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1、中交股份子公司负责人薪酬与考核方案（汇报稿）,目 录,中交股份子公司负责人薪酬与考核方案子公司负责人薪酬方案子公司负责人考核方案,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（1/2),有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中基薪水平设置得比较低，因而即期可支配收入难以达到心理预期。建议在总薪酬不变的情况下，适度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升。”子公司负责人
2、基薪比重偏低“”我公司负责人基薪较低，仅为社会平均工资的2倍多，建议适当提高我公司负责人基薪“目前基薪占薪酬总额的比例约20%左右，我们认为比重偏小，一是从合理避税的角度来说不太合理，因为每月发放基薪数额偏小，20%的税率上限不能用足，而年度绩效考核兑现时一次性发放的额度相对较大，个人所得税税率相应提高。若适当提高基薪比重，可减少子公司负责人的个人所得税。二是由于基薪比例偏小，绩效风险抵押金比例相对偏高，按当前的计算办法，风险抵押金约占薪酬总额的30%左右，比基薪比例还要高”,一、关于即期可支配收入,二、关于风险抵押金的比例,有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中风险抵押金的比例较高，且第一
3、年的风险抵押金要三年后才可兑现，期限较长，建议适度降低风险抵押金比例，或缩短延期期限。“建议抵押金以20%-30%为宜：上一年度审计无问题，可以在下一年度发放抵押金”,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（2/2),有部分子公司反映原有方案中调节系数及其权重的设置还不够周全“建议对设计企业取消从业人员平均人数调整系数，增加人均利润调整系数，并适当调整系数的权重，更有利于提高设计企业负责人的积极性”“建议取消”从业人员平均人数，以员工人数划分企业规模，对做强做大企业并无积极的导向“,三、关于基薪计算方法,四、关于绩效薪酬计算方法,部分子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效薪酬的计算方法复杂，各子
4、公司难以测算出具体收入额度，对激励效果有所影响“绩效工资和绩效奖励的计算偏复杂，不确定需调控的地方较多，各子公司难以测算出具体收入额度，影响激励效果，应充分提炼后简约处理”,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬方案目标子公司负责人薪酬方案要点子公司负责人薪酬构成 子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,子公司负责人薪酬方案应当达成以下目标,1、体现价值导向，保持薪酬公平性子公司负责人薪酬水平应当充分体现中交股份内部价
5、值观念，子公司内部负责人之间相互具备可比性，并且子公司负责人和中交股份总部也具备可比性。2、加大奖惩力度，提高薪酬激励性子公司负责人薪酬体系在优化奖励机制的同时，适当引入惩罚机制，一方面是对子公司负责人业绩的肯定，另一方面向子公司负责人传递经营压力。3、优化薪酬结构，提高薪酬支付合理性子公司负责人基本薪酬应当能体现个人角色与社会地位，提供高质量的生活标准；绩效薪酬应当具备足够的吸引力与竞争性，牵引子公司负责人努力达成目标。,子公司负责人薪酬方案要点,调整薪酬结构,优化综合调节系数,提高即期可支配收入,1,2,3,妥善权衡基本薪酬与绩效薪酬的不同作用，改变现有子公司负责人基本薪酬较低而绩效薪酬倍
6、数过高的状况，将基本薪酬与绩效薪酬基数（正好完成绩效目标时的绩效薪酬）比例调整为4:6，绩效薪酬的最高倍数限定为基薪的3倍；同时简化绩效薪酬计算方法，将原有的绩效工资和绩效奖励合二为一,综合调节系数既考虑“规模”价值，又考虑“效益”价值，通过反复测算来确定各项系数，相对更全面地衡量子公司负责人承担的经营责任、风险、贡献的差异，并最终体现在基薪的调整上,改善基本薪酬的保障功能，同时考虑子公司负责人和中交股份领导的横向比较，适当上调子公司负责人基本薪酬水平，完善定期调整的长效机制 降低风险抵押金的比例，并缩短延期期限,调整前后的中交股份子公司负责人薪酬构成,基本薪酬,绩效薪酬,基本薪酬,绩效工资,
7、绩效奖励,调整前,调整后,我们的主要思路是：将原有的绩效工资与绩效奖励整合成统一的绩效薪酬，并通过调整固浮比以及基本薪酬的水平，保证现金总薪酬仍具有充分的激励作用，并解决了原先基本薪酬较低的问题,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,我们的建议,一个中等规模、中等业绩水平的子公司，在正好完成预定绩效目标的情况下，实际现金薪酬水平应介乎副总裁与总部部门负责人之间，建议为60万基于综合考虑，我们建议子
8、公司负责人绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍，实际绩效薪酬的浮动区间为基本薪酬的0-3倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）则在一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人正好完成预定绩效目标的情况下（绩效薪酬为基薪的1.5倍），可计算出其基薪为24万，绩效薪酬为36万。由此，24万成为子公司负责人基本薪酬的标准值,子公司负责人两种付薪思路,该思路与中交子公司负责人薪酬方案的目标、中交的历史与实际情况最为相符,我们对子公司负责人薪酬水平区间的建议,40万,60万,80万,100万,20万,我们建议：在正常完成绩效目标时（绩效考核系数为1），子公司负责人平均薪酬水平为60万。论证思路：在已设计的高管薪
9、酬方案以及总部薪酬方案中，在正好完成绩效目标时（绩效考核系数为1时），公司高管薪酬水平区间为52万（总法律顾问）80万（总裁）（尚未最终确定）；部门负责人薪酬在40万左右。我们认为，在各层级管理者都正好完成绩效目标时，一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人的薪酬（代表子公司负责人平均薪酬水平），不应超过总裁的薪酬水平（80万），亦不应低于部门负责人的薪酬水平（40万），但可略高于高管薪酬水平区间的下限，因而最佳值为总裁与部门负责人薪酬水平的中间值，为60万,高管层薪酬,子公司负责人薪酬,部门总经理薪酬,一定水平的基本薪酬能对管理者能起到吸引和保留的作用，而基本薪酬水平太低则可能对管理者的积极
10、性产生负面作用,薪酬包,基本薪酬,我们对子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例建议,按之前的薪酬方案，当子公司在业绩考核年度100%完成年度预定目标时绩效工资倍数为1.5绩效奖金倍数为1.5（假设考核得分超出上一年度50%）,我们建议适当上调子公司负责人基本薪酬的比例，但仍保持浮动薪酬比例大于基本薪酬比例，从而将子公司负责人的目标现金薪酬固浮比调整为1:1.5(40:60)，即绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍。这样，实际绩效薪酬为基本薪酬的0-3倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）,基本薪酬与目标绩效薪酬比为1:3（25:75）左右实际绩效薪酬为基本薪酬的0-5倍,之前的薪酬方案,本次薪酬方案
11、,在总薪酬基本不变的情况下，如果基本薪酬比例太低（水平较低），对调动子公司负责人积极性也起不到促进作用因为子公司是集团业绩的直接贡献者，因此我们建议子公司负责人浮动薪酬的比例仍大于其基本薪酬比例,因此子公司负责人基本薪酬的标准值为24万,在正好完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人平均薪酬水平为60万，薪酬水平区间约为30万70万；在正常完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例为40:60；,因此，我们将子公司负责人基本薪酬标准值初定为24万，该标准值在本薪酬报告的最后一章节将进行测算与调整各子公司负责人的基本薪酬将根据该子公司的经营规模、经营质量和经营成果的差异，各有不
12、同，在标准值24万的基础上进行调整,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,子公司负责人基本薪酬的计算公式,I 规模系数（可选择总资产、主营业务收入、利润总额等）,基本薪酬标准值,子公司负责人基本薪酬,II 质量系数（可选择总资产收益率、净资产收益率、人均利润、主营业务收入增长率、产值利润率等）,综合调节系数,Am,An,1.5,0.5,综合调节系数的计算方案（1/2）,先针对单个指标，利用线性关系
13、对应算出每个子公司的单项调节系数（具体计算方式详见附件）,子公司,指标,示例,注：因为投资子公司因刚成立，并无历史数据，其薪酬另行制定,所有子公司主营业务收入平均值，对应调节系数为1,直线1：Y=a1+b1 X，其中，a1=0.5(-A n)，b1=0.5-0.5(-A n)A n直线2：Y=a2+b2 X，其中，a2=0.5(A m-)，b2=1.5-0.5(-A n)A m,Y=a1+b1 X,Y=a2+b2 X,当子公司总资产 AiA n，)时，总资产调节系数=a1+b1Ai当子公司总资产Ai=时，总资产调节系数=1当子公司总资产Ai(,A n，总资产调节系数=a2+b2Ai,综合调节系
14、数的计算方案（2/2）,再将每个子公司的单项调节系数进行加权平均，算出每个子公司的综合调节系数,示例,综合调节系数的选择,我们为确定综合调节系数设计了六种方案：,方案1,方案3,方案4,方案5,方案6,方案2,我们计算了6个方案之下各家子公司综合调节系数的不同排名，并测算与原方案的衔接性,方案2,方案3,方案4,方案5,方案6,原方案,经过测算，方案1与原方案中，各子公司排名差距的平方和是最小的，即方案1与原方案的衔接性是相对最佳的，故而我们最终选择了方案1（详见附件：中交子公司基薪计算）,方案1,方案1中各单项调节系数的涵义,总资产,主营业务收入,利润总额,净资产收益率,经营输入,经营质量,
15、经营输出,主营业务收入增长率,人均利润,这样的单项调节系数组合，既考虑到了施工单位在经营规模和产出方面的优势，又考虑到了设计单位在经营质量方面的优势，做到各有兼顾，又贯彻了集团对子公司的绩效导向,总资产收益率,综合调节系数计算结果总资产调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果主营业务收入调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果利润总额调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果总资产收益率调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果净资产收益率调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不
16、列入其中,综合调节系数计算结果主营业务收入增长率调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果人均利润调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,依据以上各单项调节系数，加权平均后计算出每个子公司的综合调节系数,我们可算出每个子公司负责人的基本薪酬,基本薪酬标准值（为24万时）,综合调节系数,基本薪酬,注：鉴于投资公司刚成立，无法计算综合调节系数，建议投资公司负责人的基本薪酬由薪酬委员会讨论后商定,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人
17、实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,子公司负责人实际绩效薪酬的支付应该与其绩效考核结果挂钩,子公司负责人年度实际绩效薪酬个人年度绩效薪酬基数个人年度绩效考核系数 其中，绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍，绩效考核系数绩效考核得分100，绩效考核得分的确认办法详见中国交通集团有限公司子公司负责人绩效考核办法 若不考虑监控指标的加分或扣分因素，绩效考核得分为0-200分，则绩效考核系数为0-2，则实际绩效薪酬为绩效薪酬基数的0-2倍，即基薪的0-3倍若考虑监控指标的加分或扣分因素，绩效考核得分为0-220分，则绩效考核系数为0-2.2，则实际绩效薪酬为绩效薪酬基数的
18、0-2.2倍，即基薪的0-3.3倍,注：以下薪酬测算均暂不考虑监控指标的加分或扣分因素,各子公司负责人实际绩效薪酬的上下浮动区间,子公司负责人年度绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍，实际绩效薪酬为基本薪酬的0-3倍（暂不考虑监控指标的加分或扣分因素）,注：当基本薪酬标准值为24万时,子公司负责人实际绩效薪酬的特别支付条款,如子公司年度出现亏损，则无论其他指标完成如何，绩效薪酬为零子公司负责人如有下列行为，其绩效薪酬由集团绩效考核委员会视情节轻重，综合考虑确定；情节严重的，给予纪律处分；触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。主要行为包括但不限于：做假帐行为、重大决策失误，造成公司经济损失、违反
19、国家法律法规等等亏损子公司和个别子公司不纳入本考核办法。对于计划亏损子公司，以减亏金额为标准，适当给予奖励，其他指标仅作参考，如增加亏损，绩效收入为零 年度绩效薪酬发放要求上缴的利润到集团账户后方能兑现子公司负责人绩效收入。子公司负责人绩效薪酬中80于当年兑现，剩余20作为风险抵押金延期兑现，在任期内累积的风险抵押金将于任期审计后一次性发放,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人薪酬设计整体思路子公司负责人的薪酬水平和结构比例子公司负责人的基本薪酬确定办法子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,中交股份此前的子公
20、司负责人薪酬方案,为了保证新方案的激励力度，我们认为，在2007年与2006年子公司业绩完成程度基本相同的前提下，新方案下绝大部分子公司负责人2007年的现金薪酬水平，应不低于其在原有方案下2006年的现金薪酬水平。,原有方案下子公司负责人2006年的现金薪酬水平（不同业绩完成程度下）,基本薪酬标准值为24万：纵向对比测算（1/3）,当基本薪酬标准值为24万时，测算出新方案下2007年各子公司负责人实际现金薪酬（在不同考核系数下），并与原有方案下2006年子公司负责人现金薪酬水平进行对比,注：下降幅度在5万以内的为略下降，下降幅度在5万以上的为下降,基本薪酬标准值为24万：纵向对比测算（2/3
21、）,续：,基本薪酬标准值为24万：纵向对比测算（3/3）,绩效考核系数为1时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬：上升：12家略下降：10家下降：4家基本不变：1家绩效考核系数为1.5时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬：上升：14家略下降：9家下降：3家基本不变：1家绩效考核系数为2时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬：上升：18家略下降：3家下降：3家基本不变：3家,从纵向对比可看出，随着绩效考核系数的提高即子公司绩效的提升，子公司负责人薪酬的上升趋势也更加明显；从而本方案强化了薪酬的激励作用，强化了薪酬与绩效挂钩的力度，体现
22、出高业绩、高回报的导向,调整方案,考虑到略下降和下降的家数较多，我们将基本薪酬标准值从24万调至26万，再加以验算,调整方案：纵向对比测算（1/3）,当基本薪酬标准值为26万时，测算出新方案下2007年各子公司负责人实际现金薪酬（在不同考核系数下），并与原有方案下2006年子公司负责人现金薪酬水平进行对比,调整方案：纵向对比测算（2/3）,续：,调整方案：纵向对比测算（3/3）,绩效考核系数为1时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬：上升：21家略下降：4家下降：0家基本不变：2家绩效考核系数为1.5时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬：上升子公司数：
23、24家略下降子公司数：3家下降子公司数：0家基本不变：0家绩效考核系数为2时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬：上升子公司数：25家略下降子公司数：1家下降子公司数：0家基本不变：1家,从纵向对比可看出，随着绩效考核系数的提高即子公司绩效的提升，子公司负责人薪酬的上升趋势也更加明显；从而本方案强化了薪酬的激励作用，强化了薪酬与绩效挂钩的力度，体现出高业绩、高回报的导向,在将基本薪酬标准值从24万调至26万后，现金薪酬水平提升的子公司将占绝大多数，从而确保了新方案的激励力度，因此，我们建议将基本薪酬标准值从24万调至26万,基本薪酬标准值的年度调整,我们建议由薪酬委员会可定
24、期对子公司负责人基本薪酬标准值（建议2007年为26万）进行重新审视和调整设计调整方案时可重点关注：中交股份每年的整体效益水平、经营目标目标实现情况市场上可对标公司的薪酬水平公司的人才政策,目 录,中交股份子公司负责人薪酬与考核方案子公司负责人薪酬方案子公司负责人考核方案,子公司负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程子公司负责人绩效奖惩办法,各子公司对原有考核方案的一些反馈意见（1/2),二、关于绩效考核计分方式,有相当部分的子公司负责人
25、反映，原有考核方案中，设定绩效工资考核和绩效奖励考核并无必要“原办法的绩效奖励考核，以上年度各项考核指标的实际完成值作为本年度的考核值进行绩效考核。其实，中交股份下达各子公司每年的经营目标时已经考虑了一定的增长因素，只要各子公司完成或超额完成该目标即可，故建议取消，经营者的薪酬由基薪加绩效工资两部分组成“,一、关于绩效目标制定方法,有相当部分的子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效目标的制定方法并不清晰，并且绩效目标的制定方法未能结合板块的实际情况，有“鞭打快牛”的问题“绩效指标如何形成在原有办法中没有体现，绩效考核计划指标的确定应该建立在充分沟通基础之上”“建议各项考核指标按行业板块平均数下
26、达，以更好地激励先进、鞭策后进”下达的经营计划不应根据子公司前几年度各项指标的完成情况，这样就有点鞭打快牛的感觉，不利于调动子公司的积极性“,各子公司对原有考核方案的一些反馈意见（2/2),有部分子公司反映原有方案中考核指标及其权重的设置还不够周全”根据企业经营利润最大化的原则，建议在考核指标中，突出利润总额的重要性，提高利润的权重系数“”在整个考核评价体系中应对管理提升以及企业长期持久发展增设考核指标与权重“”成本费用总额占主营业务收入的比重，在某种程度上很难反应出公司的生产经营成果与水平，建议去掉“,三、关于考核指标及其权重,四、关于绩效目标下达时间和绩效考核结果确定时间,部分子公司负责人
27、反映，绩效目标下达的时间和绩效考核结果确定的时间有待合理化“因各子公司下面还有子公司、分公司等，子公司需要有时间根据公司自身发展情况对指标进行分解、沟通、落实，因此股份公司下年计划指标确定应该在年初确定下发。“”对于上年度考核情况，应在一季度确定，这样才能真正起到立竿见影的效果，拖的时间越长，激励效果越不明显“”建议以后对公司负责人的绩效考核与对现可以适当提早“,子公司负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程子公司负责人绩效奖惩办法,中交股
28、份子公司负责人绩效考核现状分析,子公司负责人绩效考核将实现以下目标,1、强化目标导向，避免“鞭打快牛”强化“以战略要求设定目标”、“自上而下分解目标”、“自身业绩和外部业绩比”的管理方式，激励先进、鞭策落后。2、落实战略，推动子公司健康发展通过对子公司的绩效考核，逐渐牵引子公司发展方向与中交股份整体战略方向保持一致，落实中交股份板块发展战略的同时，推动子公司健康有序地发展。3、提高奖惩力度，实现奖勤罚懒实施更简单、透明的激励手段，提高激励效果；适当加大惩罚力度，传递经营压力；最终实现对自公司负责人的奖勤罚懒。,子公司绩效考核的组织保障与职责分工,目标审核委员会定位：，负责下达子公司年度经营目标
29、指引、审批子公司年度经营目标与全面预算计划。建议成员组成：组长-总裁或董事长副组长-主管绩效目标设定的副总裁成员-公司其他高管,绩效考核委员会定位：负责审批子公司负责人绩效考核办法，负责对子公司负责人进行年度绩效考核并确定年度绩效薪酬等奖惩事宜。建议成员组成：组长-总裁或董事长副组长-主管绩效考核的副总裁成员-公司其他高管,预算考核部：是子公司负责人绩效考核的执行机构制定子公司年度经营目标指引，经由目标审核委员会审批后下发至各子公司与子公司负责人沟通并提出各子公司负责人绩效目标与权重，经由目标审核委员会审批后下达负责对子公司负责人阶段性经营业绩实现情况进行监控分析、组织实施子公司负责人年度绩效
30、考核,子公司负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程,优化现有分类指标，强化指标的牵引导向,子公司负责人绩效考核指标构成：核心指标发展指标监控指标,核心指标,牵引各子公司关注当前经营效益目标的实现；各子公司核心指标设置基本一致,发展指标,发展指标主要牵引子公司关注自身财务健康程度和经营质量；当前阶段在不同板块设置不同的成长指标，时机成熟后可针对不同公司设置个性化发展指标，牵引子公司健康发展,监控指标,牵引各子公司关注影响经营的关键要素，如生
31、产安全、产品质量、重大决策失误、遵守经营秩序等等；可以理解为子公司经营考核的“高压线”类指标,子公司负责人绩效考核指标建议（基建板块）,子公司负责人绩效考核指标建议（设计板块）,子公司负责人绩效考核指标建议（疏浚板块）,子公司负责人绩效考核指标建议（装备板块）,子公司负责人绩效考核指标建议（海外板块）,子公司负责人绩效考核指标建议（投资板块）,子公司负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程,子公司负责人绩效目标制定的方法,根据公司总体目标要
32、求和各板块目标分解目标（Hay建议的选择）以公司总体目标为出发点，将目标分解至各业务板块，并确定各项指标平均增长率的目标以各板块目标为依据，考虑板块子公司的实际情况，确定门槛目标值T1、正常目标值T2、挑战目标值T3三项目标这种方法的优势：强化“以战略要求设定目标”、“自上而下分解目标”、“自身业绩和外部业绩比”的管理方式，激励先进、鞭策落后在公司现有目标（计划值）制定不够准确的时候，更需通过此方式提高确定目标的科学性、提高制定目标的管理水平。,制定子公司绩效目标应遵循以下原则与做法,预算考核部下发绩效目标指引，指导子公司制定年度绩效目标,目标指引制定方法,对于营业额、利润总额、新签合同额、产
33、值利润率等指标，应以股份公司相应指标的正常目标值和挑战目标值为基准，参考上年度各板块实际完成值及所占份额，结合公司对各板块今后的发展要求，将目标（分成目标值和挑战值）分解至各板块，以确定各板块该项指标今年的目标值和挑战值。进而与上年完成情况相比较，确定各板块该项指标目标增长率的目标值和挑战值。对于净资产收益率指标，以公司净资产收益率指标的正常目标值和挑战目标值为基准，参考上年度各板块的完成情况，以及公司对各板块今后的发展要求，分别确定各板块净资产收益率的目标值和挑战值。应收帐款周转率、二项费用比率、盈余现金保障倍数、资产负债率等指标主要在于改善经营质量、控制经营风险，因此暂制定目标指引。,运用
34、三级目标制确定各项指标的目标,挑战目标值（T3）：是指在有利的政策及经济环境因素推动下，通过极大的努力才能实现的挑战目标值（即需要借助外力，比如良好的撑杆、风速、装备，才能跳过去的目标值）,正常目标值（T2）：是指在现有资源和正常情况下，通过较大的努力才能实现的目标值（即用力跳起来就能够到的目标值）。一般来说，T2是子公司年度目标值,门槛目标值（T1）：是指在现有资源条件下，通过正常的努力即可实现的基本目标值（即踮起脚就能够到的目标值），是对子公司的门槛与底线要求,利润总额,10亿,12亿,15亿,目标值内涵,三级目标制定方法,1、营业额、利润总额、新签合同额、产值利润率等指标的T1、T2、T
35、3制定办法正常目标值（T2）。各子公司以该指标去年完成值为基础，上浮一定比例作为本公司今年的正常目标值（T2），原则上上浮比例不低于目标指引中该子公司所在板块该项指标目标增长率的目标值。如有特殊情况需调低上浮比例，需详细说明理由与依据并报绩效考核委员会审核。挑战目标值（T3）。各子公司以该指标去年实际完成值为基础，上浮一定比例确定挑战目标值（T3）。原则上上浮比例不低于目标指引中该子公司所在板块该项指标目标增长率的挑战值。如有特殊情况需调整T3值，需详细说明书理由与依据，并报总裁办公室审核。门槛目标值（T1）。以T2为基准，下调一定比例作为T1。原则上门槛目标值不低于该子公司该项指标前三年的平
36、均完成水平。2、净资产收益率指标的T1、T2、T3制定办法正常目标值（T2）。各子公司将该指标去年完成值与所在板块净资产收益率指标正常目标值向比较，若高于板块正常目标值，则可以该指标去年完成值为T2；若低于板块正常目标值，则需上浮一定比例确定T2，以牵引子公司达到板块平均水平。挑战目标值（T3）。各子公司以该指标T2为基础，上浮一定比例作为T3，原则上上浮比例不应低于该板块净资产收益率指标挑战值与目标值的比率。门槛目标值（T1）。以T2为基准，下调一定比例作为T1。原则上门槛目标值不低于该子公司该项指标前三年的平均完成水平。3、应收帐款周转率、二项费用比率、盈余现金保障倍数、资产负债率等指标的
37、T1、T2、T3制定办法根据各子公司该项指标去年完成情况，本着牵引改善经营质量、减少经营风险、确保经营安全的目的，确定各子公司应收账款周转率、二项费用比率、盈余现金保障倍数、资产负债率等指标的T1、T2、T3目标值。,子公司负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程,子公司负责人绩效考核计分方式,依据实际完成值与目标值的比例计算考核得分（Hay建议的选择）根据子公司各项指标实际完成值与T1、T2、T3的比例，确定各项指标考核得分将各项指标考核
38、得分进行加权，计算绩效考核总得分这种计分方式的优势：强化目标管理的方法，即一切奖励均围绕中交股份整体目标的实现进行。避免鞭打快牛的压力，即每年需要比去年增长很多才能拿到更多奖金。简化绩效考核计分方式，从而简化绩效奖金计算方法，让子公司负责人更容易、直接的知道干多少、拿多少,子公司负责人绩效指标考核得分计算,得分（核心指标或发展指标考核得分绩效指标权重）+/-监控指标得分计算办法,当实际完成值低于T1时，该项指标得分S0；当实际完成值等于T1时，该项指标得分S60；当实际完成值大于T1，小于T2时，评分区间为（60，100），该项指标得分ST40/（T2T1）（60T2100T1）/（T2T1）
39、，其中T为实际完成值；当实际完成值为T2时，该项指标得分S100当实际完成值大于T2，小于T3时，评分区间为（100，200），该项指标得分ST100/（T3T2）（100T3200T2）/（T3T2），其中T为实际完成值；T3目标值对应得分对绩效考核得分上限，当实际完成值大于T3时，该项指标考核得分按200分计算。,子公司负责人监控指标考核得分计算,得分（核心指标或发展指标考核得分绩效指标权重）+/-监控指标得分监控指标按各职能管理部门出台的考核办法进行考核，主要参照现有的评分办法安全指标扣分标准：质量指标扣分标准：科技奖项加分标准：获国家级奖项每项加3分，省部级奖项每项加1分，最高加分不超
40、过10分。各单位获得的加分奖项必须提供相关证明材料。,子公司负责人监控指标考核得分计算,经营秩序考核：由绩效考核委员会对子公司在对中交股份战略规划与战略落实的特殊贡献的考核，如遵守经营秩序、推动板块之间互动、积极开拓空白市场、培养骨干人才等等。考核计分标准：,子公司负责人绩效考核得分范围说明,子公司负责人绩效考核得分（核心指标或发展指标考核得分绩效指标权重）+/-监控指标得分其中：（核心指标或发展指标考核得分绩效指标权重）的得分区间为0-200分监控指标最高加分20分（包括经营秩序和科技成果），最低可扣减130分（包括经营秩序、生产安全、产品质量）子公司负责人绩效考核得分最高为220分,子公司
41、负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见子公司负责人绩效考核方案整体思路子公司负责人绩效考核内容子公司负责人绩效目标制定方式子公司负责人绩效考核计分方式子公司负责人绩效考核流程,子公司绩效目标制定流程自上而下分解,1、下发目标指引,2、目标设定沟通,3、目标审核下达,4、审批全面预算,预算考核部,子公司负责人,目标审核委员会,根据公司战略目标要求，结合各板块发展速度，将当年经营目标分解至各板块，形成子公司经营计划指引,审批并下达子公司年度经营计划指引,根据下发的经营计划指引，结合公司特点，提出本公司年度经营计划，并与预算考核部进行沟通,与子公司沟通年度经营计划，确保子公司经
42、营计划符合指引要求，对特殊情况进行记录，形成子公司经营计划草案,对各子公司经营计划草案进行研究，对特殊情况进行处理，审核并下达各子公司年度经营目标与计划,负责执行子公司年度经营目标与计划的下达,预审子公司全面预算计划,根据下达的年度经营目标及全面预算管理办法编制切实可行的全面预算计划,审批子公司全面预算计划,子公司负责人绩效考核流程,1、前期准备工作,2、预考核,3、年度考核,4、考核结果应用,绩效考核委员会,子公司负责人,预算考核部,相关职能部门,1,1 包括安全质量监督部、科技部、设计咨询部、工业贸易部、海外业务部、人力资源部、财务部、审计部,对比年度目标，进行测算与自我考核，准备年度述职报告,根据各部门提供的考核数据，进行初步考核，形成考核建议,提供相关考核数据，审计部负责绩效审计，调整数据,评价子公司负责人经营秩序考核，确定考核结果,根据绩效考核委员会要求，具体落实公司战略对本公司的要求,整理、下发各子公司年度绩效考核结果,人力资源部根据子公司负责人年度绩效考核系数，计算发放绩效薪酬,本报告到此结束，感谢大家的时间！,
