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1、管理学讲义,第一章 导论,一、管理的定义：,管理是对一个组织的资源进行有效的计划、组织、领导、指挥、控制的最有效的方法，以实现组织目标,二、管理的对象：,第一节,人、财、物产、供、销,三、管理的特点：,1、实践性：a）强烈的运用导向性 b）反映客观世界的复杂与相 互制约的现实,2、复杂性：a）管理自身与环境的多元性，兼 具科学与艺术两重性 b）跨学科性、多层次性、多职能性，覆盖低中高诸层次，囊括产供销诸职能，是一个非封闭系统，与环境进行交互作用,3、动态性：a）管理的环境，形势变化、发展，不断更新 b）管理问题往往难于准确的定义,4、权变性：,第二节：,管理人员的定位与职能结构：,1、人才三
2、维模型：,2、管理工作：,3、结论：,a）多、杂、乱、快、短,b）大量直接的口头沟通,c）工作活动被动,d）大量涉及人事性、权力性矛盾,4、管理干部的职能构成,管理人员技能：技术技能、人际关系技能、概念形成技能、诊断技能、分析技能,第二章：组织结构,第一节：组织工作的基本概念,一、组织的定义：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。这种结构包括了各个组成部分之间的相对稳定的关系。,二、正式组织的特点：,1、是经过计划过程形成的而不是自发形成的，组织结构的特征反映了设计者的管理信息,2、有明确的目标,3、通过工作之间，个人之间以及工作、个人与外部环境之间的协调，力求用最经济
3、最有效的方式达到目标,4、人际关系层次化和部门化,5、要求行动上的一致性,6、要求上级具有权威性，下级服 从上级,7、组织内部任何人都具有可取代性,三、组织工作：,1、分析为达到组织目标而必须进行的各项任务，各项工作，并将这些活动组合分类,2、设置各种机构分别负责上述活动,3、把监督与指导每一项活动或每一类活动的职权部门内的主管人员,4、明确各种活动的上下直接关系和左右权衡关系,5、明确组织内每个人的职责,总之组织工作的目的就是通过任务结构的设计和权力关系的设计建立有效能的正式组织，从而便于协调，保证达到组织目标,四、工作专业化：组织结构的最基本的一种形式,五、部门化：-把组织工作分成若干半自
4、治的单位或部门，根据各项工作的职责和划分的业务异同来进行,一部门化类型：,1、生产部门化；2、职能部门化；3、地区部门化；4、顾客部门化,第二节：管理幅度与管理层次,一、管理幅度：有限的直接领导的下属数量,二、管理层次：,1、扁平结构：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少,a）优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。,b）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。,2、锥形结构：管理幅度较
5、小，管理层次较多,a）优点：与扁平结构相反,b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。,三、影响管理幅度的因素：,一工作能力：,二工作内容与性质：,1、主管所处的管理层次；2、下属工作的相似性；3、计划的完整程度；4、非管理事务,三工作条件：,1、助手的配备情况；2、信息手段的配备情况；3、工作地点的相似性；,四工作环境：,第三节：组织设计的原则,一、法约尔十四条原则：,1、分工2、责权对等3、纪律4、统一命令5、统一指挥6、个人服从总体利益 7、合理报酬,8、集权9、等级系列10、秩序11、公平12、保持人员与职务稳定性13、鼓励
6、创造14、团结精神,第四节：组织机构中的权利和部门,一、组织结构是组织中诸多职务或职位的结构，联系着职务与职位的是各种权力,一直线权利与直线部门：对实现企业目标有直接职责的体系内，直接指挥下级部门的权利叫直线权力；在企业与事业单位中，凡属于对直接实现目标有直接职责的部门，属于直线部门,二参谋权利与参谋部门：为了协助直线部门有效地工作而提供建议或服务的权利均属于参谋权力。,三职能权力与职能部门：由于企业规模日益扩大，以及参谋部门的服务从外部事务发展到内部事务，高层经理授权给某些参谋部门协助经理向下级直线部门发特定业务范围内的指示命令，这种部门为职能部门,二、直线人员与参谋人员的区别：,1、目的不
7、同2、权力权威不同3、直线人员年龄较大，参谋人员反之4、直线人员在整个组织的指挥系统中起关键作用，参谋人员并不如此明显,三、直线人员与参谋人员的矛盾,1、年龄、教育等因素引起矛盾2、对直线领导权威的一种威胁3、对知识的依赖程度4、其他因素,四、解决方法：,1、使直线、参谋活动相互结合2、加强教育3、分清各自责任4、各自要对自己的工作负完全责任,五、直线职能制：,优点：实现统一领导，加强了专业业务的指导缺点：各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高,六、矩阵制：,一处于下列环境中的某一组织可采用矩阵组织设计：,1、外部环境的压力出现双重中
8、心任务,2、一个组织需要获取大量的信息资料,3、一个组织的下属几个部门同时要求分享某一资源,二 优点：沟通信息方便，有利于工作的协调 配合，有一定的灵活性,缺点：二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令也缺少适应外部环境的机制,七、事业部制 是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂,一特点：事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。,二1、优点：权力下放，能够调动下
9、属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才,2、缺点：管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约；,八、网络型组织结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构,一该组织结构包括两层：1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能,2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带,二特点：1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术；b）工作技术：战略、人力资源、财务,2、技术、资金、信息，三流程是分离的,
10、3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避免多头管理,4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高,5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，具有高附加值的保证,第三章：领导,第一节：领导的性质,一、领导：影响他人的能力权力：影响别人行为的潜在能力,二、权力的五种表现形式：,1、合法的权力,2、决定奖励报酬的权力,3、强制性权力,4、领导人个人魅力,5、专家性权力,三、如何行使权力：,1、通过合法的请求方式,2、通过奖励方式,3、通过惩罚性方式,4、通过恰当的说服方式,5、通过个人的个性方式,6、通过鼓励、号召方式,7、对信息
11、情报进行控制的方式,四、领导与管理：,1、管理：建立在合法的有报酬的和强制性权利的基础上对下属人员指明干事的方向以及指令下属干事,2、领导：指挥人们去实现预期目标的过程,第二节：如何被领导,1、同步思考2、第一印象3、投石问路4、一次听清5、慎重参谋6、懂得暗示7、不卑不亢8、正确赞扬9、不反感,第四章：计划,第一节：战略,一、企业经营战略：按照企业在长期经营活动中要求达到的目的，与外部环境和内部条件相适应，做出资源分配的决策，提出达到目的的途径和手段。,-战略在企业的全部工作中占据中心和支配地位，他是从思维到行为的过程，包括战略选择策略制订，组织设计、计划实施等环节。,1、由企业高层领导做出
12、的决策,2、涉及企业资源的调研和使用,3、涉及企业内部的各项职能和 经营事业,4、对企业的长期发展产生深远 的影响,5、指向不确定的未来,6、受外部环境的制约,二、战略观念：,1、系统总体观念,2、有限的合理性观念,3、资源有限的观念,4、权变的观念,第二节：战略策略计划,一个企业组织的战略就是它的总体目标的表现形式，涉及到一定时期内带动全面的方针，主要政策与任务的运筹谋划，它决定经营活动的方向和要达到的水平是制订策略和计划的准绳；策略是战略的具体化、系统化、和整体化，用于完成战略目标的方针政策和方法。,一、战略策略计划的性质,二、战略的四个基本方面：,1、战略范围,2、资源部署,3、战略应该
13、在上述战略范围内以及资源部署情况下，决定可能带来的有力竞争条件,4、最佳协调作用,三、战略类型：,1、总体战略,2、经营战略,3、职能战略,第三节：目标管理,MBO：是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及职工一起共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，用这些措施来进行管理，评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标共同执行目标的一种管理方法。,一、目标管理的程序：,1、制订基本目标,2、目标制定过程中的协同和合作,a）向下属说明目标内容b）向下级进行面对面的协商c）验收目标d）上级应起到配合参谋作用
14、e）根据目标任务的需要，合理地分配各种资源,3、定期性检查,二、优缺点：,1、缺点：缺乏组织内最高领导人支持；过分强调数量目标要求报表，总结过多,2、优点：调动广大管理人员积极性,四、目标体系的分解：,1、目标的分解包括两方面工作：,a）一方面自上而下，安组织结构逐层进行分解，如组织是树型结构，则分解出来的目标也是树型结构,b）根据系统的整体性原则，子系统必须服从上级系统，必须保证上级目标的实现，所以要有一个自下而上，逐级保证的过程。,2、目标体系的网络性质与动态性：,a）组织活动有其必要的过程，每项活动有一定的周期，因此具有时间上不同步的性质,b）党基层系统定成某项任务所需周期超过目标的时间
15、跨度，就不能与上层目标相互吻合,c）目标管理中总目标不可能十分细致,第五章：信息沟通,信息沟通：即系统信息情况和传达意图，是一个社会系统或组织的重要组成部分。,第一节：组织中的信息沟通职能,一、信息沟通的目的：是引起变化，按照有利于企业方向影响人们的活动。,二、信息沟通的过程：,噪声:一切防碍信息沟通的因素(无论是发送者、传递者、还是接收者）。,1、嘈杂局限的环境，特殊思想的形成,2、符号含糊不清,3、传递渠道不通畅,4、注意力不集中,5、误解了文字和其他符号的含义,6、偏见,7、害怕变化的后果没有实现拟议中的变化,第二节：信息沟通的方式,一、沟通的方式：,1、书面：,a）优点：有记录可查，便
16、于参阅，有法律根据，事先仔细准备，大量散发给了广大群众，可是政策和程序统一,b）缺点：文件堆积如山，写的不好、词不达意，不能当场取得反馈信息,2、口头：,a）优点：迅速交流，及时取得反馈信息，可以提问，可以澄清问题，可以在面对面中注意感情因素，下属与上级会谈可以使他们自觉重要，无论是非正式的还是事先计划好的会议对于了解问题大有帮助,b）缺点：未必总能省时间，用词不当造成误解，思考不周，无法全面阐述，言不及意或离题万里,3、非语言：,用如手势、面部表情和身体自是加强否定所说的话,二、组织成为信息沟通的手段：正式的组织：是一个决策与信息沟通的网络；非正式组织：小道形成的信息沟通,三、社会系统组为信
17、息沟通的网络,信息沟通的网络趋于复杂,结果不能更好地沟通信息,带来混乱。,人们的反应：,1、略而不看某些信息,2、无意做出错误的反映,3、迟迟不作处理，打算将来补行处理,4、信息加以过滤,5、逃避信息沟通,四、信息沟通的障碍：,1、缺少信息沟通的计划,2、未加澄清的假设,3、语气曲解,4、信息表达不清,5、信息在传递中的损失和遗忘,6、听而不闻和判断草率,7、猜疑、威胁和恐惧,8、缺乏适应变化的时间,五、如何克服沟通中的障碍：,1、明确沟通的重要性,2、要学会听,3、创造一个相互信任有利于沟通的环境,4、缩短信息传递链、拓宽沟通渠道保证信息的畅通无阻和完整性,5、建立特别委员会，定期加强上下级
18、沟通,6、加强平行沟通，促进横向交流,第六章：控制,第一节：控制总论,一、控制的核心问题：是对最基本方面进行控制是控制过程中最有效的方法。,二、对组织进行控制的基本原因：,1、由于环境改变的需要,2、需要及时地改正自己的缺点或错误,3、当前企业所处的复杂环境,三、控制的前提：,1、控制要有计划,2、控制要有组织结构,四、控制的基本过程：,1、拟定标准,2、评定成绩,3、纠正偏差,五、控制工作应遵循的原则：,1、反映计划的要求,2、适应组织的情况,3、控制关键环节，注意特殊例外,4、讲究经济效益，保持灵活有效,第二节：控制原理,一、行为空间与控制力空间,一控制论中的输入与输出：,1、决定性输入：
19、什么输入对控制目的有决定性影响,2、可控输入：由可控系统发出的携带可控者目的的输入,二引力空间：,1、控制目的必须在引力空间内选择,2、控制过程是一个不断缩小控制对象行为空间的一个动态过程,3、行为空间的大小对控制目的有较大影响，行为空间越大，控制目标的选择性也大，但控制难度也越大,三控制力空间：,施控系统可能施在在受控系统上的可控输入的集合称为控制力空间,1、施控系统可能做到的可控输入应该常大于实际加在控制系统的可控输入,2、控制的目的必须在控制空间范围内,3、控制力要适当,4、控制只能在控制力空间与行为空间的重合部分：即可选择范围,二、有关控制的方式方法,1、黑箱与白箱方法：黑箱、白箱、灰
20、箱,2、控制的基本方法：,a）随机控制,b）经验控制,c）逻辑控制,d）造优控制,3、开环控制与闭环控制:输出状态的稳定性是控制质量的重要特征,也是单位行为的特征,a)开环控制:,b)闭环控制:有反馈过程的控制,也称反馈控制,第三节:实时信息与控制,一、前馈控制：由于时间延迟问题，必须要有面向未来的控制方法,1、面向未来的控制方法：利用最新的信息反复进行认真的预测，将预测结果与计划达到的目标相比较，然后采取措施修改计划,二、前馈系统与反馈系统：,1、反馈系统：衡量运行过程中输出，并将衡量结果与纠正措施反馈到运行过程得到预期的输出结果,2、前馈系统：监测进入运行过程的输入以确定它是否符合计划要求
21、,如果不符,为了确保计划目标的实现改变输入或运行过程,3、前馈控制的条件：,a）确定较重要的输入变量,b）为这一系统设计一个模式,c）保持模式的动态特性，经常检查模式，了解输入变量与相互关系能否反映现实,d）经常搜集输入变量的数据并把他输入系统,e）估计实际输入数据与计划输入数据之间的差别，并估算这些差别对预期的最终结果的影响,f）采取解决问题的措施：前馈控制与其他计划与控制技术一样，只向人们显示问题所在，解决问题还必须采取措施,三、关键的控制点和标准：,一挑选关键控制点是一门艺术，健全的控制取决这种活动：,1、目标是什么2、什么最好地表明偏差3、衡量关键点偏差的情况是什么4、什么能表明谁负责
22、5、什么标准最省钱6、信息要符合什么标准,二关键点标准的种类：,1、实物标准2、货币标准3、资本标准3、收入标准5、计划标准,四、预算：,1、财务预算,2、经营预算：,a）销售或收入预算b）费用预算a）利润预算,3、非货币预算：势必一货币危机量单位的预算，如产品单位直接工时,4、固定预算、可变预算,5、零基预算：,对任一预算，任何一种费用预算项目的开支，都不是以原有的基础出发，根本不考虑各项目基期的开支情况，而是一切都以零为基础,a）缺点：以零为起点观察分析一切生产经营活动，制订费用项目预算，编制零基预算的工作量比较繁重,b）优点：不受现行与传统预算的束缚，没有什么框框，充分发昏各级管理人员积
23、极性和创造性，促进各基础管理人员精打细算、量力而行，合理使用资金，提高资金的使用效果,6、预算的优点余缺点：,a）优点：有利于组织进行有效的控制；有预算就能更好地促进组织内各部门各单位之间的合作与联系；,有助于组织保持并积累有用的财务资料；预算是计划中不可缺少的组成部分，无预算会杂乱无章。,a）缺点：有预算造成有时过于刻板，无法适应情况变化，编预算花去大量时间，限制一些人的发明创造,第七章：决策,一、理性的决策过程：,1、确定决策的需要,2、明确决策的标准,3、给标准赋予不同的权重,4、形成不同的决策方案,5、评价不同的方案,6、选择最好的方案,二、理性假设,三、价值观和偏好：,1、价值观包括
24、有理性的因素和非理性因素，有文化传统、世界观、情感、信念、意志，从而构成价值系统,2、偏好：是在一定价值观驱使下的选择，表现制约决策目标与决策方案的选定,3、个人价值观的类型：,a）物质享受为中心的经济价值观b）权利和地位为中心的政治性价值观c）信仰为中心的宗教性价值观d）形式调和为中心的美学价值观e）群体他认为中心的社会价值观f）知识真理为中心的学术性价值观,四、决策的种类：,1、程序性决策：,程序性决策：问题清楚，过程也清楚,a）规章：做与不做的明确声明，对于结构明确问题的决策只要保持一致性,b）政策：使管理者的思想纳入一独特的轨道，政策建立了决策的参数，代替规章，你怎么做不怎么做的简单说
25、教,Well structured problem：,2、非程序性决策：,五、个人做有效决策的素质：经验、判断力、创造力、定量技术,1、经验：本能上，经验增加决策能力；碰到问题，经验提供解决问题的方法，是习惯性的，对程序化的问题经验是有用的，经验增加了效率，同时也提高了速度；对非程序决策，经验有利也有弊。,2、判断：意味评价信息，是常识、成熟、认知能力、经验的混合物,3、创造性：是决策者，独特地组合主意，达到出色与有用结果的能力,4、定量技术,六、小组决策：,1、优点：a）集思广益，小组有更多的信息，在数量上输入更多，种类也更多,b）增加了最终结果的接受,c）增加民主，小组决策与民主思想相一致
26、，比个人决策更正统，,2、缺点：,a）召集小组需要时间，相互交往在小组会已开的情况下是效率低下，结果小组决策比个人决策花时多,b）小组中存在社会压力，接受小组其他组员们的意见导致于排斥公开的不同意见，并鼓励观点一致,c）责任不清：名义上小组成员承担责任，但实际上谁也不为最终结果负责,d）效率与效益：有效并不排斥效益，效益而言，小组次于个人,七、人的理性是有限的：,1、人的知识有限,2、人的计算能力有限,3、人的时间和注意力有限,4、想象力和设计能力有限,5、人们的价值取向与多元目标并非始终如一，互相抵触没有统一,6、决策环境高度不确定，极为复杂,专题：省长决策,一、决策工作：指为决策提供不同的
27、可选择的方案,1、决策：指对下属提供的各种可供选择的方案进行最后的决断,二、怎样的报告才能提高省长决策：,1、问题的性质和要决策的目标,2、完全的背景材料,3、解决问题的多个方案,a）社会、技术、经济效益的可行性论证,2、常规决策：反复出现。对有充分把握的事件所做的决策，由下书按确定的规章办理,b）社会、技术、经济效益后果的预测，相应对策,c）现代决策技术，决策分析,d）专家评论,e）有关部门和签的意见,f）提出倾向性建议，同时列出反对意见合理由,g）其它附件：参考资料调查报告、经验曲线、典型事例，a、d、f是必不可少的,三、省长决策程序：,1、凡属一个专门方面的决策工具报告由分工负责该方面的
28、副省长全权负责处理,2、副省长：a）副省长就直属上级的决策工作报告做目标和要求的批示,b）交有关智囊机构审议，智囊机构按自己的工作程序进行，最后提出决策建议,c）请有关部门专家会审，充分讨论,d）必要时请示省长，听取省长意见,f）副省长做决策,g）确定反馈步骤,四、省长会议的决策程序：,1、由省长直接批示，交智囊机构审议和有关部门专家会审，做准备后，决策报告印发，所有副省长事先做准备,2、省长们首先讨论目标，力求统一认识，如不统一由正省长做决断,3、详细讨论达到目标的判据和基本原则,4、在以上原则下讨论可供选择的各种方案，必要时可请有关人员答辩，最后由省长决策,5、确立反馈的步骤和时限,五、决策以后：,1、决策可靠性分析,2、确定多渠道的反馈，了解决策受实践的检验情况,a）执行人员的直接反映,b）抽样调查，系统的统计调查,c）省长直接深入基层调查,d）省长接待室,3、省长直接指定智囊机构提出修正原来的决策方案，动态循环，决策日益完善,4、正确掌握和运用决策实施的规律,
