缺乏制定预算的相关知识和对预算的重视程度市场销售部门对市场的预测和分析、判断能力较低，造成预算准确性不高，实际执行情况与 预算差距较大预算的执行结果与

9、子公司管理层的绩效考核结合得不够紧密,造成对管理层对预算执行效果关 心程度不够高事业部对子公司管理层的经营业绩考核的参与程度不高事业部缺乏对集团下派的产权代表的业务指导和管理,预算和考核管理流程改进建议:,集团应对子公司制定明确的年度经营目标和考核指标事业部应充分参与对子公司年度经营计划的制定和审核事业部应充分参与制定和审核子公司的预算通过集团对事业部的权责调整,提高事业部对子公司预算的执行过程的监督和指导力度事业部要及时对预算执行情况进行分析和控制,改事后管理为事前管理子公司的年度预算的内容要在原有财务指标的基础上逐渐增加全面预算的相关指标子公司的年度预算应按月度进行分解,增加对预算关键点的

10、适时控制集团财务和事业部等相关部门应增加对子公司预算相关知识和重要性的培训,提高子公司人员 制定预算的能力和对预算的重视程度将预算执行情况与绩效考核紧密挂钩，提高管理者的管理积极性和对预算执行效果的关心程 度子公司业务部门应加强对市场深入的分析和判断,从而准确预测销售额和各项费用和成本提高事业部对子公司管理层的经营业绩考核的参与程度集团可以授权事业部对集团下派的产权代表和对参股公司的业务进行指导和管理,预算和考核管理权限划分:,集团领导及预算管理委员会,根据经营目标和经营计划制定年度和月度预算，对事业部和 相关部门提出的意见进行分析，根据合理建议对预算修改。对预算的执行要进行及时分析和调整，切

11、实完成预算目标对预算执行结果应进行总结和自我评价,组织制定财务预算指标和财务预算项目类别对子公司制定的财务预算指标进行审核对子公司的预算资金需求进行计划和筹集,对下属子公司经营计划和预算的制定进行指导和审核，分析预 算的合理性并提出相应的修改意见对预算的执行过程进行动态跟踪、适时分析和及时控制对子公司管理层的预算执行情况进行评价和考核,事业部,子公司,财务部,制定子公司的经营目标和主要的业绩指标 制定预算要包含的项目类别对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审对预算执行结果进行最终评价,经营计划制定及执行管理流程,企划部,子公司,集团领导,开始,提出集团下一年度总体经营目标与要求,结束,事业部,

12、目标分解，提出经营计划编制要求,N,签定经营责任书并执行经营计划,子公司年度、月度计划执行跟踪控制,市场预测，编制年度经营计划,审核,Y,汇总平衡，编制事业部年度计划,审批,审核,N,集团年度、月度计划执行情况汇总分析,汇总平衡，编制集团年度经营计划,Y,年度预算管理流程,子公司,事业部财务管理岗位,集团领导,财务部,开始,审批,全面审核,编制年度预算,审核,事业部总经理,预算汇总和分析,N,N,Y,预算执行及差距分析,月度预算执行分析,集团预算执行情况汇总分析,结束,综合评价,根据经营目标制定公司年度经营计划,汇总平衡,预算管理委员会,Y,业绩评估，对子公司提出改进建议与措施,提出集团下一年

13、度总体经营目标与要求,目标分解，制定预算编制原则与方法,下发预算表格，预算编制方法培训,追加预算及调整考核指标管理流程,子公司,事业部财务管理岗位,集团领导,财务部,结束,事业部总经理,提出追加预算和调整考核指标申请,审核,方案审核,审批,合理性调研及分析,执行调整后预算方案,N,N,Y,Y,开始,预算管理委员会,汇总平衡,子公司、事业部绩效管理流程,子公司,事业部,企划部,人力资源部,集团领导,开始,审批,组织制定绩效考核办法,结束,汇总平衡，制定事业部绩效考核指标,审批,制定各子公司详细考核指标,提供财务报表，经营分析报告,子公司经营业绩评价，提出奖惩措施,事业部管理绩效考评，提出奖惩措施

14、,审批,N,审核,Y,兑现奖惩结果,目 录,管理流程设计投资管理流程预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程其它流程组织机构设计,财务管理流程问题综述,子公司的应收帐款数额总体较大、帐期普遍较长子公司对客户的信用管理不够规范，子公司都有金额不等的坏帐，部分子公司比较严重，按照目前的控制和管理方式，坏帐有进一步增加的可能性部分子公司的现金流量不好，造成贷款和支付银行利息数额较高对各子公司流动资金使用的金额，缺少事业部的分析和审批环节，造成部分子公司流动资 金占用较大子公司财务报表的信息传递滞后，造成财务分析和财务控制相应滞后财务预算的执

15、行缺乏过程控制环节对财务总监的指挥关系不太合理，财务部与财务总监沟通渠道不畅，影响集团对子公司的 财务管理效率财务总监的职责和权限不够明确，缺乏对财务总监的考核指标,财务管理流程改进建议:,通过事业部加强子公司对客户的信用管理、应收帐款管理制度的建立，通过制度对销售管理 进行规范，并由事业部进行动态监督通过事业部加强对子公司坏帐金额的控制，将坏帐金额作为对子公司经营班子的考核指标增加事业部对各子公司流动资金使用金额的分析和审批环节，减少子公司对流动资金的占用加强事业部对预算执行过程的控制，充分发挥事业部对子公司的财务管理和经营管理的监督 和指导作用通过信息化提高子公司财务信息传递的频率和速度，

16、从而提高财务分析和财务控制的及时性调整对财务总监的指挥关系，由财务部对财务总监直接管理和考核，提高集团对子公司的财 务管理效率明确财务总监的职责和权限，制定对财务总监的考核指标强化财务部作为集团财务分析和财务决策的核心作用 加强集团财务对下属子公司财务制度的制定和执行的监督力度,财务管理流程中的权责划分:,执行财务相关的资金管理制度和客户管理制度负责执行和控制应收帐款和超帐龄帐款的金额，降低坏帐风险合理使用流动资金，降低流动资金的占用量，减少财务费用支出,汇总审核子公司财务预算、制定总体的资金收支计划和贷款计划 对财务总监直接进行管理、明确财务总监的权责和考核办法提高集团整体的资金使用效率降低

17、集团资金使用风险提高财务分析的及时性和准确性,协助子公司制定客户管理制度并监督执行要求子公司对超帐龄帐款定期分析原因并提出回收计划对子公司的应收帐款定期分析并提出改善建议对子公司提出的流动资金使用量进行分析和审核加强与财务总监的沟通，多渠道了解子公司的财务状况,事业部,子公司,财务部,资金管理流程,各子公司,事业部经理,财务部资金管理岗位,财务部经理,集团总经理,开始,提出资金需求,结束,审核,Y,提出筹资方法,填写资金核拨单或贷款担保明细表,审核,审核,办理资金下拨手续或贷款担保手续,获得所需资金,结束,N,N,Y,Y,N,子公司经营班子,开始,结束,事业部管理岗位,每季度核查及分析,每月原

18、因核查及分析,按照要求执行,应收帐款及超帐龄应收帐款管理流程,每月上报应收帐款明细清单及原因分析,每月提出降低应收帐款的要求,事业部经理,每季度提出降低应收帐款的要求,按照要求执行,年度应收帐款执行情况总结,组织制定专项奖惩方案,集团财务月、年度合并报表管理流程,财务岗位,财务部稽核,集团领导,事业部/企划部,政府有关部门,开始,审核合并子公司报表,结束,稽核,Y,N,信息统计,对经营者考核,分析、参考,政策性补贴核定,各收储企业,财务部/储备业务部,开始,收储企业上报政策性补贴计划,审核,Y,N,Y,N,市财政局,批复同意,执行,审核认定,结束,集团总部会计核算管理流程,各部门工作人员,各部

19、门经理,财务部费用审核,财务部出纳,财务部会计,开始,整理业务凭证,结束,审核,Y,N,编制报表上报有关领导,报资并编制现金凭证输入电脑,财务部稽核,编制银行及转帐凭证输入电脑,凭证审核并电脑复核通过,财务审核,Y,N,国资日常管理流程,财务部,各下属公司财务部门,开始,布置、落实国资工作要求,市国资办,国资报表汇总,结束,按照国资管理要求上报国资信息,企业产权年检,国资信息收集、汇总,企业效绩评价,国资保值、增值检查,财务综合管理流程,财务部,各子公司财务部门,开始,制定集团系统财务管理模式,集团主管领导,执行相关规定,制定集团系统核算方法,结束,制定集团系统相关会计、财务管理制度,下发至相

20、关单位,审批,集团总部年度预算管理流程,集团总部各业务部室,财务部,集团领导,开始,提出可控费用和不可控费用预算,预算汇总和分析,N,Y,执行可控费用预算和不可控费用预算,监督执行情况,结束,考核预算执行结果,审核,目 录,管理流程设计投资管理流程计划、预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程其它流程组织机构设计,技术管理问题分析与改进建议,主要问题,研发资源,现存问题,改进建议,研发战略与组织,科研所由于受传统体制等因素所限，技术人才严重流失，科研实力下降（目前技术人才仅有十几人）各子公司缺乏专门技术人才，技术力量弱集团在科研与新产

21、品开发方面投入不足，缺少科研经费专项预算子公司短期行为现象严重，不愿在新产品开发方面进行投入科研所与竞争对手合作，技术资源流失，扶持竞争对手（科研所大部分项目是对外的）,集团公司及子公司在科研方面适当加大投入，制定专项预算对子公司的考核适度加大对新产品开发及技术创新方面的力度加强与各科研院校及科研所的合作，整合外部研发资源,主要问题,研发资源,现存问题,改进建议,研发战略与组织,缺少与公司总体发展战略相结合的研发战略集团内部未建立统一的研发平台科研所与子公司，以及各子公司之间缺少交流与合作，研发资源分散，共享度低科技情报管理薄弱，信息资源不共享无基础性研究,结合公司的总体发展战略制定研发战略完

22、善研发组织，加强集团、事业部与子公司在科研方面的管理功能。以科研项目为主线，加强科研所与各子公司的合作纽带关系在时机成熟的情况下可考虑成立研发中心，培育在粮油深加工方面的核心技术能力由专门部门（如科研所）负责科技情报收集与分析，并通过内部网络在全集团发布，实现共享在资源与技术力量具备的条件下可考虑进行基础性研究,技术管理问题分析与改进建议,良友集团技术管理分工协作关系,战略与投资发展部,组织制定集团技术发展战略及科研与新产品开发计划，组织实施，并对实施效果进行考评技术标准化管理生产许可证管理对市科委等上级主管部门的接口,事业部,子公司,科研所,对下属子公司的科研与新产品活动进行管理，推动子公司

23、的产品与技术创新工作协调各子公司与粮科所之间的合作关系配合战略与投资发展部开展技术管理工作,结合市场需求制定本公司年度科研与新产品开发计划，并在事业部的指导下实施该计划产品与技术创新,配合战略与投资发展部制定集团的技术发展战略为集团内部各事业部、子公司提供培训、指导等技术支持为集团内部各提供科技信息服务承接集团内部的科研与新产品开发项目粮油产品与加工技术研究,年度科研与新产品开发计划流程,子公司,事业部经理,战略与投资发展部技术管理岗,分管领导,预算委员会,开始,讨论、审批,审核,编制科研与新产品开发计划,审核、调整,编制集团年度科研经费预算,结束,NO,NO,汇总、编制集团年度科研计划,下发

24、科技活动通知或科技工作计划,事业部技术管理岗,审核,YES,YES,财务部,跟踪管理,跟踪管理,实施,科研与新产品开发项目管理流程,子公司,事业部经理,财务部,分管领导,开始,审批,审核,提出科研与新产品开发项目建议书,预算检查,结束,NO,事业部技术管理岗,粮科所,是否需要集团拨款？,可否由粮科所承接？,项目实施,YES,YES,NO,YES,组织实施,监督、协调,进度跟踪、控制,评估考核,YES,NO,组织可行性论证,战略与投资发展部,目 录,管理流程设计投资管理流程计划、预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程其它流程组织机构设

25、计,人力资源管理问题综述,员工数量依然偏多，缺乏高级专业人才，结构不合理突出 员工整体素质不高 缺少完整的人力资源管理体系，基本处于人事管理阶段 缺少深入细致的人力资源规划 员工培训体系亟待完善 缺乏系统的绩效考核体系 薪酬激励制度亟待完善 员工发展虽有所改善，但基本处于放任自流状态人事部与党委办工作存在交叉，割裂人力资源管理职能,良友人力资源解决思路：强化人力资源开发与管理职能，建立完善的人力资源管理体系,人力资源战略规划,岗位设计,岗位评估,薪酬体系,招聘,职业生涯,培训,任用,人才储备,考核,激励,人力资源信息系统,核心能力建设,组织设计,组织架构,企业战略,业务流程,信息系统,良友集团

26、人力资源管理权限划分,人力资源部,制定集团人力资源规划，并组织实施集团员工分流与安置管理工作负责对集团总部人员及中高层管理人员进行管理，包括招聘、录用、培训及考核等组织协调集团的员工培训工作对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定集团统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,党委办/集团领导,事业部,子公司经营班子、产权代表、集团总部中高层管理人员的考核、奖惩子公司经营班子、产权代表、集团总部中高层管理人员招聘、培养与任免,提出子公司经营班子、产权代表的考核、奖惩意见对子公司经营班子、产权代表提出任免建议,子公司,执行集团的人力资源政策与管理制度负责本单位的人力资源管理工作，包括定岗定

27、编、招聘、考核、培训及激励等,下发人力资源需求表,了解外部人力资源供给状况,分析内部人力资源状况,结合公司战略规划进行人力资源需求分析,编制人力资源规划,实施,人力资源部,子公司领导,集团负责领导,审批,开始,结束,人力资源规划流程,集团各部门领导,确定需求填表,事业部领导,下发年度人员需求计划表,根据人力资源规划和各部门年度人员需求编制年度招聘计划,根据年度工作计划填表,人力资源部,集团负责领导,开始,结束,总部员工和下属企业管理层年度招聘计划制订流程,集团各部门领导,审批,下发年度招聘计划,招聘,集团分管事业部领导,根据年度招聘计划草拟招聘方案,对招聘方案提出建议,人力资源部,集团负责领导

28、,开始,结束,招聘录用流程,审批,举行内外招聘活动发布招聘信息,挑选简历,初试,复试,岗前培训,岗上试用,试用考核,正式录用,确定录取名单,拟定招聘方案,集团各部门领导,集团分管事业部领导,党委办领导,审批,审查,是否干部,Y,N,子公司经理任命流程,开始,提出候选人,结束,审查,Y,事业部经理,党委办,人力资源部,决定经理人选,正式发文,N,集团领导,子公司副经理级人员任命流程,开始,提出候选人,结束,审查,Y,事业部经理,党委办,人力资源部,决定副经理人选,正式发文,N,集团领导,子公司经理,提出参考意见,干部任命流程,开始,提出候选人,结束,审核,Y,集团领导班子,党委办及集团领导,人力

29、资源部,决定人选,通知人力资源部,正式发文,N,下发定岗定编意见表,汇总意见表拟定定岗定编方案,制订岗位和编制填写意见表,人力资源部,集团负责领导,开始,结束,总部员工和下属企业管理层定岗定编流程,集团各部门领导,审批,公布定岗定编方案,集团分管事业部领导,注:下属企业管理层包括事业部员工、全资、控股子公司管理层和参股子公司产权代表,事业部领导,下发员工职业生涯个人意见表,汇总意见表拟定员工职业生涯规划方案,员工填写个人意见表,人力资源部,子公司管理层,集团负责领导,开始,结束,总部员工和下属企业管理层职业生涯规划流程,集团各部门员工,审批,组织实施,事业部员工,下发培训需求调查表,根据人力资

30、源规划和培训需求制订年度培训计划,提出培训需求填表,人力资源部,子公司,集团负责领导,开始,结束,集团年度培训计划制订流程,集团各部门,审批,下发年度培训计划,培训子流程,事业部,根据年度培训计划草拟具体培训方案,拟定具体培训方案,对培训方案提出建议,人力资源部,子公司,集团负责领导,开始,结束,培训流程,集团各部门,审批,下发培训通知,安排培训师资,教材,地点,实施培训,培训效果评估,培训效果评估通报,记录培训档案,事业部,总部员工和下属企业管理层年薪制订流程,人力资源部,集团负责领导,草拟年薪方案,审核,拟定年薪方案,执行年薪方案,开始,结束,子公司,目 录,管理流程设计投资管理流程计划、

31、预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程其它流程组织机构设计,大宗材料采购分散，与贸易业务的联系不够紧密 大宗合同事后管理，缺乏有效监控 子公司采购过程管理不规范，财务对采购过程的监督不足,采购管理问题综述,大宗材料由集团统一采购 事业部对固定资产购置合同进行监督管理 会同财务部对子公司供应商管理、采购过程进行规范，加强财务对采购过程的监督,采购管理改进建议,大宗原材料采购管理流程,开始,结束,Y,子公司,集团采购部门,价格监督部门,输入年度/季度采购需求计划,编制采购计划,输入采购申请单,询、比、议价，选择供应商,签定采购合同/执行

32、供货,价格审核,查询到货信息,集团内部结算,N,验收入库，输入收货信息,输入采购订单,人机操作活动,固定资产采购合同管理流程,开始,结束,子公司采购部门,子公司经理,事业部,输入采购合同,查询合同信息,人机操作活动,审批,审批,10万以上？,采购验收,子公司财务部,采购付款，输入付款信息,Y,N,目 录,管理流程设计投资管理流程计划、预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程其它流程组织机构设计,营销观念滞后，停留在产品销售阶段 各子公司自行销售，集团内部缺少协作，营销渠道共享度低 缺少统一的品牌管理，产品品牌各自为战 渠道管理、价格管

33、理、信用控制急需规范 对市场业务部的定位不尽合理 营销策划与市场推广急需加强 营销人员素质亟待提高,营销管理问题综述,现代营销体系,价格策略价格制定价格管理,供应链规划供应链设计配货/补货管理退货/换货管理存货管理运输管理,渠道策略网络规划网络建设与维护,产品策略产品线规划产品结构设计产品开发与推广,产品,渠道,市场,供应链,仓库管理配货中心管理采购供应商管理,客户关系管理客户服务,品牌策略品牌设计市场推广公共宣传广告,市场调研促销,价格,生产,良友集团目前还没有真正建立一个市场导向的营销模式，缺乏现代市场营销理念及手段,良友薄弱环节,良友集团市场营销管理职责划分,企划部,集团整体形象（CI)

34、及品牌策划与推广集团大型市场营销活动的组织与协调组织集团大型广告与宣传活动为子公司、事业部营销人员提供培训、指导等技术支持市场调查与研究，为集团内部（包括对领导层及下属单位）提供市场信息服务,事业部,子公司,会同财务部对下属子公司的营销过程进行规范对下属子公司的销售数据进行统计分析，对其营销工作提出指导与要求协助企划部进行集团整体形象及品牌推广、大型营销活动等工作组织子公司进行产品规划、产品结构调整、新产品开发等工作行业市场调查与研究协调下属公司之间的营销活动的相互合作,渠道开发与管理产品销售促销产品广告宣传与推广产品市场调查分析与预测新产品开发,集团总部品牌设计和推广管理流程,开始,企划部营

35、销策划岗位,集团分管领导,市场调研分析,征询事业部、子公司营销人员的意见,集团形象和品牌设计,品牌推广方案设计及费用预算,方案实施,NO,NO,结束,审批,审批,YES,YES,审核,NO,YES,预算检查,NO,YES,财务部,企划部经理,审核,NO,YES,效果评估,进行市场需求分析,选择营销活动形式,制定营销方案,初审,实施效果评价,开始,结束,营销方案实施,集团总部市场营销活动管理流程,企划部营销策划岗位,集团分管领导,NO,YES,确定目标市场,查阅评价报告,审核,NO,YES,企划部经理,集团总部媒体广告宣传管理流程,企划部营销策划岗位,制定广告期望目标,宣传方案及费用预算,媒体投

36、放,开始,结束,集团分管领导,自行选择合适媒体,广告效果反馈,初审,委托广告代理公司,代理,YES,NO,YES,NO,审核,YES,NO,企划部经理,集团总部统计报表管理流程,提出统计信息要求,制定信息报表,各单位按要求内容上报相关报表,收集、汇制、上传综合报表,Y,N,企划部,开始,结束,市统计局、市商委、市粮食局及集团领导,使用统计信息,下属各单位统计岗位,事业部,审核,信息报表分发,良友集团报表信息流程图,集团企划部,集团财务部,事业部,子公司业务部门/经营班子,子公司财务部/财务总监,集团领导,财务数据集成或手工输入财务报表,业务数据集成或手工输入业务报表,财务报表合并,联机查询分析

37、,联机查询分析,联机查询分析,目 录,管理流程设计投资管理流程计划、预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程其它流程组织机构设计,参股企业管理思路,管理目标,提高投资收益，确保集团的投资利益,健全与完善参股企业法人治理结构，确保董事会的有效运行。通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。加强对参股企业经营状况的跟踪、分析。加强对下派到参股企业的产权代表与外派管理人员的管理。加强与合资方的沟通与协调。,管理重点,参股企业重大经营事项管理流程,董事会管理岗,事业部经理/产权代表,董事

38、会,分管领导,参股公司,开始,收集资料,分析论证，提出处理意见,监督执行,结束,良友方董事按集团决议进行表决形成董事会决议,执行决议,审核,企划部,决议备案,YES,NO,参股企业外派人员、产权代表变动管理流程,股东会董事会,董事会管理岗,事业部经理,党委办,分管领导,开始,提出任免建议,考察/提出意见,审核,YES,NO,形成正式文件,审批,执行决议,形成书面资料,召开会议形成决议,结束,YES,开始,提出任免建议,参股企业外派人员、产权代表年度绩效考核流程,外派人员/产权代表,事业部,分管领导,党委办,人事部,开始,填写绩效考核表/年度工作总结,评议/打分,提出考核意见,结束,注：事业部经

39、理由集团分管领导直接考核，其它产权代表、外派人员由事业部经理考核,审定考核结果/提出奖惩措施,汇总考核结果,总裁,审批,兑现奖惩,目 录,管理流程设计投资管理流程计划、预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程其它流程组织机构设计,常规审计业务流程,审计部经理,集团领导,被审计单位,有下属企业的单位,项目审计岗位,年度审计计划,开始,安排年度审计计划,结束,N,是否集团审计,按部门经理要求草拟集团各审计项目初始方案,Y,按审计计划贯彻落实,复核初始方案,Y,N,Y,N,组织审前培训落实分工,Y,做好审前准备提供有关资料,下发审计通知书,

40、实施审计查证，编制工作底稿，拟提审计报告初稿,复核工作底稿形成审计报告征求意见稿,签署审计报告征询意见单并返回,形成正式审计报告并提出审计处理意见,N,办文下发审计处理意见及审计报告,Y,落实整改措施上报审计回复,N,登记项目台帐归集审计档案,Y,审批,审批,审批,审批,经济责任审计业务流程,集团党委办主任,被审计干部,集团领导,委托会计师事务所,项目审计岗位,开始,结束,审计部经理,被审计干部所在单位,发出领导干部任期、离任经济责任审计书面通知,任期书面工作小结,提出编制审计工作方案要求,草拟初始审计工作方案,复核初始方案,Y,N,N,是否社会审计,Y,常规审计业务子流程,N,做好审前准备，

41、提供有关资料,Y,实施审计查证编制工作底稿，拟提审计报告征求意见,初核,复核,审阅,征求意见,N,出具正式审计报告,Y,初拟审计处理意见,复核形成审计处理意见报批,办文下发,N,整改回复,Y,N,登记项目台帐，归集审计档案,经领导干部阅后归档,结束,Y,审批,审批,审批,审批,发文流程,相关部室,秘书,办公室主任,发文,开始,核稿,会办,编号，打印,结束,拟稿,N,Y,签发,N,校对,N,盖章，分发,Y,存档,收文流程,收文员,秘书,办公室主任,相关集团领导,开始,登记,呈送,结束,收文,批阅,审核,批办,相关部室,办理,分送,主办部室,办理,集团车辆日常费用（维修费、汽油费）管理流程,车辆使

42、用人员,物料间管理岗位,办公室主任,开始,结束,提出申请,审核,审核,审核,报销,财务部,Y,Y,Y,N,N,N,目 录,管理流程设计投资管理流程计划、预算与考核流程财务管理流程技术管理流程人力资源管理流程采购业务流程市场与品牌管理流程参股公司管理流程其它流程组织机构设计,上海良友集团有限公司,总经办,人力资源部,财务部,审计监察部,面粉事业部,战略与投资发展部,党委办,企划部,综合事业部,上海市粮科所（研发中心）,企业清理中心,油脂事业部,人力管理中心,房产公司,粮食事业部,乐惠食品公司,乐惠米业公司,乐惠物流公司,良菱配销公司,进出口公司,良友集团组织方案,信息中心,莱什保健品公司,储备业

43、务部,海狮油脂公司,东源油脂公司,东辰粮油有限公司,三添食品有限公司,油脂仓储公司,金伴食品有限公司,良友便利公司,酒店公司,期货公司,红东食品公司,上海贸易学校（教育培训中心）,福新面粉公司,粮食仓储分公司,良友组织机构设计说明,事业部定位于业务管理与协调中心，负责对下属子公司进行专业化管理。撤销市场业务部与资产管理部，成立企划部，主要负责集团综合计划管理、公司品牌与市场推广等工作，强化集团综合计划管理、品牌及市场营销管理职能。原市场业务部与资产管理部的部分管理职能转移至各事业部及企划部。投资发展部更名为战略与投资发展部，强化战略管理职能。强化财务部财务管理职能。人事部更名为人力资源部，强化

44、人力资源开发与管理职能。审计部与纪委办监察室合并，成立审计监察部。剥离总经办计算机管理职能，成立信息部，负责集团信息化建设管理工作。,对事业部的功能定位主要是业务管理与协调中心，事业部是集团管理部门，而非利润中心,事业部功能定位,组织制定业务发展战略，参与集团战略制定 参与并监督影响业务战略重大经营活动（如购销、技改、新产品开发等）在集团授权范围内进行投资、资金使用审批 参与预算制定，跟踪、控制预算执行 组织制定子公司年度经营计划并实施跟踪控制 监控各下属公司的绩效 协调子公司之间的业务关系 与重要外方（如重大客户、合作伙伴等）保持良好关系 参与对下属公司主要经营者的考核奖惩，提出任免建议 加

45、强经营分析，为集团总部决策提供参考 事业部经理应当作为集团的核心管理层成员，参与集团的重大决策,事业部职责（一）,对参股企业管理职责：受集团公司委托，对参股企业行使股东权力，履行股东职责，参与董事会决策，执行集团公司的决策意志。健全与完善参股企业法人治理结构，确保董事会的有效运行。通过董事会参与参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营活动，维护集团公司利益。对参股企业经营活动进行分析，对其经营业绩进行评价。负责对下派到参股企业的产权代表与管理人员进行管理和考核，并提出任免建议。为参股企业提供服务，协调归口管理企业与集团内其它成员企业之间的关系。负责与合资方的沟通与

46、协调。,事业部职责（二）,对全资、控股企业管理职责:投资管理：对集团在本行业的投资提出建议。参与集团与本行业相关的招商引资及对外投资项目。配合战略与投资发展部对集团在本行业的重大投资项目进行管理。在集团授权范围内对子公司建设性投资活动进行管理，包括投资可行性论证、立项审批、项目过程监督及项目评价。计划与预算管理：对本行业进行调查研究，组织制定中长期业务发展规划。组织制定子公司年度经营计划（营销计划、生产计划、科研与新产品开发计划、投资计划等），并对计划执行情况进行跟踪监控。配合财务部组织制定下属子公司年度、月度预算，并对预算执行情况进行监控和分析。配合企划部制订下属子公司经营业绩考核办法，制定

47、子公司绩效考核指标，并对子公司经营业绩进行考核。重大合同管理：对下属子公司固定资产购置合同进行管理。,事业部职责（三）,营销管理：会同财务部对子公司营销过程进行规范，包括产品定价、客户管理、信用管理等制度的制订与贯彻实施。市场调查与研究分析。配合集团企划部进行大型广告及市场宣传活动。对下属公司销售收入、应收帐款等销售业务数据进行统计分析，并对子公司市场营销提出指导与建议。技术管理：组织制定子公司科研与新产品开发计划，并对计划实施过程进行跟踪控制。负责组织下属子公司科研及新产品开发项目的开发及可行性论证，并对其成果进行审查和组织鉴定。负责下属企业的标准化技术管理工作。协调下属公司与粮科所之间相关

48、问题的关系。经营分析：对下属公司经营活动进行定期分析，对其经营业绩进行评价,提出指导性意见，并为集团领导层提供辅助决策信息。股权管理：受集团公司委托对下属公司行使股东权力，承担下属有限公司董事会管理，对归口企业重大经营活动进行监督管理。经营者考核、任免：参与对子公司经营者的考核，并提出任免建议。,企划部职责(一),综合计划管理:组织制定集团年度经营计划，并对计划执行情况进行跟踪分析。参与审核集团下属子公司制定的年度预算。组织制订对子公司、事业部的绩效考核办法，制定事业部绩效考核指标，并对事业部的管理绩效进行考评。落实国家统配物资、能源、机电设备、溶剂油等计划，编报有关报表。市场：负责设计和维护

49、集团整体形象和品牌,并对各全资和控股子公司企业形象和品牌设计的内容进行审核 策划并实施集团整体的大型广告和宣传活动,并对各全资和控股子公司广告和宣传活动的内容进行审核，指导和协助全资和控股子公司举办的大型促销和展销活动 负责对集团整体品牌宣传所需的媒体、广告和文印公司的关系建立和维护负责对与集团相关的国内外市场的行业信息、竞争动态、消费者需求和政府法律法规等信息的收集，汇总和整理各子公司上报的市场信息分析各子公司的月、季、年度销售数据和相关的市场信息,做出集团总体市场预测向集团其他部门、各全资和控股子公司提供市场信息服务负责集团对外的市场信息交流、参观、访问等公关活动,企划部职责(二),改革改

50、制：负责规划、协调和实施对下属公司的改革改制工作负责组织和协调对下属公司的关、停、并、转工作法律事务管理：负责集团的各类法律事务、协助总经理室审定集团重要经济合同、协议，做好重大经济合同的审核工作统计：负责编报集团的生产统计报表、粮食商品流转统计报表和商业统计报表其它：组织制定并贯彻实施集团各项管理制度对子公司产权证的复印和外借手续进行审批对集团大宗原材料的采购合同进行价格监督管理,战略与投资发展部职责,战略管理：负责研究集团发展战略，组织制定集团发展战略及中长期发展规划。确保各事业部的业务发展规划与集团整体发展战略一致，同时对各事业部业务发展提出指导性意见。负责组织制定集团资产结构、产业结构