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1、1,如何提高管理人员的执行力 讲师:李庆远,2,一、为什么执行难问题一:你认为执行难的原因为何？,3,1.执行力：战斗力、竞争力、决胜力,执行是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，是企业组织完成任务的能力。是企业的战斗力、竞争力、决胜力,4,2.企业执行力为何缺失的原因与剖析,1)管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一 地坚持，虎头蛇尾。2)管理者出台管理制度时不严谨.朝令夕改，让员工无所适从。最后导致有好的制度得不到有效的执行。3)制度本身不合理
2、，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。4)执行的过程过于烦琐、不合理。处理一个文件只需要7分钟,但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。,5,5)在作业的过程中缺少良好的方法。6)工作中缺少科学的监督考核机制。一是没人监督,二是监督的方法不对。7)培训中的浪费。很多企业都重视员工的培训,从管理到技术,从技能到心态等等,无所不包。8)公司的企业文化没有形成凝聚力,企业 文化没能有效地取得大家的认同。,6,3.执行力不强的3大表现,高度：企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响
3、了计划的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。,7,4.执行难的三大原因,1)企业文化中缺乏“做比说重要”的原则。2)企业员工士气低落,存在负面的“从众效应”。3)管理者缺乏创新精神,没有不断地改善,改进执行方法。4)中层干部执行力弱。,8,中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。,9,大部分管理者都乐于布
4、置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。,10,越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。这就是公司基层执行力败落的表征。,11,许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡
5、稳定，将大量的时间和精力花在企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。,12,二、执行型公司的特点 问题二:你认为怎样做才能提高执行力?,13,1.要时时有危机感,缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。著名的财富杂志认为:“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效执行”；“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。”,14,2.要“逼”员工进步,“UP OR OUT”“进步，否则便滚蛋”韦尔奇对员工“残酷的爱”笔者设计的“滚动式目标管理与绩效考的要点“逼”员工进步。,15,3.要有程序
6、、流程去推进执行,人的本性始终是以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。,16,执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以，职业化中的执行讲的是“认真第一，聪明第二”。,17,4.
7、培养员工良好的习惯,用耐心的培训给员工讲清楚道理。用苛刻的制度来规范员工的行为。行为决定习惯，习惯决定性格。性格决定命运。飞亚厂的案例,18,5.让制度固化问题改进结果,制度化、程序化问题的内容越多，越合理企业执行力越强。ISO的原则“怎么做怎么写，怎么写怎么做”美国海军陆战队的执行力案例,19,建立合理的流程。处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。一件事需要各个部门进行审批，会导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。顾客只关心从打电话投诉到具体执行完成是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，建立合理的流程是提升执行力的关键。,20,三、怎样、如何执行？问题三
8、:为什么简化可增强执行力？,21,1.优秀的执行力,1)以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。2)20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。3)开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。4)分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。,22,5)事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。6)双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。7)分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。8)杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队
9、。,23,2.怎么执行的“三讲四化”方法论 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化:1)把复杂的过程简单化 2)把简单化的东西量化3)把量化的因素流程化 4)把流程化的因素框架化,24,简化、量化、流程化外企的“一张纸”制度笔者的“三分钟电话“自动断线”案例,25,执行的保障 目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可 考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是 KTI(Key Technology index)关键技术指标；要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。,26,3
10、.企业综合能力与执行能力,1)执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用工艺技术+工作经验与心得+一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。,+,+,27,2)执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。所谓的肯做不是一个口号一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力与想尽一切办法把工作做好。作为中基层管理人员、操作人员一定要有挽起衣袖来做事情的实干精神。,28,3)执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待
11、与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大家认同和满意）标准来要求自己。,29,4)有效促进与有效控制：执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，刚靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。5)管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照顾这个人的情绪也要照顾那个人的感受，道理都很
12、动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。,30,4.执行力经典四核心 4R管理模式,R1-执行的驱动系统,R2-执行人的职责系统（KPI）,R3-执行效果的检查系统,R4-执行结果的考核系统,业绩目标,制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。,通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。,明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。,通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。,31,5.执行能力的活力曲线,1)有很强的精力（Energy）；2)能够激励（Ene
13、rgize）别人实现共同的目标；3)有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理；4)坚持不懈地进行实施（Execute）。,32,问题四:如何才能提高管理人员的执行力？,四、如何打造执行团队,33,1.提高管理人员的8项能力,管理人员不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：1)领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头苦干，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。,34,2)计划能力：执行任何任务都要制定计划，把
14、各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。,35,3)指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感
15、。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。,36,4)控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。,37,5)协调能力：任何工作，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任
16、何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。,38,6)授权能力：作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，切记成就下属，就是成就自己。,39,7)判断能力：企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸
17、缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。,40,8)创新能力：要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。,41,如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“
18、人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要。,42,被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。,43,2.打造执行团队要做的7件事,1)了解你的企业和员工 领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能
19、采取一种若即若离的态度。深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性。,44,问一些尖锐的问题高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。深入实际可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。与下属建立私人关系。领导者的个人参与、理解和承诺是克服经理人消极抵触情绪的必要条件。,45,2)坚持以事实为基础 领导者自己必须坚持实事求是，同时确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。坚持实事求是意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是与其他公司比较的时候。“我们目
20、前的状况怎样？其他公司是否取得了更大的进步？”这是真正实事求是的态度。,46,3)确立明确的目标和实现目标的先后顺序 领导者更为关注“一些”每个人都能把握清晰的目标：把精力集中在三四个目标上是最有效的资源利用方式；组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常运行的关键。领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生非常重要的影响。明确清晰的目标之后，下一步是简化。能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解、评估和执行，最终达组织内部的共识。,47,4)跟进 如果得不到严肃对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而
21、白白浪费了很多很好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。,48,5)对执行者进行奖励 如果你希望员工能够完成具体的任务，你就要对他们进行相应的奖励。不具备执行型文化的公司根本没有任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。领导者要做到奖罚分明并把这一精神传达到整个公司当中，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。,49,6)提高员工的能力和素质 领导者工作的一个重要组成部分是把知识和经验传递给下一代领导者，也正是通过这种方式不断提高组织中个人和集体的能力。对其进行指导是提高其能力的有效手段，领导者要把每一次和下属的会面看成是一次对其指导的好机会。,50,五、执行力与管理角色定位,企业经营要
22、想成功，策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在於双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那麽它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其馀是一些运气因素等。,51,执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那麽其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行
23、力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弭补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位-管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。,1.管理者必须具备相当的执行力,52,再好的策略也只有成功执行後才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对於企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分
24、。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。无法执行的策略形成以後只能束之高阁，没有什麽实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。,2.管理者需要一手抓策略，一手抓执行力,53,管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关
25、键。,3.管理者是策略执行最重要的主体,必须重视培养部属的执行力,54,执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那麽，管理者的策略自然能够彻底地执行。企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。,4.管理者应致力於营造执行力文化,55,5.执行文化的基因 管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思
26、考、行动时难免会産生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。在优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。,56,6.执行文化的核心 作为管理者，重塑执行的观念有助於制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力
27、文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优於同业，因此它们会更优秀更出色。,57,7.企业常见执行问题与对策,Q01.员工不知道该做什么Q02.员工不知道为什么该做这件事Q03.员工不知道该如何做Q04.员工认为你的方法不行Q05.员工认为自己的方法更好,S01.让员工知道要让他们做什么S02.看看员工是否知道该怎样做S03.让员工清楚为什么他们该做这件事S04.如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效S05.如果员工认为他们的方法更好，要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好,对策,58,Q06.员工认为其他事情更重要Q07.员工认为他们正在按照你的要求做事Q08.积极工作的员
28、工没有得到正面的结果Q09.无功的员工却受禄Q10.按照要求做事的员工反而受罚,S06.让员工知道那些工作需要优先解决S07.经常向员工的工作提供特别的反馈S08.经常对于好的工作表现进行口头赞赏S09.只在一贯表现差的员工身上使用负面结果S10.排除好的工作的负面结果或者通过正面的加强来平衡负面的结果,对策,59,Q11.员工预料到做此事会有负面结果Q12.不好的行为没有任何负面的结果Q13.有超出员工控制范围的障碍Q14.员工的个人限制阻碍他们正常的工作Q15.私人问题的影响Q16.给员工安排了“做不到”的事,S11.让员工相信将来的负面结果不会发生S12.打破差的行为仍能得到正面结果的定论S13.搬开障碍或者给员工一条绕开障碍的策略S14.证实工作与员工的个人限制无关S15.解决私人问题或者把工作交给别人去做S16.证实工作是能够完成的,对策,
