2010年雪佛兰总经理售后服务培训(1).ppt

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1、,给总经理的几个问题,总经理在售后服务所扮演的角色是什么?,对总经理这个岗位而言，销售和售后服务有何不同?,1,售后服务的重要性,支持新车的销售,带来稳定的收入和逐步成长的利润,培养与创造品牌的忠诚顾客,2,职场五大关键,不管坐什么位置,都要保持学习的习惯永远做得比老板要求的更多一点,当个用人达人型主管勇敢迈向绕道型人生,随时拓展人脉并懂得维系3,有助于培训效果的提醒,安营扎寨-既来之则安之,空杯理论-真空妙有,海绵功力-吸星大法,执行力-读万卷书,行万里路,4,售后服务的工作内容,售后服务,5,第一章,顾客满意管理,6,顾客满意度的重要顾客满意度在公司业务与顾客之间的关系再次购买,公司业务,

2、顾客满意度,顾客行为,推荐什么都不做,告诉朋友不要购买7,客户的期望,把车修好把车修好价格合价格合,顾客满意=工作表现 顾客期望,时间和程时间和程对我友好对我友好,8,为什么要重视顾客满意度,提升顾客满意度，能够增加销售/服务并提高获利能力,了解顾客需求与提供服务的差距,进一步认识顾客重视什么,了解自身的弱点,巩固顾客忠诚度，提升品牌形象与竞争力的重要指标,9,售后服务面临的挑战,顾客的消费变得理性了,顾客的期望愈来愈高,保有量不断增加,组织人力/员工士气,服务流程与执行力,10,检验客户满意的方法,季度客户满意度（CSI）调查,J.D.Power调查,服务中心（ASC）售后跟踪,管理指标,1

3、1,顾客满意度构成要素,维修过程经历12.1%,服务顾问11.5%,服务主动性10.2%产品问题20.4%,服务质量14.7%客户友好度,取车服务,15.8%,15.4%12,服,务,满,意,度,CS,服,I,务,主,动,性,维,修,督,维,导,修,过,程,经,历,取,车,服,务,服,务,质,量,客,户,友,好,度,产,品,问,题,顾客满意度分析,850840830820810800790780770760750740,雪佛兰07雪佛兰06行业平均,1.总体成绩比06年退步8分,比07年行业平均值高出2分2.七大因子中除了产品问题外,全部低于06年的成绩3.客户友好度是唯一同时低于行业平均值和

4、06年成绩的因子13,3,3,14,分析结果/改善策略,Chevy,業比 最佳比,去比,Chevy,業比,最佳比,去比,Sample size,Sample size,CSI,805,2,(23),(8),CSI,805,2,(23),(8),服务主动性 10.2%,823,8,(21),(13),服务质 14.7%,819,(23),(18),总体准备工作,8.2,0.1,(0.2),(0.1),能在第一时间内修好,8.1,0.0,(0.2),(0.1),预约时间合安排 44.8%,8.2,0.1,(0.2),(0.2),能正确诊断问题 26.3%,8.0,(0.1),(0.3),(0.3)

5、,接待招呼时间 55.2%,8.3,0.1,(0.2),(0.1),维修的质 29.8%,8.2,0.1,(0.3),(0.2),认真仔细完成要求 16.2%,8.2,0.0,(0.3),(0.2),维修督导 11.5%,807,3,(19),(12),配件齐全 17.7%,8.4,0.1,(0.1),0.0,督导的整体表现,8.1,0.1,(0.2),(0.1),解释所提供的服务项目 14.3%,8.0,0.1,(0.2),0.0,礼貌尊敬地对待您 11.9%,8.4,0.0,(0.2),(0.1),诚实,13.5%,8.1,0.0,(0.2),0.0,专业知识 11.7%,8.2,0.1,

6、(0.2),0.0,客户友好 15.8%,776,(5),(31),(15),承诺 13.1%,8.1,0.0,(0.2),(0.1),总体友好,7.8,(0.1),(0.3),(0.1),倾听要求 10.7%,8.1,0.0,(0.2),(0.1),合收费 13.8%,7.3,0.0,(0.4),0.0,清您的需求 11.3%,7.8,0.0,(0.2),(0.3),提供服务物有所值 6.8%,7.6,0.0,(0.4),(0.3),明白您车子问题的所在 13.5%,8.0,0.0,(0.2),(0.1),考虑到您的时间 11.1%,7.7,(0.1),(0.4),(0.3),经销商对您的重

7、视 12.1%,8.0,0.0,(0.3),(0.3),维修过程经历 12.1%,810,8,(22),(5),服务规范 9%,8.0,0.0,(0.2),(0.3),修车时的总体经历,8.0,0.1,(0.2),(0.1),位置 15.5%,7.6,(0.1),(0.4),0.0,在经销商处逗的时间 19.4%,8.0,0.0,(0.2),0.0,维修点营业时间方 11.4%,7.9,0.0,(0.3),0.0,顾客等候区的干净 33.8%,8.3,0.1,(0.2),(0.1),服务设施干净整洁 20.3%,8.0,(0.1),(0.4),(0.2),顾客等候区的舒适 18.3%,8.1,

8、0.1,(0.2),0.0,顾客等候区的设备 28.5%,8.0,0.1,(0.2),(0.2),取车服务 15.4%,801,2,(20),(16),总体取车经历,8.1,0.1,(0.2),(0.2),取车时间长短 20.5%,8.0,0.0,(0.2),(0.1),及时修好并交付 22.7%,8.1,0.0,(0.2),(0.2),产品问题 20.4%,806,(43),10,解释维修项目 18.3%,7.9,0.0,(0.2),(0.2),总体质，可靠性和耐久性,8.0,(0.1),(0.5),0.1,解释收费情况 10.3%,7.9,0.1,(0.2),0.0,正常运 29.8%,8

9、.2,0.0,(0.4),0.2,付款手续 15.3%,8.1,0.1,(0.1),(0.1),没有异响 33.1%,8.0,(0.1),(0.7),0.1,车的外表和干净程 12.9%,8.1,0.1,(0.3),(0.2),于维修保养 37.1%,8.1,0.0,(0.3),0.1,1.有3项成绩三大比较指标同时落后2.有19项成绩低于06年分数和行业最高值3.有2项成绩低于行业平均值而且和06年比几乎没有进步,服务标准运作,15,顾客满意度与工作流程结合,服务主动性客户友好度,预约,客户友好度服务主动性,维修督导取车服务服务质量客户友好度服务质量维修督导,售后跟踪结帐送行清洁交车异常处理

10、,接待问诊维修确认,服务主动性维修督导维修督导服务质量,维修过程经历服务质量维修督导,维修质量服务质量维修过程经历,引导客户休息客户友好度维修督导,客户友好度维修督导,维修过程经历16,ASC整体服务运作流程,预约与准备,后续跟踪预估维修作业量填写预约排班表如缺配件必须告知客户（预约后一小时内）预约时间前半小时和客户确认,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,17,ASC整体服务运作流程,预约与准备,后续跟踪一分钟内接待客户建立或查询客户档案倾听故障描述(除保养外应在6分钟以上)不中断客户谈话环车检查(是否遗留贵重物品)诊断、确定维修项目(纪录客户描述)估价误差(10%)以内解释填写维修工单和客

11、户签收安排客户休息或送走,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,18,ASC整体服务运作流程,预约与准备,派工原则/车间调度遇到维修技术问题时需要增加维修项目时三检：自检、质检、总检,后续跟踪,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,19,ASC整体服务运作流程,预约与准备,通知客户陪同客户验车解释工单和费用打印费用清单/发票结帐车钥匙/行驶证/旧件交给客户更新看板,后续跟踪,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,20,ASC整体服务运作流程,预约与准备,完工后三天内打电话询问是否满意制定处理意见反馈给客户汇总/跟踪周报提交站长提醒客户下次保养公里数,后续跟踪,接车与预检,维修与质检,结帐与交车,21

12、,雪佛兰特色服务规范,雪佛兰特色服务理念三大特色服务流程,特色服务一：取号服务流程方案特色服务二：金领结服务长,特色服务三：终身免费九项检查,22,总台,看板,接待,看板,车间,看板,取号服务流程的相关人员及动线,顾客,引导,接待预检区顾客,停车场,人员,总服务台(协调员）业务接待台(业务接待),总台看板接待看板,临时等待区接待大厅,车间车间调度室(调度人员),车间看板,调度人員23,雪佛兰特色服务二,金领结服务长工作内容(1),迎接进入客户休息室的客户,并主动介绍客休室内各项设施与设备,监督客休室环境(含卫生间),以保证其清洁明亮及舒适性,确保客休室内各项设施设备均能正常使用,确保报纸杂志定

13、期更新,客休室内的各式挂图与广告牌的更新与清洁管理,解释费用的合理性及使用原厂件的好处,监督并维持客户休息室和业务接待大厅的环境和次序,24,雪佛兰特色服务二,金领结服务长工作内容(2),实时了解和协助有需要的客户处理相关事宜,专业及耐心地解答客户的疑问,及时发现客户抱怨.对客户抱怨做出快速反应,并且跟踪处理过程,为有需求客户制定建议性的个性化保养计划,调查跟踪了解客户的满意状况,纪录客户抱怨内容,并每天反馈,对未准时交车的客户进行解释,维持客休室温馨气氛,对客户抱怨能正确引导,并提出初步解决方案,25,雪佛兰特色服务三,终身免费九项检查,检查冷却水检查雨刷水,检查轮胎螺母检查机油,检查全车灯

14、光,检查刹车片及刹车油清理及紧固电瓶接线柱,检查轮胎和备胎气压及充气润滑车门,26,提升顾客满意的战略,顾客为本,聚焦原则,全员认知,差异化战略,团队协作,执行力,27,1.,2.,3.,4.,提升顾客满意的具体行动,提升执行CSI的意愿与共识,领导挂帅，全力推动，全员参与,修正态度与价值观执行作业的小窍门,针对目标客户重点关怀,告知目标客户J.D.Power调查活动,希望给予满分的评价,28,5.,6.,7.,8.,提升顾客满意的具体行动执行主动化、有形化、有声化 的战略落实执行各项改善行动计划及时并圆满处理客户抱怨建立正确顾客资讯，并做好跟踪服务,9.,培训,熟悉DOS内服务流程内容岗位手

15、册ASC业务接待流程影片10.每月召开CSI检讨会，了解计划之执行情形11.做好5S管理29,拟定行动计划,拟定为达到策略目标的行动计划,行动计划的内容应包括:,所属策略目标计划内容,衡量指标 SMART时间进程完成评核/原因改善行动负责人,30,实施计划,实施要点,A PC D,传达并确认计划按计划按进度执行计划监控结果及计划进展状况按确保计划与指标实现的需要进行调整目视管理计划的进展31,更新计划,更新计划,A PC D,目视计划的进展：年度计划张贴在任何负责实施计划的人都能看见以作参考的地方。最佳的张贴处是过道中、开放 式办公室的墙上或专门的信息板上。定期检查计划(至少每月一次)，在计划

16、上对延期、附加或改变均加以注释。延期或问题用红色注明，并说明理由。业务活动完成时划圈。业务活动按进度实施时用绿色表示。32,是否达到指标,否,是,是 否 按 计 划 执 行?,否,问题解决以 发现根本原因,分析为何计划未被遵循,解决并实施对策,保持原计划不变,计划新的业务活动,采取措施以继续 实行原计,划,解决问题,如果没有达到指标，就实行如下步骤,A PC D,是否达到指标,否,是问题解决以 发现根本原因,是 否 按 计 划 执 行?,否分析为何计划未被遵循,解决并实施对策保持原计划不变,计划新的业务活动,采取措施以继续 实行原计划,33,实施计划,在“实 施”阶 段 应 注 意 的 陷 阱

17、,A PC D,实施业务活动的人没有按计划进行没有按进度实施计划由于无法预料的情况出现问题已实施计划，但没有达到预期的结果改变计划并实施纠正计划，但未进行问题解决流程34,检查,检查的要点,A PC D,举行定期评审确认当前业务活动的进展是否达到预期效果确认结果是否达到预定的指标评估计划和结果35,PDCA 报 告A PC D行动部分显示了已计划好的行动是我们问题解决流程的结果。必须为每一项行动制订一 个支持行动计划。,GoalNo.,Department Objectives/Methods为了实 现 这 一 目的,Target/Timing,Status of ObjectivesHigh

18、lighted Activities Eval.预期的结果与计划好的活动,Problems/Reasons问题,FutureActionsCMs措施是否可行,改进受控活动,目的,原 因(根本原因),当 PDCA 报 告 从 右 到 左 能 够 读 懂 时，就 说 明 是 填 写 正 确 的。36,检查,分析的重点是否找出了问题的根本原因(不要相互责备),A PC D,对事情分析的焦点是否是站长能控制的?分析得出的结论是否有事实支持?分析时是否针对每一个问题都制订了对策?对策是否按优先级排序?每一个对策中是否确定了进行跟踪的负责人和日期?有无计划来解释将如何实施对策?是否对先前计划好的对策的进展

19、及其成功之处进行过讨论和跟踪?在评审过程中是否询问了澄清的问题?在评审结束时各责任部门是否都明白自己的职责?是否需要外部的帮助?37,行动,行动要点,A PC D,使有效的对策标准化若未按计划执行，重新开始PDCA循环若指标没有达到，重新开始PDCA循环38,目视化管理,目视化管理的指导方针,A PC D,不同层次目视不同信息；只公布能直接施加影响或他们有特殊兴趣的信息。保持并更新BPD板的信息对目视结果负责的经理应更新信息使用PDCA循环来目视信息39,第二章,服务经营管理,40,从报表看出什么?,A,B,C,D,忠诚用户月度产值(万)进厂台次客单价配件库存(万)配件销售(万)产值毛利(万)

20、,1623981712570403827,23321051841569585964,125850925540363910,4043471647254256,您认为哪一家维修站的运营状况最好/最差，为什么?41,能看出什么问题?还需要哪些数据?,现有的数据怎么细分化?如何比较分析?,练习:站点的运营有哪些PI?对您而言,需要哪些KPI?,哪些数据是重点指标?42,指标和关键指标,有哪些PI?,保有台数，进厂台数，工时收入，配件收入，生产工时，标准工时，可用工时-,有哪些KPI?,人员生产力，人力配置比，工作位生产力，重修率，配件周转率，配件呆料比，配件一次满足率-,43,可能存在的问题?,索赔毛

21、利与维修毛利,产值与毛利和毛利率,工作量,盈利能力,44,应掌握的基本概念,保有量客单价平均每台车年来店次数 毛利成本费用 毛利率利润率,客户流失率忠诚客户率客户满意度,工位周转率工作效率生产力 劳动力利用率一次修复率 配件周转周期服务满足率工单满足率 日平均接车台数月人均销售,人员培训率人员服务认证通过率,45,从其它角度分析,A,B,C,D,进厂台次保养台次比率一般维修台次比率钣喷维修台次比率索赔台次比率月度产值(万)客单价产值毛利(万)毛利率接待平均接车台次维修工平均修护台次,171261%27%12%11%985702727.6%34259,184145%33%17%4%1055696

22、461.0%30774,92543%21%17%19%505401020.0%13236,71651%3%17%29%34472617.6%17940,46,设立目标,第n年01234567,年份0304050607080910,系数100%98.44%93.75%85.93%75%60.94%43.75%23.44%,保有台数1000984937859750609437234,保有台数（地区）X售后市占率X进厂次数X客单价策略：提高市占率和进厂次数47,细分目标,月份项目2007012007022007032007042007052007062007072007082007092007102

23、00711200712总计,2007工作天261727242625262725262626301,依工作天设定百分比8.6%5.6%9.0%8.0%8.6%8.3%8.6%9.0%8.3%8.6%8.6%8.6%100%,年度活动计划春节年中健诊活动服务合约冷气健诊活动老年优惠活动精品月,调整后百分比8.6%7.5%8.0%8.0%8.0%9.0%8.5%8.2%8.5%8.6%8.6%8.5%100%,48,营运成本,销售成本,变动成本,人事成本,维护成本（固定）,49,损益分析,营业收入支出费用,营业利润损益平衡点,50,损益分析(练习),A,B,C,D,忠诚用户月度产值(万)进厂台次客单

24、价配件库存(万)配件销售(万)产值毛利(万)直/间接人员比,162398171257040382729:5,2332105184156958596425:6,12585092554036391026:7,404347164725425618:4,*平均工资:直接人员1800,间接人员2000*厂房800万/20年折旧,设备100万/7年折旧*其它管理/经营/财务费用4万/月如果提供一些数据给你,你是否可以预估盈亏点月产值?51,收入/毛利,一月,二月,三月,平均值,总计,去年平均,配件收入配件毛利率加工收入加工毛利率钣烤收入工资收入PDI保险收入保修收入保修毛利率营业额销货退回扣除内帐营业额销

25、货折让,7,95832%1935%2,3032,19803,4628%16,1131014,4250,6,47029%9115%1,3731,470-1,36322%10,76879,325,5,93134%15916%2,3081,499-2,95812%12,848812,222,6,78632%14811%1,9951,72202,59412%13,243811,9910,20,35932%44311%5,9845,16707,78312%39,7292535,9720,6,81428%37454%2,0651,82002,03010%13,100(20)11,688(2,342),52

26、,成本/毛利,一月,二月,三月,四月,平均值,总计,去年平均,配件成本钣烤成本工资成本保修配件成本直接人员薪资加工成本回收成本库存损失/收益进货折让或退回绩效奖金其它成本成本合计毛利,5,438-23,1772,268183-0(95)01,76912,7413,362,4,574-11,0662,29077-0-2528,2592,502,3,929-12,5942,118133-0212-6059,1663,682,3,842-12,6152,16612712565389,2212,975,4,446012,3632,21113000(80)(14)7919,8473,130,17,783

27、039,4528,84252000(319)(56)3,16439,38712,521,4,874051,8312,135174080218569,8483,231,53,费用/净利,一月,二月,三月,四月,平均值,總計,去年平均,间接人员薪资办公室费用租金.保安.水电电信费用促销活动费,1,086661,24678109,1,147591,1177951,1,053811,1447813,1,103871,20411429,1,097731,1788744,4,3892934,711349176,1,1191031,3178576,交际费,9,9,9,差旅费公务车存货滞销损失呆帐折旧顾问费杂

28、项费用总计其它损益税前净利,513(52)(2)436-270-270,525(52)11439-462-462,1728(9)(27)442-817-817,-179(57)18440-22851177,7614304390099013112,2724517001,75700397051448,1248(146)114260020928685566,54,练习,从报表分析看运营缺失,针对问题设立改善方案,55,3,5,2,ASC获利的方法,1从客户数的增加,从效率上的,4从客户满意度的增加,从产能上的增加,增加,从营销上的增加,56,第三章,组织管理,收服人心的领导学,成为最棒的领导,和部属

29、建立最佳的关系,构筑实力坚强的团队,58,计划:,领导应具备的管理职能,分析环境/预测未来/选择战略/确定目标/行动方案/所需资源,组织:招聘人力/明确工作责任/工作分类/资源配置/人事和谐,领导:日常接触/指导或激励/实现组织目标,控制:制定绩效标准/进展信息提供和反馈/通过分析发现问题/采取行动,纠正问题,创新变革:告别以往的方法找到更好的产品和服务或完成任务的流程,59,管理组织的运用,找对的人作对的事,组织架构原则,异质原则,团队合作原则,海星和蜘蛛,健康/不健康的组织类型,60,擒贼先擒王,站长应具备技能-职能-经历-培训-,不适任人员的特征相同问题反复出现不能自行处理问题长时间业绩

30、不佳解决问题时间过长心态消极，经常口出怨言常花时间在简单的例行公事上,61,人力需求,直接/间接人员比创业期比率成长期比率成熟期比率,通常用人的时机人员离职要补足人员升迁或调动要补足扩大生产或业务量政策上人员的储备,62,员工考核,设立年度目标,每季度检讨、修正、调整、纪录,每月指标达成状况,职能考评,生涯规划,培训需求,63,马斯洛层次需求模式,自我实现需求自尊需求社会需求安全需求生理需求,不断学习发展、自我激励、挑战、追求理想。群体中的身份被欢迎认同受尊敬。自我肯定外在的:地位/声望/尊严。内在的:自尊心/自信心/自由。物质上、生理上的安全感、医疗、就业保障、退休金、保险。食、衣、住、水、

31、空气，人类最基本需求。,64,激励的方式激励,直接薪酬,物质,间接薪酬,精神,基本薪酬,岗位津贴,法定福利年度奖金,公司福利分红,榜样,目标兴趣参与,文化,表扬,内在提升,形象,能力,职责,小团队,整体,65,薪资原理,公平原则合理原则激励原则,分享原则比较原则成本原则,66,薪酬设计方案,区分,薪酬/提成设计原则,重点指标,服务质量要求,工作 工作 工作业绩 态度 能力,阶段,创业期,高保底60/40,顾客资料保有率（95%）,首保回厂率（95%）,营业目标达标率（90%）,一次修护率（99%）,团体奖金,CSI,钣喷营比,岗位认证及格率,岗位认证（标准化）,60%20%,20%,培养/没有

32、不满意,营业目标达标率（90%）,进厂台,成长期,高提成40/60,数目标达标率(90%),个人目标达标率(90%),有费定保实施率（%）,顶高机周转台数(3.5台),日修车台数(4台),预约率(35%),续保,岗位分级（质量升级）,50%20%,30%,提升/非常满意,率,CSI,岗位分级及格率人力利用率（%）,工时收入与维修人员成本比,有费服务实施率,成熟期,平衡设计50/50,（顾客确保率）,工资收入占服务收入比（%）,深度保养推广率,直接生产力40,全员生产力21,利润率15,回厂率70,配件供应率90,库,创新,个性化,差异化（创新）,46%23%,31%,巩固/满意,存月数1,坪效

33、,CSI,车单价,忠诚顾客资料保有率（%）,提案率67,权重设定的一些原则,成功经验指标数控制在5-10个之间每个KPI权重不高于30%每个KPI权重不少于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例,原因过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复。过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的资金薪酬均会受很大影响。太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象。可简化计算的难度可简化计算的难度,68,高,综,合,素,中,低,经综合分析，根据考评结果决定,有欠缺者暂停

34、加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪,优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考虑 提出绩效要求 培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金 连续获得则可优先晋级 其它各种奖励,质,失败者（5%）立即淘汰,有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效

35、 进入观察期，考虑下一步如何处理,有欠缺者 暂停加薪及晋升机会 给一年的机会要求其提高能力和素质 要求其参加培训和学习,考虑减薪,低,中工 作 绩 效,高,69,练习,练习以会议的方式讨论制定维修站人员的薪酬激励制度,70,情境管理,高度,中度,低度,高工作能力 高工作能力 有些工作能 低工作能力,高工作意愿 变动的工作 力,高工作意愿,意愿,低工作意愿,D4,已发展,D3,D2,D1发展中,71,情境管理,指导型（S1）：高命令/低支持行为：给予部属指定的角色与目,标，并在过程中不断的监督，直到工作完成,教练型（S2）：高命令/高支持行为：领导者向部属解释行为也,听取建议，但仍然监督到工作完成,支持型（S3）：高支持/低命令行为：领导者和部属一起来做决,策，并在工作中不断支持,授权型（S4）：低支持/低命令行为：领导者交由部属做决策，,并在过程中完全授权,72,支,持,行,为,情境管理高,授权,支持,S3S4,S2S1,教练,指导,低,高度,命令行为中度,高低度,D4,D3,D2,D1,73,课程总结 总经理的服务督导重点执行力,经营管理KPI,标准,客户满意人员74,