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1、长期激励机制的设计要点及案例分享,为什么要做长期激励？,新的董事长或薪酬委员会主席上任新的CEO、人力资源总监或薪酬经理上任企业发生了合并、收购或剥离业务单元新公司成立（包括合资公司）高级管理人员的到任或离职临近上市或计划在未来上市组织变革高层管理人员调换，尤其是跨国的调换业绩不佳薪酬政策或制度在外界的口碑不佳,什么时候做长期激励？,全面激励体系,职业发展机会,特殊奖励,股权激励（长期激励）,浮动薪酬（中期激励）,基本薪酬/短期激励,法定福利及保险,企业补充福利及保险,企业内部培训,有哪些长期激励工具？,负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家,代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动 但避
2、免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层,长期激励机制设计的基本前提,怎样做长期激励体系设计,方案背景,方案可行性及有效性,方案关键要素,其他事项,长期激励通常做哪些内容？,个人,公司,内部,外部,现有岗位级别体系的梳理,现有业绩管理体系的调整,股权激励管理机构的建立完善,历史贡献的评定,管理提升,产权变革,价值评估,出资入股,优质资产的转让/剥离,能力/素质的评估,行业差异,购股价格的确定,出资方式的选择,价值评估,薪酬结构和级差的优化,会计税收征政策的处理,长期激励体系设计的相关准备,案例一：上海某民营企业高管长期激励方案设计,战略审视,十年,二十年,国际上有影响力的一流投资
3、集团,国内一流的投资公司,产业经营战略,企业管理战略,资本运营战略房地产发展战略基础设施发展战略资讯科技发展战略,组织发展战略财务管理战略人力资源发展战略企业文化建设战略,公司战略 管控方式 治理结构,股权结构的优化梳理,集团对下属子公司的控制方式,持股平台的建立,持股方式：1.注册成立新的投资控股公司，下设若干个产业投资管理公司；2.激励对象直接持有投资控股公司，或产业投资公司股份；3.对集团现有优质项目控股或受托管理，集团培育、孵化的优质项目剥离至相关产业投资公司，不断扩大持股平台净资产,高管持股平台,方案目标：1.实现对高管人员的有效激励、平衡制约；2.遵循国家法律法规及现行规范和标准；
4、3.方案合理、可操作性强、适应公司未来可持续发展要求。,持股额度的计算方法,持股额度计算方法：Qi=CDi/Di Qi：个人持股额度 C：持股主体（投资控股公司或产业投资管理公司）用于激励的股份总额,股权分配系数计算方法：Di=Vi60%+Pi40%Di：个人股权分配系数 Vi：该任职者所处岗位职级得分 Pi：该任职者过往业绩得分,价值贡献总量,岗位价值,过往业绩,60%40%,权重的设计体现“着眼未来，兼顾历史”的原则，赋予岗位价值较大权重比例，过往业绩次之。,出资方式,案例二：北京某高科技制造企业股权激励方案设计,方案背景公司战略,面临收购后的重组一方面要高薪吸引和留住人才，另一方面人才对
5、公司的价值贡献短期难以得到体现,作为工程中心，要完成国家分配任务（发表文章，申请专利、带学生）；而作为公司，需要是股东回报，需要专注于业务：目标冲突。,在整个企业生命周期中，B公司尚处于培育期：投入大，研发周期长，产品尚未带来大量销售收入,双重身份,人才战略,培育期企业,方案背景激励机制存在的问题,经过访谈，我们认为B公司目前的激励机制存在以下问题：中短期激励在同行业属中上游水平，但欠缺长期激励，员工缺 乏归属感；公司有私募计划，目前的激励机制还不能很好地符合投资者的 要求；费用构成中人力成本偏高，财务风险较大；绩效评估体系流于形式，难以准确衡量和区分员工所作贡献；员工缺乏合理流动，有待引入淘
6、汰机制；作为高新技术企业，加入WTO后面临外企争夺人才的挑战,方案关键要素激励范围,此次长期激励方案除去预留股份外，拟对以下三类对象实施激励：创始人（A类）中高层管理人员和技术核心（B类）基层员工（C类）,结合B公司科技含量较高、对高技术人才的依赖性大、员工普遍学历较高、面临激烈人才竞争且公司规模不大的现实，建议实施全员股权激励，但以不同级差拉开收入差距。另外，考虑到少数员工的历史贡献，应拿出部分股份奖励在公司初创时期作出特殊贡献的创始人。,注：A类人员可能和B类和C类人员有部分重合，所持股份分别计算，即允许重复授予,方案关键要素激励方式,针对B公司所处行业及企业自身特点，如果实行规范的股票认
7、股权，不仅退出变现面临操作上的障碍，而且显得激励有余、约束不足，股票增值权对企业有较高现金压力，而股票分红权则因B公司近期没有盈利而对员工缺乏足够的吸引力。,最终采用员工直接持股的方式,方案关键要素股份额度的确定,预留股份,中高层管理人员核心技术人员,基层员工,10 2 3,从总的激励股份额度中拿出25即总股份的5一次性授予创始人作为对创始人历史贡献的奖励，另外75是对公司员工的长期激励部分，其中预留部分为3，剩下以10和2的比例分别授予中高层管理人员、技术骨干和基层员工,80,5,15,方案关键要素股份额度的确定,创始人分为三类，核心创始人、一般创始人和技术创始人 主要是B公司创立时在公司担任一定职务、参 与公司筹备并对作出特殊历史贡献的员工。是指公司创立时即在公司的老员工，主要是公司 基层技术员工或研究员 是在公司初创或其他特定时期，提供技术专利，进行研发的人士。,核心创始人,一般创始人,技术创始人,持股方式 股份持有主体,信托,职工持股公司,职工持股会,壳公司或影子公司,工会或持股会,信托投资公司,个人直接持股,自然人,对于前述直接持股这一激励方式，有如下几种具体的实现形式：,直接持股,间接持股,其他事项持有方式,问题&讨论,
