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1、,项目化的经营管理之道,LOGO,1、导言：打个几个？,1.1 项目管理是怎么一门课程？为什么有人会错误的认为项目管理就是工程或建筑管理？,1.1 项目管理 是怎么一门课程,探讨：如何在期望的时间内、在既定的资源约束下，把一件独特（或突发）的事务，一次搞定的学问。项目管理关注：事前规划与确认；事中执行与监控；事后验证与评价。,四重限制,1.2 项目管理就是工程管理,项目管理起源于建筑，万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。上世界80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极
2、推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。所以，有人会认为项目管理就是工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。,项目管理的发展历程,宋真宗丁渭三个问题：取土？运输？垃圾？,故事：一渠三得,2.项目化的经营管理之道,2.1 PMI 给出的“项目管理”定义2.2 西方“项目管理”定义的挑战2.3 项目化的经营管理之道2.4 揭秘：胡家井 胡家门,2.1 PMI的“项目管理”定义,美国项目管理协会（PMI）Project Management Institute 项目管理：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。,2.2 项目管理定义的挑战,汪小金
3、：上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面，现代项目管理还应包括人性化层面。于洪波：述定义仅仅涉及到项目管理的科学层面，现代项目管理还应包括艺术层面。,2.3 项目化的经营管理之道,项目管理=科学+艺术 按规则、规律办事 富有创造性的行为（变通）西方 东方 文化核心：分 文化核心：合 数字表达 文字表达 张其成：形文化 张其成：象文化,3、项目管理常用工具,3.1 范围界定的主要工具：工作分解结构WBS3.2 活动排序的主要工具：优先顺序图法（PDM）3.3 制定进度计划的主要工具：关键路径法（CPM）3.4 时间管理四象限,3.1 范围管理的主要工具：工作分解结构WBS,西方故事：你能吃得了一头
4、大象吗？回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。工作分解结构：Work breakdown structure 将项目逐层分解成一系列易于完成的任务。工作分解结构每向下分解一个层次就意味着对项目工作更详尽的说明。,WBS 的表达方式,树状的层次结构图（如图3-1 所示）锯齿状的列表形式（如图3-2 所示）矩阵式图表（如图3-3 所示）,图3-1 树状的层次结构图,XX会议,3.会后,2.会中,1.会前,1.1布置会场,1.2准备材料,1.3下通知,2.1录音,2.2会场服务,3.1清扫现场,3.2书写纪要,3.3审批下发,1.2.1材料1,1.2.2材料2,1.2.3材料3,2.2.1饮品,
5、2.2.2空调,2.2.3音响,图32锯齿状的列表形式,写项目管理书1.准备建议书1.1 考察竞争情况1.2 估计市场潜力1.3 确定出版商 2.做研究2.1 文献综述2.2 采访专家2.3 采访项目经理3.写文字内容3.1 写第一稿3.2 修改3.3 交给出版商3.4 批准编辑好的稿子4.开发说明图表4.1 草稿4.2 终稿4.3 待印刷的复印件5.索引5.1 列出词汇表5.2 主控文档5.3 生成,矩阵式图表(图3-3),WBS 分解的几种思路,基于“职能”进行分解,新产品开发项目,3 生产部试制,2 技术部方案设计,1 市场部市场调研,4 质量部检测,5 销售部试销,基于“成果（可交付物
6、）”进行分解,房地产开发项目,3.体育馆,2.商场,1.住宅1-5#,4.学校,5.道路,基于“时间（工作阶段）”进行分解,共产党保先教育,第二阶段学习,第一阶段动员,第三阶段感悟,第四阶段行动,3.2 活动排序优先顺序图法,优先顺序图法 PDM（单代号网络图）（Precedence diagramming method）:用方格或矩形表示活动，并用表示依存关系的箭线将活动连接起来的一种网络网。,开始,A,B,C,D,E,F,结束,“家务项目”,已识别的活动和时间估算：炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）；电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）；C手动洗衣：30分
7、钟；D拖地：15分钟。要求：对活动进行排序，并制作优先顺序图PDM。,开始,A.炖鸡启动,B.电脑杀毒启动,10分钟,20分钟,结束,D.拖地,C.手动洗衣,100分钟,50分钟,F.电脑杀毒,E.炖鸡,30分钟,15分钟,软逻辑,软逻辑,软逻辑,硬逻辑,硬逻辑,备注：E.F称为消逝活动，又称非工作时间任务,如何快速提高时间效率？,1.养成排序的习惯；2.充分利用消逝活动，并列多做事情。,3.3进度计划关键路径法（CPM）,用于确定项目进度网络图中各种路径上进度安排灵活性大小（时差大小），进而确定项目总持续时间最短的一种网络分析技术。,利用“家务项目”的数据，继续计算：,1、计算项目路径。导出
8、：关键路径（Critical path)。2、介绍关键路径法CPM（Critical path Method)。,关键路径法（CPM）,路径：连接开始活动结束的连线。路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长的路径叫关键路径，这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线等特殊符号表示。,项目路径分析表,数据来自：家务项目网络图,练习：利用附后数据编制优先顺序图（PDM），确定关键路径（CP），并计算完成项目的最短时间。,3.4 时间管理 四象限,重要,不重要,1,2,3,4,重要而紧急,重要但
9、不紧急,不重要但紧急,既不重要也不紧急,紧急,不紧急,将主要精力放在不同象限的结局,重要,不重要,1,2,3,4,疲于奔命,事业有成,劳而无功,碌碌无为,紧急,不紧急,第4章 项目干系人管理,4.1 何谓 项目干系人？4.2 如何管理 干系人？4.3 如何管理不同需求种类的干系人？4.4 如何管理不同需求立场的干系人？,4.1 何谓“项目干系人”？,项目干系人，就是与项目有关系的人。主要指以下两种人：自身利益深受项目成败影响的个人或组织；由于掌握资源，能够对项目或项目的结果施加影响的个人或组织。,4.2 如何管理干系人？,项目成功,找出项目干系人,获得支持,使其高兴,满足需求,发现需求,分清谁
10、是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命成功的首要问题。,团结一切可以团结的力量,马洛斯五个需求层次市场营销,4.3 如何管理不同需求种类的干系人？,说明：1.说出来的要求 往往只占项目需求的20%！2.项目管理关注干系人需求，但反对镀金。,项目干系人的需求具有冲突性,项目干系人的利益是相互冲突的。如：房地产开发项目的老板比较关注利润，业主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价格，当地政府希望收尽可能多的税款；环保局希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响；而搬迁户希望得到尽可能多的赔付；项目经理则可能更关注自己通过这个项目能否升职。,项目干系人的需求的权衡,面对冲突的干系人需求，项目经理只能
11、进行权衡，尽可能的使主要干系人满意。项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对的满意，只能是在项目投入限度达到相对满意，所以说，项目管理是一种残缺的美。,4.4 如何管理 不同需求立场的干系人？,项目顺利前进的方向,借助天使，让魔鬼闭嘴。,魔鬼,天使,坚决反对,特别支持,不积极,无所谓,参与,较积极,中间力量,5、项目生命期管理,项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点的。项目通常都 会经历启动、计划、执行与监控、收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项目生命期。,5.1 项目启动阶段的工作,1、需求分析:识别并 确认项目发起人的项目需求（目的）。2、提出方案：提出多种解决
12、方案（手段）。3、方案论证：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面进行全面调查和分析论证。4、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。5、发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。6、启动仪式：如，誓师大会，开幕式等。,5.2 项目计划阶段的工作,项目计划期间，要回答以下基本问题：1、应该做什么？不应该做什么？2、先做什么？后做什么？何时做？何时停？3、动用多少资源去做？4、做到什么程度？怎么验收？5、如何组织？派谁去做？职责如何去分派？6、所需要的资源怎么获得？7、有哪些风险？如何应对？8、有哪些干系人？信息如何沟通？9、整体如何动作协调？,“5.1”爬泰山项目项目计划,
13、.1范围计划-工作分析结构WBS,“5.1”爬泰山项目,1.项目准备,2.项目实施,3.项目后评价,1.1落实人数,1.2落实车辆,1.3落实资金,1.4落实物资,1.5成立项目小组,1.6制订行动计划,1.4.1医药箱,1.4.2照相机,1.4.3矿泉水,2.1集合,2.2出发,2.3买门票,2.4爬泰山,2.5合影,2.6午餐,2.7坐索道下山,2.8清点人数,2.9回返,3.1项目小组会议,3.2项目后评价报告（初稿）,3.3项目后评价报告（正稿）,3.4项目后评价报送,.2人力资源分派计划（责任分派矩阵）,注：主责，协责,.2人力资源分派计划（责任分派矩阵）,注：主责，协责,.3进度计
14、划（一）常规式,进度计划（一）常规式,进度计划（二）甘特图，又叫横道图,早8点,8点15出发，9点到,9点15前,9：3012：30,进度计划（二）甘特图，又叫横道图,进度计划（三）网络图,开始,成立项目小组,落实人数,落实车辆,落实资金,落实物资,制度行动计划,集合,出发,买门票,爬泰山,清点人数,从索道下山,午餐,合影,回返,召开项目小组会议,书写项目后评价报告（初稿）,书写项目后评价报告（正稿）,项目后评价报送,结束,.4成本计划,项目成本估算的三种方式：1.类比估算（经验）；2.自下而上估算（WBS）；3.参数估算（公式）。,.5质量计划,.6风险应对计划,5.3 项目执行过程中应该做
15、的工作,1、项目团队组建：取得完成项目所需的人力资源。2、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。3、实施招投标：发送招标文件，选定承约商。4、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩。,5、信息发布：向项目利害关系者及时提供信息。6、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已完成工作成果的认可。7、按计划实施其他各项活动。8、有秩序的组织完成使命的人员撤离。9、为项目收尾做准备。,5.4 项目监控过程中应该做的工作,1、范围控制：控制项目范围变更。2、进度控制：控制项目进度变更。3、费用控制：控制项目预算变更
16、。4、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。,5、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以增强项目执行结果。6、文件资料的收发管理：收集与分发绩效信息。7、利害关系人管理：管理与项目利害关系人之间的沟通，满足其要求并解决问题。8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别亲风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。,9、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果，并在必要的、时管理同项目外部买方之间的合同关系。10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有
17、益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。,5.5 项目收尾阶段的主要工作,1、范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，可交行成果是否令人满意。2、合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未尽事宜。3、行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。4、人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好能得到项目组织为每个人书写的项目绩效评估书。5、筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。,5.6 项目后评价,项目后评价：项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目认证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。项目后评价的目的：评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益；对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵的经验教训同，为后续的项目提供参考和借鉴。,项目后评价的报告,项目背景：主要包括，项目目标和目的，项目内容，项目工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。项目实施过程评价：简单的说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。效果评价：分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。结论和建议：包括对项目的综合评价或评价结论。主要的经验教训，提出的建议和措施。,63,谢谢！,
