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1、组织发展与变革管理,2007年5月马 斌 教授,第一步透视现状与期望,必须回答的几个问题,为什么需要我们的存在？我们的工作重点是什么？我们应从哪里开始？我们应走向哪里？我们的价值在哪里？,Attitude determines Altitude,投入产出与组织的有效性,企业存在的基本法则：投入产出团队：旨在优化投入产出关系工作：旨在优化投入产出关系管理者：旨在优化投入与产出低效团队是投入产出的失败也是团队管理者的失败与耻辱,现状与困扰,_,客户希望得到什么？,每个岗位都必须明确自己的客户了解客户的需求是最要紧的市场规律企业内部也不例外关注客户期望与工作努力的方向忽视客户期望无疑自毁岗位价值如何
2、获得客户的期望？有效的开端：试着设想他人的期望,试着列出组织对我们的关键期望,1._2._3._4._5._,你在黑暗中摸索吗？,第二步起点优秀的立意,描述团队远景,愿景是对未来的一个规划远景是对未来令人向往的状态的一幅画用直接或间接的方式来说明将来的样子闭上眼睛，用心向前看。你能看到什么？你想看到什么？,我们的愿景是什么？,远景的三大作用,澄清团队变革中前进的整体方向（如：我们在几年内要在目前的位置基础上向南前进。）可以激励人们采取措施向正确的方向前进，即时开始对个人来讲可能出现阵痛可以快速有效地帮助协调团队的行动,我们的愿景应该是什么？,定义团队使命,基于远景，组织存在的理由组织行动的动力
3、团队在组织中应承担的主要责任用最精炼的利于记忆语言加以描述广度：能涵盖团队主要价值专注度：内容清晰不含糊,我们的使命应该是什么？,明确战略目标,根据我们的使命订立目标组织目标的订立应符合SMART原则是使命的具体化能体现出KSF（关键成功因素）充分纳入客户因素造福客户，体现团队价值,我们的目标应该是什么？,团队的价值观,我们赞成什么？什么行为应该得到鼓励我们反对什么？什么行为应该予以规避团队主管应明确自己的价值取向明确的价值观是团队文化的基础,提倡什么？反对什么？,第三步有效的组织结构,矩阵管理的功效,矩阵管理的基本理念：_优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理
4、模式的企业能比传统企业少用20%的员工。优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人才，组成团队，把不同职能的人才集中在一起。优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。,矩阵管理-双刃剑,时间空间交错，业务跨度大业务专业交叉，沟通难度大_各分支团队权力太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的戏。,矩阵关注一：先职能化后矩阵化,沟通成本内部沟通量增大，管理成本相应加大。决策水平如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。,职能部门专业素质和制定正确决策的能力,矩阵关注二：在矩阵中找准关键人,双向指挥与统一指挥难以回
5、避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥”左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围?矩阵组织中的关键人下属的控制目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。问题：多头指挥或领导/管理空子/管理真空化。职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧,设岗背后的故事,任务：对现行组织岗位的检讨是否有因人设岗？是否有重复设岗？是否有多余设岗？是否有本位主义？,管理者有责任检讨组织营运成本,分与合利弊分析,维持原状的优弱势_,统一管理的优弱势_,组织结构分析：管理者的基本功,第四步利于
6、效率的系统,团队职能的重新思考,是否强化以客户为导向的工作思路？是否具有客户满意度机制？客户满意度是否真实有效？是否建立即时的信息交流反馈渠道？是否具备工作自查机制？是否具有高度有效的正负激励机制？,讨论：我们应该肩负什么样的职能？,岗位职责与周边贡献,列出常规的岗位职责审视岗位职责的合理性审视岗位职责的有效功能岗位职责与_的考量岗位职责与客户的关联岗位职责的履行与客户满意度的关系职责履行的_,职责与周边贡献,建立科学的联动考核机制,一个隐形却时刻作用着的小齿轮认识本团队在整个组织机器中的动力作用认识本团队在组织机器中的动力_有效的考核机制应充分考虑客户反馈考核机制中客户地位与矩阵管理成败,小
7、齿轮决定矩阵结构的有效性,建立内部客户关系强化执行价值链,内部客户,内部客户,内部客户,外部客户,客户的权力与义务,投入水中的一颗小石子打破藩篱，突破局部思考排除狭隘式团队观念强化水波扩展式的团队理念个人小团队更大团队整个组织小团队利益与大组织框架小组织的荣辱必定建立于周边满意度,打破思维的藩篱,我的客户群体与关系管理,基于组织结构的关系处理,基于流程结构的关系处理,识别组织的不同关系,利于执行的系统思维需要关注,内省能力与归罪于外深度汇谈与肤浅沟通思维扩展与本位主义组织结构与流程结构行政关系与流程关系个人得失与组织得失下属成败与干部成败,我们经历过的抱怨,_,修炼：心平气和地对待抱怨,面对抱
8、怨的基本思路,_,管理者对抱怨的基本态度,Leader对团队遭遇外界抱怨的态度Leader的态度是团队行动的_价值观对下属行为_对抱怨的态度反映团队的_理性的态度有助于团队的健康成长偏激的态度则会误导下属的价值观最终伤及整个组织的总体利益,第五步有效的激励,Effective Habits,Habits,KnowledgeWhat to,Why to,SkillsHow to,纵观Motivators,公司能做什么_,我能做什么_,尽你所能：激励从小处着手,列出各种可能的激励手段,用你的核心价值去影响身边的人,差异的某些由来,员工技能,企业作业标准,员工核心价值,个体专业知识,企业文化理念,企
9、业核心价值,企业技术发展,企业发展战略,企业薪资福利框架,个体薪资福利需求,怨言与抵触，执行与差异,有效的领导者能做什么？,会严重影响追随者的满意度和绩效在组织中创造共同信念、价值观和期望能修正追随者对事情的理解和看法能激发强烈感情和奉献精神,让人动起来的办法,领导影响力说服力、个人魅力员工：追随者、成就感与归属感影响成就感与归属感的因素,第六步人：高效与低效,低效行为的起因,他们不知道该完成这项工作。他们不知道怎样做这项工作。他们认为他们的方法更好。他们认为其他一些事情更重要。完成这项工作对他们没有好处。他们认为自己正在做这项工作。他们预期会有负面结果。不做也不会有什么不好的结果。,积极性高
10、,技能高,积极性波动,技能高,积极性低,技能一般,积极性高,技能低,因人而异,员工发展特征档案,特别关注情绪管理,ABCD分类法,力,心,针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法,如何面对有心有力之人,我能做什么_,期望组织能做什么_,如何面对有力无心之人,我能做什么_,期望组织能做什么_,如何面对有心无力之人,我能做什么_,期望组织能做什么_,如何面对无心无力之人,我能做什么_,期望组织能做什么_,第七步精细化考量,懒惰管理与精细化思维,摒弃粗放式和粗暴式管理一味抱怨的消极境地一筹莫展的封闭式思维状态客观勇敢地面对抱怨与问题立意要高：_眼界要广：突破小组织的界限_,团队人员工作量的评估,走近
11、现场，了解工作与工作量充分利用历史数据各类常规工作的内容及投入的历史记录最大化工作问题处理流程与标准包括：问题的性质、导致原因、报告与反馈的最短流程、相对标准时间、处置的标准时间与最大上下限、要求的技术由此得出：_,问题与技能精细化考量,根据工作内容及处置的历史记载最大化确定问题的各种类别寻找各类问题所对应的技能要求在现有人员和技能中寻求可能的对应建立问题技能对应策略建立 标识出_制定出技能弥补策略,另有任务安排与总体调度,另有安排背后的故事矩阵管理的管理空子有效矩阵管理要求精细、JIT的信息系统现有信息是如何传递信息的？现有调度系统是如何调兵遣将？_,任务：检讨现有信息、调度系统,对作业人员
12、的培训辅导,大包大揽的后果明确组织的根本目标如何进行_技术类别授权的基础我们应该做什么？我们可以做些什么？现在是怎么做的？,第八步持续成长团队的打造,人员成长阶梯设计,失败的管理是让人无法看到未来有机会成长也是一种强有力的激励检讨现有的成长管理机制？有吗？建立一个 寻找人员拥有技能与期望技能的差距精细化技术成长阶梯并予以推行,岗位脆弱度与紧迫感,什么样的人处于最大的职业危险？什么样的人处于最大的职业安全？_？_？自己应该做些什么？组织应该做些什么？根本的问题：高效组织需要什么人？,我们需要对什么样的人负责？,后备人才的培育与企业风险,老死不相往来：缘由与后果加深理解“技多不压人”为什么不愿意学
13、得更多？团队主管在此的理念、作用与行为团队主管是如何影响下属的？给下属传递了什么？应该传递什么理念？为组织输送人才-不培育不升迁,行动计划：说什么？做什么？,并非终曲唯有不变的持续变革,态度决定行动,思路决定出路,骨头效应你想成为哪种人？,照镜子效应,你永远不用担心你的团队将会成为什么样子！,干部与变革,列出：可能出现的风险考虑：如何预测组织变革的风险？行动：防范、应对组织变革中的风险定位：干部在变革中的角色与任务深度考虑：有效的组织需要什么样的干部_,对其他部门的期望,1._2._3._4._5._,理解、宽容与双赢,7s Framework,Structure,Shared vision,Staff,Style,Systems,Skills,Strategy,
