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1、iPhone 商业模式研究,目录,iPhone的问世引起了用户的强烈追捧，合作各方都借此取得了很好的业绩,iPhone于2007年6月29日上市，截至目前已销售500万部AT&T预计iPhone在未来两年将带来1000万新增用户，是AT&T在最近一个季度用户增长总数（150万）的6倍Google承认，iPhone的热销使Google地图移动版访问量猛增50%,独特的品牌魅力友好的用户界面卓越的人本科技高端的软硬配置丰富的功能无限升级极佳的用户体验,Internet application,美国,德国,法国,英国,iPhone目前都通过与运营商合作销售每国选取唯一电信运营商合作，Apple在欧美
2、各国的合作伙伴如左图运营商通过iPhone得到签约用户iPhone的部分数据服务由Apple提供，且该用户创造的传统电信收入要与Apple分成,iPhone的创新超越了产品的层面，开创了新的终端商业模式，值得深入分析,传统电信生态系统中，电信运营商占据了核心位置原因在于，它与用户接触广泛且深入，内容提供商和终端制造商虽然也与用户接触，但深度有限，且与运营商存在制约和被制约关系。,说明,Apple作为终端生产商，在iPhone中整合了大量独立内容，如iTunes、Map、Youtube等，同时扮演着内容提供商角色，加深了与用户的接触，并可能弱化电信运营商的制约iPhone开创了新的终端商业模式：
3、在确保产品可以为电信运营商带来大量用户和关注的前提下，终端生产商与电信运营商签署独家合作协议，而通过该途径新增的用户收入将由运营商与终端厂商共享。该商业模式颠覆了欧美盛行的“手机定制”模式，第一次上演终端商定制运营商Apple与运营商签订排他性协议，然后共同宣布iPhone的购买者必须在一段时间内使用该运营商的网络，iPhone同时通过Apple和运营商的渠道销售在iPhone的合作中，Apple占据了强势地位：机身无AT&T logo，软件设置全由Apple决定，如iPhone的手机音乐就设置成支持Wi-Fi下载的iTunes模式，而不是AT&T自己的音乐服务。,目录,商业模式研究框架,现象
4、层事实,模式层事实,商业模式与战略的整体评价,若干思考和启示,事实,分析,评价,核心概念：商业模式的定义,商业模式成立的前提是特定的产业结构，结构的相对稳定性决定了商业模式的有效性和约束,定义,商业模式首先是企业在特定的产业结构下，创造并向用户让渡价值的逻辑；其内涵还包括围绕该逻辑搭建的企业生态体系和支撑该逻辑的生态流程。与企业使命相关，却不等同于战略，更不等同于运营策略,商业模式不等于企业战略商业模式不等于运营策略,商业模式是逻辑商业模式是体系商业模式是流程,商业模式借由核心企业主导的企业生态圈实现，因此作为体系的商业模式具有整体性和结构性商业模式下的价值活动需要企业内外的协调，因此作为流程
5、的商业模式包括内部流程和外部流程商业模式既然体现为价值活动，其成功必然离不开对稀缺资源的占有,说明,目录,商业模式的企业生态学解释及iPhone商业模式的稀缺性分析,企业生态学理论,商业模式的企业生态学解释,企业生态学将相互依存和制约的企业连同其社会经济环境定义为企业生态系统每个企业在该系统中的位置决定了其生存能力，生存区域被称为企业生态域企业生态域的宽度取决于企业对生态资源因子的占有率，而生态资源是稀缺的企业生态位描述企业对各种资源占有情况，竞争和合作都可以从这个角度理解,商业模式是合作企业组建生态子空间、扩展生态域所遵循的规定和约束。遵循此逻辑，各方的生态位互补共享，获得新的生态位，表现为
6、生态域的扩大某个或某几个企业作为该生态子系统的主导者，在该子系统范围内一定程度上侵蚀合作方原有生态位所有共享和侵蚀的生态位必属于该生态子系统中的稀缺资源,用户生态位：Apple占有相当数量的用户群，且具有很高的用户忠诚度。注意力生态位：Apple是美国最有价值的品牌之一，Jobs是最有影响力的商业领袖之一，AT&T需要外界的注意力产品生态位：Apple强大的设计能力和品牌优势保证iPhone的强大竞争力，渠道生态位：AT&T营销渠道覆盖全国，作为终端领域的后来者，Apple在吸引了足够的注意力后需要完善的渠道支持。网络生态位：终端产品需要网络支持，AT&T作为美国最大的移动网络运营商能提供优质
7、的支持。,终端控制生态位：AT&T失去对终端的控制权，包括其外形、性能、设置等，iPhone开此先例，必提高终端企业的期望值服务控制生态位：iPhone大部分服务旁路了AT&T,如Wifi网络，iTunes、移动搜索等，削弱AT&T对服务提供商的控制内容控制生态位：iPhone的safari浏览器可以使所有的互联网内容搬到iPhone上，削弱了AT&T对内容提供商的控制盈利能力生态位：AT&T的实体店柜台内便宜得多的其他手机可能影响iPhone销售，随着时间的推移，这种影响逐渐增大自主生态位：排他性协议对Apple有些许不利,说明,iPhone商业模式的结构性分析表明该模式被复制的可能性较小,
8、概 念,商业模式的结构性指的是该模式中的企业是依据自己的既有生态位按一定结构组织起来，具有特殊性！,以Apple和AT&T为核心的iPhone商业模式是稳定的，Apple具有强大的控制力Apple制定手机定制的规则，包括对手机本身属性和定制方式的规定Apple能部分掌握手机用户的数据库信息iPhone使得独立ISP得以绕过运营商提供服务最具竞争力的对手NOKIA和最具潜在威胁的Gphone难以复制该模式NOKIA缺乏Apple在用户生态位和注意力生态位的优势，而这恰好是运营商最看重的Google具有用户生态位和注意力生态位优势，但它来自互联网阵营，与电信运营商合作机会渺茫事实上，Google搜
9、索业务一直受到电信运营商的抵制，它乐于通过iPhone提供移动搜索服务,终端控制生态位服务控制生态位内容控制生态位,盈利能力生态位 自主生态位,Apple,AT&T,用户生态位注意力生态位产品生态位,渠道生态位网络生态位,商业模式的外部性研究表明,概 念,外部性指体现企业商业模式逻辑的外部流程，意味着商业模式不适虚无缥缈的概念，而是发生在合作各方之间的实实在在的流程,i,物流,信息流,现金流,由于时间和资源的限制，外部性研究和内部性研究无法深入研究但我相信按照此思路继续研究将可以得出有价值的结论,声明,商业模式的整体性分析表明该模式能为客户创造独特的价值,概念,商业模式的整体性意指：整体创造的
10、价值超过合作各方单独创造的价值之和整体能创造合作各方不能独立创造的价值,商业模式的成功最终以向客户让渡的价值为目标,终端出售标志交易结束购买者的“用户”身份成为过去，短期内无法再为厂商带来利润在运营商定制终端的条件下这种情况尤为明显,iPhone出售标志交易开始Apple持续提供基于iPhone的服务给购买者，并因此产生利润。,传统模式下的终端生产商没有动力给用户提供真正的持续服务，Apple在这方面为客户创造了独特的价值事实上，iTunes模式构成iPhone模式的一部分，但通过与AT&T合作，用户得以在移动设备上体验该服务,传统终端商业模式,iPhone的商业模式,iPhone的商业模式在
11、价值创造上有什么创新呢,？,除开iPhone性能本身，它的商业模式的确能创造竞争对手无法实现的用户价值,！,目录,商业模式不等同于战略，但iPhone商业模式与Apple的总体战略是一致的,发布应用软件“iLife04”,Apple电脑为核心的数字家庭,开发互联网 应用平台,接纳主流标准,推出硬件iPod、iPhone、AppleTV,Apple的相关多元化战略,商业模式不等同于战略，因为竞争分析不是商业模式的出发点，却是战略的重要组成部分。相同的商业模式可以采取不同的战略实现；Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的“数字家庭”，并通过相关多元化的产品策略来实现，iPhone是iPod
12、的手机化、MAC的移动化，是Apple在特定产业环境下，应对iPod增长极限的战略延伸 iPhone商业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆，而是其长期战略的局部实现方式事实上，iPhone的推出刺激了Mac电脑的增长，光环作用体现了多个业务之间的正反馈,说明,进而认为iPhone商业模式满足一致性、有效性和持续性三个评价标准,有效性,持续性,企业群,用户群,商业模式是企业在特定的产业结构下创造并向用户让渡价值的逻辑；.,一致性,一致性标准要求某项业务的商业模式与公司（集团）整体战略不相违背不能满足一致性要求的商业模式虽然可能扩展某项业务上的生态位，但却由于内部生态的不协调而内耗，最终不能
13、给用户让渡最大的价值。研究表明，iPhone的商业模式满足一致性标准有效性标准要求企业的商业模式能创造独特的用户价值，最终给企业带来切实的盈利不能满足有效性要求的商业模式无法维持企业自身的发展。从外部验证有效性的时间跨度有可能较长。研究表明，iPhone的商业模式满足有效性标准持续性标准要求企业的商业模式不能指望通过在生态系统中的强势地位过重盘剥其他企业的生态位不能满足持续性要求的商业模式虽然可能短期内获得利润，但侵蚀了整个企业生态系统的基础，最终无法持续创造价值。iPhone合作各方都能通过该模式扩展自己的生态位，因而满足持续性标准,说明,高ARPU客户是各大运营商的主要利润源，iPhone
14、的高端应用配置决定了其使用人群大部分属于高端用户这部分用户数据业务消费潜力大，对3G启动有重要意义，对运营商的吸引力颇大。,欧美移动通信的普及率已经非常高，用户生态位是国外运营商最为看重的资源，而国内移动通信的普及率不到50%，移动运营商在用户增长上没有太大压力Apple在国内的fans群体要远小于国外，其产品的高定价策略令其失去国内不少用户，品牌号召力有限,但由于合作各方不存在生态位共享，iPhone的商业模式暂时不适合中国,若iPhone以现 有商业模式进入中国,iPhone现有模式照搬到中国难以实行！,iPhone是3C融合的产品，是ICT融合的模式，昭示着ICT融合的加速,iPhone
15、是一款革命性的移动电话、宽屏iPod和创新的因特网通信设备iPhone将手机上网的体验由“幼儿期”提升到“大男孩”水平事实上，Apple一直致力于3C融合，如AppleTV被乔布斯定位为“互联网时代的DVD播放机”,产品：3C融合,3C融合只是ICT融合的前端，处于较低的层次，但iPhone作为商业模式，同时是ICT融合的代表,说明,研究表明，虽然iPhone模式合作方各有获益，但CT相对于IT处于弱势地位，AT&T沦为Apple的管道工究其根源在于产业生态的变化，即客观上，运营商的传统生态位随着各个层面的融合受到挤压运营商应把主要精力放在开拓新的生态位上，中国运营商已经意识到这一点，都提出了
16、转型战略但由于中国ICT生态的演化阶段滞后于欧美，中国运营商应积极探索适合自己发展的路径,同时启示电信运营商应重视建设基于复合贡献的能力评价体系、重视品牌联合营销等,iPhone商业模式思考,对电信运营商的启示,为何消费电子产品生产厂商的产品不是其最有价值生态位？为何网络运营商的网络不是其最有价值的生态位？,同一种生态位在不同生态子系统中的稀缺性不同，共享价值也不同。,由于转型业务的多样化，信息服务行业生态的复杂化，电信运营商核心能力认定方面，应考虑某种能力在各种商业模式中的复合贡献比如渠道建设，作为CT对IT的重要比较优势，将来的价值必将得到提升，应引起战略重视,A3,A1,A2,AT&T是
17、世界电信史上历史最悠久的品牌之一，品牌价值巨大，为何仍需在品牌影响上有求于Apple？,Apple定位于“时尚、高端、享受”，为AT&T的充满历史沉淀感的品牌注入活力，吸引更广泛的用户,朝信息服务提供商转型的运营商需要提供个性化服务，用户不断细分，原有品牌可能捉襟见肘，全程全网的生产方式在某种程度上也决定了品牌政策的灵活度有限，品牌联合营销可能是解决该困境的有效途径,B3,B1,B2,iPhone商业模式的核心是品牌+渠道！,附：其他终端领域热点,Moto全球销量第二的座次被三星夺走，内部机构重组Google推出名为andriod的开源手机系统NOKIA宣称自己为互联网公司Newman获得手机生产牌照国务院发文取消手机核准制联通手机定制战略成效显著联通华盛与三星合作推出手机奢侈品“伯爵”中国移动与黑莓开展定制合作,Communication creates value.,Thanks for your time!,
