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1、豐田現場的人才培育,顏理堯,田中正知曾任豐田總公司生產調查部長和物流管理部長，受到大野耐一等大師的指導,在宗教裏祖師爺是最偉大的，越往後的人權威越小，而在學問裏，祖師爺只是發起人，越往後的人應該水平越高，並且不斷進化、發展。豐田生產方式是一種經營哲學，每天都要進化。,消除對豐田生產方式的誤解,第一章,地基,TPS的確立是需要有相應的“地基”的。這個地基指的是：現場的崗位要有濃厚的人際關係，員工們能夠互相幫助、互相切磋、不斷提高自己，總想著如何把本崗位變得更好、把公司變得更好。,首先要考慮的是多出來的員工,如果把多出來的員工解雇，則從那一瞬間開始TPS就不起作用了。把參加改善的人解雇，就等於讓人
2、去挖自己的墳墓，挖好後再把挖的人埋掉。公司就變成了地獄。,TPS不是方法論，而是經營哲學,TPS就是意識變革大野耐一自働化豐田佐吉在機器裏設置各種“監視活動”的機能，以防止事故和問題的發生。同時，盡可能不讓機器自身發生異常，從而提高質量和產量，這也可以實現節約用人可視化將管理實現可視化。準時化豐田喜一郎在必要的時候提供必要的材料生產必要數量的汽車，絕不生產庫存。看板方式,TPS不是方法論，而是經營哲學,不解雇員工大野耐一家族主義重視每一位員工，把員工當做一家人來看待。所有人都有的絕不能讓公司倒閉的信念。TPS的核心之一就是公司內的人際關係當生產現場出現困難或產生問題時，可以忽略上下級關係和部門
3、差異而與任何人商量。對任何自己認為有問題的地方提出意見。,尊重人性的本質,豐田認為公司存在的最大理由是，通過汽車的生產和銷售實現對社會全體的貢獻，以及實現所有員工的幸福。有員工才有公司，有公司才有員工愛護員工如同愛護家人探索生命的價值、工作的意義以自己、職場、公司為榮,認為自己腦袋笨的員工很多,尋找問題的本質。多到現場去實際的看，去用手摸。遇到不懂的事馬上問別人，既謙虛又坦率。不怕被別人嘲笑。,在TPS根底裏流動的人思想和哲學,第二章,四個基本思想,人性尊重諸行無常共存共榮現地現物實情實態,對人性的尊重,公司必須創造出能人發揮出12分能力的機會，提供容易付出努力的環境。在取得一定成果時，對其所
4、付出的努力予以認可，並進行正當的評價。不只是公司，與該員工一起工作的同事們也要對其予以認可。,對人性的尊重,歐美的工作觀和日本的工作觀歐美：工作就是懲罰，對人評價是採取減分的方式日本：工作是神聖的。能為大家付出看成是自己的幸福，因此工作是高興的事情,諸行無常,對瞬息萬變的事實要有徹底的認識，然後要思考應對之道。一個企業無法不出意外的完全按計畫行事。與其花極大的精力保證不發生變化，不如認識變化的原理及應對之道更重要,共存共榮,顧客工廠所在地為中心的地域社會和相關企業員工股東,現地現物實情實態,當發生情況時，原因一定在現場不要輕信報告現場百遍,TPS是不斷發展的,TPS不管到什麼時代都是發展中的，
5、TPS沒有終點，也沒有什麼固定的形式在不斷努力的過程中，發現工作中的興趣，從而感覺到生命的意義。只要自己努力，肯定會有誰在冥冥中看到,懸浮靜止,改善沒有止境，時刻向著更高的目標挑戰的姿態，就是TPS的狀態之一維護現狀比不停上升更難。,令人跌破眼鏡的豐田生產方式,第三章,流,如同登山一樣，到山頂的道路很多條，如何選擇最適合這個工廠的方法，以及如何加以展開才最重要的。絕對禁止：將別的地方實施推進改善成績突出的做法直接應用於這個工廠。,改善步驟1 周次生產,1.對會計部門說清，減少庫存可以改善現金流2.將各倉庫的各種產品半成品的一半封存起來3.每道工序都改為以一周的量為單位進行每周生產4.在生產管理
6、看板上注明每小時的產量，收集的數據多了以後，就會看到生產快慢變化很大，這種變化就是問題所在5.必須徹底追究真正原因，並制定出根本對策,改善步驟2周單位一口氣生產,工序之間不進倉庫，直接將產品送到後到工序去。由於生產速度不同，即使用某種程度的庫存，生產也會因庫存用完而停止這樣中會知道各工序速度不一樣的地方，如果沒有適當的庫存就是產生問題,改善步驟3 工序的連接,想辦法消除工序的速度差先在兩個人中間放一些緩衝庫存，觀察庫存的增減情況，並改善到速度一致。在兩個人間設置劃槽，劃槽上最多放10個庫存,改善步驟4 高頻度領取,高頻度領取（CHORO）以節約節拍時間節拍時間（TT）是指下班時間之前完成今天必
7、須做的工作的生產速度（秒/個）高頻度領取就是為了讓現場知道節拍時間，定期地（10次以上/班）、高頻度的在工序裏到處收集完工的作業。通過觀察能否趕上這種領取的速度，來判斷是否可以按時完成任務。當發現不能按時完成任務時，一邊採取應急措施，一邊還要追究為什麼慢了的真正原因，並加以改善。,改善的根本目的,其一，建立起沒有：不合理、不穩定、不必要（故障、次品、庫存），可以順利進行生產的現場。其二，縮短過程時間，迅速應對客戶的要求如果用生產多少個的量來控制生產，則無法進行緊湊的管理，而是為通過流量來完成（浴槽注水的例子）,降低庫存需背水一戰,對於接到的工作，用盡可能少的人員、盡可能少的設備以及盡可能少的庫
8、存來不斷挑戰，這就是準時化。只有在無不合理、無浪費、可以持續進行流暢生產的現場才有可能。即必須消除設備故障及品質不良、無理由曠工等要達到這種狀態，必須將員工逼到沒有退路的狀態，即減少一有問題就可以逃避的安全庫存，讓他們直接面對正面的敵人，如“產生次品”、“機器故障”、“無理由曠工”等當水平上升到一定程度以後，再減少庫存，這時，以前沒有顯現出來的新問題就會浮現。,以用少量庫存進行生產為榮,這是為將故障防患於未然，經過各種努力，想出各種對策的結果也是為了在發生故障時可以在短時間內進行修改而整理各種手冊並進行訓練的結果也是每一個員工投入全身心思考的結果。,真正的TPS不追求成本降低,現場管理特性Q、
9、C、D之中，如果最重視C（降低成本），公司就會很危險。在TPS中先要做Q（質量、安全自働化），然後再做D（準時化）這樣，C（收益性）就會隨之而來,TPS以縮短過程時間為目標,降低庫存就是縮短生產時間不追求最好，永遠追求更好。標準作業時間，這在TPS中被當成邪道，因為這是一種僵化的想法，作業時間是在不斷變化的。只要有改善的可能性，就要向這個目標一直接挑戰，這種挑戰的精神正是“改善魂”，更大一點的說，這就是人生。,TPS不使用最好,因為一說最好，似乎就是把所有的改善都做完了，已經再沒的可做了怎麼證明是最好呢？TPS永遠以更好為目標。用“最好的方法”這句話在豐田生產方式中是被禁止的。,看板,後方補充
10、，指的是，開始時生產一定數量，然後使用多少從後工序補充多少。取消了中央控制型系統自律分散，就是讓現場具有自主判斷的機能。ERP是一種中央控制型的系統，與自律分散的TPS是相反的。它無法應對現場突然發生變動的情況，也削弱了人的主動性,自我完結工序,TPS裏將庫存與庫存之間的部分叫工序自我完結工序的條件1.生產出來的東西100%是合格品2.設備故障是零3.只在條件充足時生產，條件不充足時就完全停止4.條件是“有可以生產的指示”、“有能滿足生產的原材料”5.生產時對速度進行挑戰,自働化,自働化，就是將容易被掩蓋起來的問題實現可視化，就是指發現問題並修正，決不能讓次品流到下一工序。現場管理就是異常管理
11、目視管理：異常管理的基礎之一，就是明確中間庫存、工序等待、成品、次口等的放置場所和數量。這樣，沒有參加作業的課長、部長以及廠長只需看一眼就可以知道這一瞬間是異常狀態還是正常狀態可以激起員工“個人之間減少次品的競爭”。,安燈（andon）,發現異常時拉下繩子開關呼叫上司，決不將有問題的產品流到下道工序去。除了燈光外，還會有響起聲音很大的音樂，現在已經不響起音樂廣播了，而是改成了班長的手機響鈴。因為工廠到處響起的音樂會讓人感到很煩。,防誤防錯（POCA-YOKE）,要想實現一種不將次品流過去，就需要有一種防止由於不留神而犯錯誤的機制。防誤防錯有各種各樣的方式，但不管是什麼方式，都必須服務這樣的鐵律
12、，即主體永遠是人，機器只能是副手，或者是站在後面起到看守作用的存在。在防誤防錯啟動前，員工應爭取能夠自己發現問題，這樣不斷去挑戰的人就會得到成長。,通過機械化實現的工時減少沒有意義,在豐田不存在為節省工時的自働化，有的只是為了減少體力負荷的自働化。這裏所說的體力負荷不是指工作量，而是指“累、髒、危險”的工作,尋找改善的樂趣,當培養員工改善的精神時，最重要的是“如何在改善中找到樂趣”對於各工位而言，最終極的“浪費”是什麼？是員工明明有能力，卻讓他們做能力以下的事。幹部必須對部下明確指示出“目的”、“措施”、優先順序。,豐田生產方式就是育人,第四章,TPS導入條件,1.弄清本企業的基本立場，如使命
13、、願景、價值觀等，需要明文制定出公司的基本方針和長期方針2.檢查公司內部的方針與TPS哲學是否有矛盾3.決定負責執行的領導，副社長以上的人直接領導應該是導入的前提4.組建執行團隊，組織起“全公司推進總部”，直接隸屬於負責的那位副社長。各工廠也要組建起以廠長為領導的相同的組織，並且一直展開到生產課。雇用優秀的諮詢師,諮詢師的工作很關鍵,諮詢師指導的內容將直接影響到今後發展的方向諮詢師指導的內容應該只限於“TPS的哲學”，即“對現場的觀察方法和思考方法”。單純從技術上看，不管多麼優秀的諮詢師，他們手裏所掌握的手法，基本都是“過去的”、“其他行業的”、“在完全不同的企業環境中”曾經成功的方法。而這些
14、手法如果原封不動的拿去應用在其他公司，則結果一定是不會成功的。,諮詢師工作的三個層次,層次一，構築起TPS的體系諮詢師與對方工作人員一起製作道具、傳授作業方法，當確認對方已經完全掌握後便撤出。這個層次，當產品發生變化，或課長換人時，效果就是會消失層次二，可以留下TPS的體系和維持該體系的人員諮詢師培訓對方人員後讓其自己建造TPS並運行，在確認他們可以完全由自己來解決問題以後，便撤出。企業一把手認可並支持推進，TPS就會很快在全公司範圍內推廣開來。否則，只要負責的幹部一發生變化，TPS就是隨之消失，相關人員就是會在公司失去位置，有的就會出去成為諮詢師層次三，將TPS作為企業文化固定下來將其作為公
15、司的方針一把手帶頭進行推進構築起強大的推進組織系統,TPS是有生命的,TPS是有生命的，而作為導入對象的各作業崗位也是有生命的，這就像做臟器移植手術一樣。如果要導入的崗位沒有自己的主體性，不認真做好事前後接收準備，倉促導入，就會引起排異反應而受到重創。將自己的細胞培植出的臟器移植到其體內時，事後的反應最好，成功率也最高由自己公司的員工來構建屬於自己公司的TPS的體系，這才是成功的關鍵。,培養善於觀察和思考的員工,所謂導入TPS，其實就是要在每個人的“心”中，都植入“TPS的觀察方法、思考方法”豐田生產方式就是育人，要想真正導入TPS，必須要在事前進行育人，直到可以培育到可以進行導入的水平。要將
16、教育滲透到日常工作中去。TPS所培育的，是能夠對豐田公司“應有形態”達成共識的“同志”，他們之間相互切磋琢磨以追求“實現自我”，從而形成充滿個性化的團隊。,構築起濃厚的人際關係,豐田公司存在著無數的組織和俱樂部，一個人同時參加10個以上組織的情況也不少見。不用擔心這個組織和俱樂部發展成為“派系”。派系只有當俱樂部數量少地才會產生。而且派系一般都是建立在一定的利害關係基礎上的。豐田人覺得自己腦子很笨，所以需要與不同的人交流請教可以獲得很多有用的非正規消息。,對偷懶的人要公開批評,自己能做而沒有做人的就是故意，要在大家面前嚴厲批評。對犯錯誤的人，要讓他們不斷重覆問“為什麼”批評完之後必須要跟蹤,讓
17、員工覺得他很重要,要從行動和態度上表現出來：“你對公司來說是非常重要的人，你是不可缺少的人才。”首先，相信員工。然後，給他們分配稍微高於他們目前能力的任務。決不把答案告訴他。等部下把答案交上來以後，再公開自己的答案並比較，若部下做的更好，要坦誠的誇獎部下。不是鼓勵他們“一定要成功”，而是從背後支援他們，讓他們“不要害怕失敗”,表揚的藝術,員工做的好時要表揚。表揚有一個大前提，即只有在本人超過以前的成績，達成新的記錄時才表揚。,佈置工作而不是作業,工作是給部下一個整體的框架，至於怎麼做和用什麼方法等都要讓他們自己來決定。一邊尋找更好的方法一邊進行的作業，可稱之為工作選拔人時要從最優秀的人開始對事
18、不對人，在某項作業沒有做好時，有兩種批評方式“*，這是你的錯，你為什麼連這點事都做不好”“不是你個人的錯，是教給你們的方法（標準作業）有問題，所以，把方法改一下”,若之還有更好，則永遠不會停息，這就是改善之魂。大野耐一組織要有緊張感，要把員工逼到走投無路的程度，但不能崩潰。所有員工都要緊張的工作。,“老金融”：熟人社會,存款人,商業銀行,貸款人,需具備最低資本金,需有信用,存款,本息,貸款,還貸,每筆貸款只有在最後到期日，才能收回所有本息,“新金融”：陌生人社會,存款人,商業銀行,貸款人,無工作無收入無資產,短期存款,本息,發放長期貸款,投資銀行,投資者,信用評級機構,保險公司,還貸,購買資產抵押債券,本息,購買打包貸款,提供評級,次貸對實體經濟的影響,企業籌集資金的管道,貨幣市場發行短期商業票據,證券市場股權融資：IPO、增發等,間接融資：銀行借款，銀行拆借,哈佛商業評論2009年1月刊 洞察“新金融”與英國卡斯商學院金融學助理教授趙懷南對話葛偉煒,
