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1、2023/2/5,薪酬管理,1,员工薪酬管理(Payment),一、员工薪酬体系二、员工薪酬水平的确定三、管理者报酬四、员工激励工资五、企业薪酬制度实例六、怎样设计完整的薪酬制度七、案例分析,2023/2/5,薪酬管理,2,一、员工薪酬体系,（一）影响企业薪酬政策的外部因素1、经济形势与国家的宏观经济政策当经济形势好的时候，市场对产品及服务的需求增加，企业为了吸引和保持足够数量的合格员工，就愿意也有能力支付比较高的报酬；反之相反。国家的宏观经济基础政策对薪酬产生间接影响。当国家采用扩张性的货币和财政政策，从而会引起企业对劳动力的需求。,2023/2/5,薪酬管理,3,一、员工薪酬体系,（一）影
2、响企业薪酬政策的外部因素2、通货膨胀员工的工资应该决定于其工作绩效，但由于通胀的影响，员工的报酬有可能偏离员工的绩效应得到的工资。3、政府劳动法规如规定企业的最低工资、最长的工作时间、加班津贴标准、福利计划要求、工作安全与卫生条款、平等给付原则以及童工雇用限制等政策。,2023/2/5,薪酬管理,4,一、员工薪酬体系,（二）公平理论与薪酬体系有效的薪酬体系必须满足公平要求。公平有内部公平和外部公平两方面。内部公平性要求内部员工感到自己与同事之间在付出和所得的关系上合理。外部公平性要求 企业与其它企业要有竞争能力，否则难以留住人才。薪酬政策不仅要考虑薪酬水平的外部竞争力和薪酬结构的内部一致性，还
3、要研究组织内部承担相同或具有相同技能水平的员工之间的薪酬关系。,2023/2/5,薪酬管理,5,一、员工薪酬体系,（二）公平理论与薪酬体系工资水平、工资结构、和员工个因素在员工薪酬决定中的作用可以以下表概括：（见WORD文件）,2023/2/5,薪酬管理,6,一、员工薪酬体系,（三）企业的薪酬政策目标在企业内部，企业的目标和战略、企业的文化、员工工作的性质以及所需要的技能对员工的薪酬都有重要影响。薪酬政策目标包括提高生产率、控制成本、实现对员工的公平对待和遵守国家法令。一个有效的薪酬体系应具有以下几方面的效果：吸引的保持组织需要的优秀员工；鼓励员积极提高工作所需要的技能 和能力；激励员工高效地
4、工作；创造组织所希望的文化氛围。,2023/2/5,薪酬管理,7,一、员工薪酬体系,（三）企业的薪酬政策目标例如美国惠普公司的薪酬政策目标是：帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工；按照行业领导者的水平支付；反映依据的单位、部门和公司的相对贡献；公开容易理解；保证公平对待；不断创新，提高竞争能力和公平感。,2023/2/5,薪酬管理,8,一、员工薪酬体系,（四）员工薪酬体系的内容,薪酬,间接报酬,直接报酬,保护项目：医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障,非工作报酬：假期节日病假法律义务,激励性报酬：奖金、佣金记件工资利润分享股票期权,延期支付储蓄计划股票购买年金,服务与津
5、贴：休闲融资计划低价/免费餐饮,薪水,工资,绩效报酬,2023/2/5,薪酬管理,9,（五）薪酬管理流程图,制定本企业的薪酬原则与战略,工作分析,工作评价,拟定薪酬结构,市场薪酬调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,2023/2/5,薪酬管理,10,（六）薪酬体系设计论据和原则,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,2023/2/5,薪酬管理,11,公平性竞争性激励性经济性合法性,薪酬体系设计的原则,2023/2/5,薪酬管理,12,二、员工薪酬水平的确定,（一）市场薪酬调查 解决两个问题：一是了解对手的员工报酬水平
6、是多少；二是针对对手的报酬水平，设定自己的薪酬标准。薪酬调查可以由企业自己调查，也可以由政府的有关机构、行业协会、咨询公司等组织实施。政府机构调查综合性强，但比较抽象，而咨询公司比较具体、明确便于应用，但成本过高。,2023/2/5,薪酬管理,13,二、员工薪酬水平的确定,（二）工资曲线与薪酬等级,工资水平,1,2,3,4,工资级别,薪酬市场线,薪酬市场线,2023/2/5,薪酬管理,14,市场定位确定,根据市场趋势职位特点确定,员工能力、绩效表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度（一般10-20%）,如何制定薪资等级体系,2023/2/5,薪酬管理,15,二、员
7、工薪酬水平的确定,（三）薪酬水平策略1993年乔治米考维奇和杰里纽曼的研究结果是：,2023/2/5,薪酬管理,16,二、员工薪酬水平的确定,（四）薪酬结构策略 结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之间的权衡。平等化公司的薪酬层次较少，最高与最低水平之间差距较小，相邻的工资档次之间差距也较小。阶层化公司的薪酬层次较多，最高与最低水平之间差距较大，相邻的工资档次之间差距也较大。从理论上，选择哪一种，应取决于公司的工作组织方式。如果工作完成以团队和部门为核心，应选择平等化；如果工作的完成以员工个人为核心，应选择差异化。,2023/2/5,薪酬管理,17,三、管理者报酬,（一）管理
8、者层次1、高层管理者工资增长与整个公司业绩联系起来；2、中层管理者工资与整个公司业绩、市场占有率以及内部因素连在一起考虑；3、基层管理者工资要根据市场占有率、内部工资关系和个人业绩来确定。,2023/2/5,薪酬管理,18,三、管理者报酬,（二）管理者的报酬构成1、基本工资（工资）并不是最大部分，但十分重要。2、短期奖励（金）以基本工资为基准的奖金。如年度红利。它可以促进企业资产的有效利用，以现金方式支付。3、长期奖励发给股票或给予购买股票的优惠，从而使管理者利益与公司长期利益联系在一起。4、管理者福利比普通员工要高。5、额外津贴一小部分高级管理者特殊的津贴。如提供小汽车、俱乐部成员资格、黄金
9、降落伞等。,2023/2/5,薪酬管理,19,三、管理者报酬,（三）管理者报酬形式1、月薪制2、年薪制年度收入由基本年薪和效益年薪两部分组成。基本年薪按企业规模分类定级。其中小型企业的基本年薪一般不超过本企业职工平均工资的4倍，特大型企业的基本年薪为6倍；效益年薪则一般均不超过基本年薪的2倍。92年国家经贸重新发布大中小型企业划分标准将企业划分为四种：特大型、大型（分大一、大二）、中型（分中一、中二）、小型。,2023/2/5,薪酬管理,20,三、管理者报酬,（三）管理者报酬形式2、年薪制年薪制在实施中存在三个主要问题：企业参与的积极性不高。主要是分配观念转化滞后；人事任命制度不规范；企业内部
10、分配制度尚未全面启动；年薪制相关配套改革滞后。计算方法不合理。主要表现在以职工平均工资倍数计算基本年薪、单纯以规模决定年薪、对经营者的奖励未纳入年薪等方面。应以资本经营责任计算基本年薪，以实际收益率超过或低于核定基本年薪时资本最低收益率的幅度计算效益年薪，以国有资本金绩效计算奖励年薪。表现出机会主义行为。如虚盈实亏骗取高额年薪、随意扩大范围。,2023/2/5,薪酬管理,21,三、管理者报酬,（三）管理者报酬形式3、期权制管理者和出资者双方约定以某一价格购买公司股票。我国目前推行期权制尚存在的问题：股票来源的制度障碍。中国企业没有库存股票。股票转让市场问题。股价不能反映公司的经营情况。公平问题
11、。导致股权的分散，原股东报酬减少。效率问题。可能通过内部人控制施行人为包装。,2023/2/5,薪酬管理,22,四、员工激励工资,（一）员工个人激励员工个人激励计划是指在绩效考核的基础上针对员工个人的业绩而增加的员工报酬。这种报酬是一次性的并不计入基础工资。如销售人员按销售额的一定比例提成作为其报酬的方式，就是典型的员工个人激励计划。这种报酬制度对员工个人的激励效果比较明显，同时由于报酬的增加是仅限于当期支付，而不提高员工的基础工资，所以对企业的人工成本不会构成上升压力。,2023/2/5,薪酬管理,23,四、员工激励工资,（一）员工个人激励要使员工个人激励计划发挥作用，必须同时具备以下三个条
12、件：员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件。企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建立明确的联系。报酬的数额必须能够足以补偿员工达成目标所付出的努力。其方法有两种：设置工资幅度、实行绩效工资。,2023/2/5,薪酬管理,24,四、员工激励工资,（二）员工集体激励 在现代化大生产和专业化分工条件下，管理人员无法清楚说明每位员工在企业的贡献。因此，集体激励计划就成为支持团队工作方式的激励方法。1、利润分享计划 它是指用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配。如福特公司每年每位员工可到4000美元。在这种方式下，绝大多数员工所得到的
13、利润份额都相同或者每个员工的基础工资成正比。因此，员工得到的奖励与个人的工作绩效没有明确的关系。,2023/2/5,薪酬管理,25,四、员工激励工资,2、增益分享计划它是指将一个部门或者整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后把节约额度的某一事先确定的比例在这个部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。利润分享与增益分享的区别主要在实施范围和考核指标上。前者在整个企业范围，以利润作为衡量指标。后者在各个部门，衡量指标除了利润，还可以是生产水平的提高。两者具体实施方法相同。后者，激励效果更强些。,2023/2/5,薪酬管理,26,四、员工激励工资,3、斯坎隆计划
14、（Scanlon)增益分享计划中最著名的是斯坎隆计划。它是在20世纪30年代中期由美国的一个钢铁工厂的工会领袖约瑟夫斯坎隆提出的一个劳资合作计划。其要点是如果老板们能够使大萧条期间倒闭工厂重新开工，工会就同意与公司一起组成生产委员会，努力降低生产成本。后来逐步完善，现在，它的要点包括工资总额与销售额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会四方面。,2023/2/5,薪酬管理,27,四、员工激励工资,3、斯坎隆计划（Scanlon)斯坎隆计划的目的是使组织的目标和员工的目标同步化。有三个重要特征：强调参与性的管理哲学。员工委员会负责执行激励计划，包括对改进建议的价值评估、应用奖金计
15、算公式和重新设计奖金计算公式。应用斯坎隆计划的企业都采用适合本公司的奖励分配的计算公式。斯坎隆计划应用实例（见WORD文件）,2023/2/5,薪酬管理,28,五、一个薪酬管理制度实例,某企业薪酬制度（一）薪酬结构1、员工收入=待遇+奖金2、待遇=固定工资+津贴+福利3、固定工资=基本工资+技能等级工资（二）固定工资1、基本工资专科800元（专科以下视同专科），本科1200元，硕士2000元，博士300元。2、技能等级每级200元,2023/2/5,薪酬管理,29,五、一个薪酬管理制度实例,（三）津贴1、住房津贴：150元/月（新员工当月工作未满15天，无此津贴）2、满勤津贴：50元/月3、其
16、他津贴：由公司根据具体情况临时决定（四）福利1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失业保险及社会医疗保险；2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的各项福利开支。3、企业根据经济效益为员工办理补充养老保险金（年金）,2023/2/5,薪酬管理,30,五、一个薪酬管理制度实例,（五）奖金1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、“优秀建议奖”等2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放（六）试用期薪酬试用期的固定工资为转正后固定工资的70%,2023/2/5,薪酬管理,31,五、一个薪酬管理制度实例,（七）薪酬调整
17、时间1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增长100元，连续五年停止2、技能等级部分：常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6月份、12月份工资时调整（即在7月5日、1月5日发薪体现）特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬做出调整。,2023/2/5,薪酬管理,32,五、一个薪酬管理制度实例,（八）薪酬调整方法 1、每年6月、12月由直接上级对员工进行一次半年度考评总结；2、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额；3、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接上级确认。,2023/2/5,薪酬管理,33,各类人员薪资构成的权重分配,2023/2/5,薪酬管理,34,六、怎样设计
18、完整的薪酬体系,步骤：1、薪酬调查（发多少）2、岗位评估（内部公平）3、调查薪酬管理中存在的问题（略）4、确定企业薪酬总额（略）5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件,2023/2/5,薪酬管理,35,（一）薪酬调查（发多少）,1、薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。,2023/2/5,薪酬管理,36,（一）薪酬调查（发多少）,外
19、部均衡失调有两种情况：1）高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。,2023/2/5,薪酬管理,37,（一）薪酬调查（发多少）,2）低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业
20、薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。,2023/2/5,薪酬管理,38,（一）薪酬调查（发多少）,2、调查数据的获得1）在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。,2023/2/5,薪酬管理,39,（一）薪酬调查（发多少）,2）调查的资料
21、要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。,2023/2/5,薪酬管理,40,（一）薪酬调查（发多少）,3）调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错
22、误的判断。,2023/2/5,薪酬管理,41,（一）薪酬调查（发多少）,3、薪酬调查的渠道 1）企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。,2023/2/5,薪酬管理,42,（一）薪酬调查（发多少）,2）委托专业机构进行调查 现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业
23、之间的协调费用。但它需要向委托的专业机构付一定的费用。,2023/2/5,薪酬管理,43,（一）薪酬调查（发多少）,3）从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意义。通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。,2023/2/5,薪酬管理,44,（一）薪酬调查（发多少）,4、薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调
24、查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。1）确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。,2023/2/5,薪酬管理,45,（一）薪酬调查（发多少）,2）确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：（1）需要对哪些企业进行调查？（2）需要对哪些岗位进行调查？（3）需要调查该岗位的哪些内容？（4）调查的起止时间,2023/2/5,薪酬管理,46,（一）薪酬调查（发多少）,3）选择调
25、查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。,2023/2/5,薪酬管理,47,（一）薪酬调查（发多少）,4）整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在
26、整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。,2023/2/5,薪酬管理,48,（二）岗位评估（内部公平）,1、薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：1）差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。,2023/2/5,薪酬管理,49,（二）岗位评估（内部公平）,2）差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异
27、。它会引起优秀员工的不满。企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。,2023/2/5,薪酬管理,50,（二）岗位评估（内部公平）,2、岗位评估的作用 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：1）使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；,2023/
28、2/5,薪酬管理,51,（二）岗位评估（内部公平）,2）使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；3）企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；4）当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。,2023/2/5,薪酬管理,52,（二）岗位评估（内部公平）,3、在进行岗位评估时，应注意以下原则：1）岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；2）让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；3）岗位评估的结果应该公开。,2023/2/5,薪酬管理,53,（二）岗位评估（内部公平）,4、常用的岗位评估方
29、法有分类法、排列法、评分法和因素比较法、点数法、海氏工作评价系统等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。排列法 排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗排列法是双岗位对比排列法。具体的步骤是：,2023/2/5,薪酬管理,54,（二）岗位评估（内部公平）,（1）成立岗位评估小组；（2）对企业所有岗位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可
30、以评估出所有岗位的价值；（其他方法见WORD文件）,2023/2/5,薪酬管理,55,岗位评估,2023/2/5,薪酬管理,56,（三）奖金设计,1、考评奖金 依据：根据每月考评结果发放。优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果 特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩，比如：不合格：固定工资*20%合 格：0 良 好：固定工资*10%优 秀：固定工资*20%缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。,2023/2/5,薪酬管理,57,（三）奖金设计,2、项目奖金 依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。优点：鼓励团队完成任务、达成目标 特点：技术人员的项
31、目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。缺点：技术人员、市场人员、职能部门可能会产生不公平。,2023/2/5,薪酬管理,58,（三）奖金设计,3、年终奖 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益；特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）,2023/2/5,薪酬管理,59,（三）奖金设计,4、全勤奖 依据：对本月度全勤的员工进行奖励 优点：鼓励员工全勤 特点：每月奖励很少的数额即可 5、对
32、公司贡献奖 依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等。奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖 特点：针对某件具体的事情，及时奖励,2023/2/5,薪酬管理,60,（四）津贴设计,1、交通（住房）补助津贴 2、女职工生育津贴 3、节假日加班津贴 4、电话费津贴 5、出差津贴 6、结婚津贴,2023/2/5,薪酬管理,61,（五）长期激励设计,1、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。,2023/2/5,薪酬管理,62,（五）长期激励设计,2、员工持股计划 依据：员工在公司工
33、作的年限和贡献 优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。,2023/2/5,薪酬管理,63,（五）长期激励设计,3、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作,2023/2/5,薪酬管理,64,（五）长期激励设计,4、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育,2023/2/5,薪酬管理,65,（五）长期激励设计,5、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要,2023/2/5,薪酬管理,66,（六）形成薪酬体系文件,薪酬制度奖金制度福利制度长期激励政策加薪程序等等,2023/2/5,薪酬管理,67,七、案例分析,见教材,
