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1、高绩效领导者的5项核心能力,课程大纲,一、领导特质与领导权力二、领导风格与弹性运用,卓越领导艺术,1,领导的本质领导的特质模型领导的权力/风格/行为/技巧,管理者的角色定位 运用 不同的领导方法 人员培育与 发展 如何激励你的属下 绩效评估/管理冲突,西方领导科学,东方领导艺术,卓越领导力艺术分析,卓越领导力,领导特质,领导定义,领导与管理的关系,领导权利,领导特质研究,领导行为,领导风格,沟通,激励,领导技能,领导本质,权变领导,领导特质培养,领导特质类型,时间管理,会议管理,绩效管理,开发与培育,冲突管理,三种行为方式,四种领导风格,领导权力类型,获得领导权力策略,行为类型,领导风格倾向,
2、因素,环境,权变理论,研究纬度,时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80年代80-90年代90年代21世纪初,研究重点有效领导者的特质有效领导者的行为、技能权力、情境领导、风格领导者的象征角色回到领导特质与行为多元文化下的领导全球化的领导,西方领导科学的研究发展,领导定义的演进,摩尔，1927 为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力韦伯，1947 一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈尔，1965 说服人们合作以达到一个共同目标的行为，,领导定义的演进,凯茨和汗，1978 超越于机械式服从之上的影响力 伯克，1982 使组织朝目标前进的影响行为 豪斯，19
3、93 激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程,领导,什么是领导作名词时,指领导者 作动词时,指领导者的领导行为或领导活动领导是一个影响的过程.它是一种影响他人实现群体目标的能力领导力 领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的动态过程,为什么所有的公司都面临持续问题？,联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”柳传志,持续成功机制,一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后-斯坦福商学院教授柯林斯：从优秀到卓越P179,持续增长模式探讨的问题,准备,创业期,可持续发展的驱动力,中国企业可持续发展(外在表现:品牌)（内在因
4、素:核心竞争力/比较竞争优势）,洞察力/预见力（管理层战略制定能力）,战略的执行力（企业中层团队执行能力）,能够帮助企业形成先行优势的能力,交付产品或服务的能力，产品和服务质量能够达到最佳水平的能力,海尔的核心竞争力是“服务支撑品牌”，这一预见力很多企业家都有，但只有海尔将其在业务一线真正 实施成“五星级服务”，所以海尔成为家电行业的领导者。联想的比较竞争力是“渠道增值”，柳传志将联想“技工贸”改为“贸工技”，从中关村那批企图走“技术路线”（比如四通，方正，长城）的公司中脱颖而出，没有当年柳传志极高的洞察力和预见力，就没有联想。,企业发展 的关键因素,领导者绩效,跟随者执行力,细分竞争环境,领
5、导者洞察力,感 悟,“天下难事必作于易”-简单，贵在清晰和独特,“天下大事必作于细”-讲究细节，贵在按部就班和坚持不懈,企业可持续发展的危机演进,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,50.3,34.8,42.4,12,37.7,39.4,17.9,22.8,42.7,理念技能,单元一领导特质与领导权力,领导应该具有的特质,体质特征：精力、外表、身高。智力特征：智慧、联想、记忆。个性特征：适应力、进取心、热情，自信。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。社会特征：合作精神，社交能力。其他：价值特征：诚实、正直、义气。远景特征：理想、远景。,领导特质研究,研究强调领导的特质
6、领导是可以精选出来的！领导特质 智慧 个人魅力 精力充沛 果断力。,领导特质培养,与生俱来？幼年环境？难以培养？难以改变？受气质左右？由性格使然？,西点军校-领导之魂,只要不是精神分裂患者 都可以训练成为领导第一阶段 建立强化组织向心力第二阶段 帮助个人找到自己在团队中的定位,第三阶段 强化领导技巧,第四阶段 如何为组织谋求长远利益,中国企业家应该尝试的事件 向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证 书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。试着突然离开公司1星期，远远地站一会儿，看公司能否正常、
7、稳定的运转。每年都读尽可能多的书。与若干位“书生型”的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们那里涉取“思想氧气”,中国企业家应该尝试的事件 体验一次精疲力竭的感觉-你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。到了每月的月末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结得与失。会一会使你感到畏惧的人-在这一过程中，你可以发现另一个自我。领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种“物化”的手 段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。保持每年出国一次的机会，尽可能地了解国际社会的发展步伐。尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。去一次西藏，看一回天葬，在
8、生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。,领导特质的四种类型,1型（胆汁质类型）2型（多血质类型）3型（粘液质类型）4型（抑郁质类型）,东方文化中对领导特质的阐述,易经的主要思想,广业与崇德并重 夫易，“圣人之所以 崇德而广业也”理财政正辞，禁民为非备物与聚人兼顾“备物致用，立成器，为天下利”。“何以守业”?曰仁“何以聚人”?曰财,易经的主要思想,自强与合众结合 天行健，“君子以自强不息”地势坤，”君子以厚德载物“以自强不息为”修己之纲”，“以厚德载物”为治人之本”进取与忧思同步 时止则止，时行则行，动静不失其时，其道光明“危者安其位者也，亡者保其存者也，乱者有其治者也，是故君 子安尔不忘危，存而不
9、忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也,四大精神-位、时、中、应,位,寻位,到位,就位,定位,退,越,换,错,补,权力 权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力 权威个人权力位置权力,领导者的权力与影响力,2、权力的类型,领导者的权力与影响力,强制权法定权奖励权惩罚权专家权个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。,3、权威所产生的理想效果,领导者的权力与影响力,顺从感敬畏感敬重感敬佩感敬爱感信赖感,4、个人影响力的决定因素,领导者的权力与影响力,知识才能年龄资历个性社会背景环境因素,领导者的权力与影响力,5、杜不林的策略,同有权势的人保持联系正确认识企业中的领导者分而治之分
10、类处理信息快速显示,收集和使用“欠条”不激怒别人小步子前进等待一次危机谨慎的与他人商量,细微/明显 公众/个人 少见/频繁 隐秘/公开,状态 下的选择,你是否被“点头称是的人们”所包围。下属害怕向你承认自己的疑问和无知。管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。中层管理者的会议是否很难决策。非正式组织的文化是否过分注重人的感受。德高望众比高绩效更重要。组织过度按惯例惯性工作。管理层过多采用参与式领导风格。员工的离职率异常的低。,单元二 领导风格与弹性运用,企业的定位维度,提升能力微软摩托罗拉,实验学习M 索尼,目标学习三星电子施乐,不断改良麦当劳迪斯尼,利用既有资源,借镜他人,亲身体验,开发
11、新领域,领导行为类型和领导方式,勒温（Kurt Lewin）的分类专制型民主型放任型,三类领导方式的影响效果,三类领导方式的影响效果,领导者的行为类型和领导方式,布莱克和摩顿的管理方格理论,俄亥俄州立大学的研究密歇根大学的研究,俄亥俄州立大学的研究,结构维度 重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为,体贴维度 重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果,密西根大学的研究,员工导向在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点,生产导向 在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点,情景领导,根据赫塞(Paul Hensey)和布兰
12、查德(Blanchard)情景领导模型,高关系低任务,低关系低任务,高任务 高关系,高任务 低关系,关系,任 务,高,高,五大领导类型,老虎型.特质:权威导向,目标导向,自信果断,雷厉风行,强悍,速度快,重实质报酬.风格:创新者,创业者,改正者.领导人分布:德国较多.代表人物:孙子,韦尔奇,五大领导类型,孔雀型 特质:自我表现,同理心强,勾划远景,善于表达,有感染力,有激情.风格:董事长,传道士,管理顾问.领导人分布:美国较多.代表人物:孔子,克林顿,五大领导类型,猫头鹰型.特质:精确,专业,公正,明察秋毫,细致,重纪律,清廉,尖锐,重制度.风格:守业者,执行者,第二号人物,执法者.领导人分布
13、:日本较多.代表人物:包公,朱镕基,五大领导类型,无尾熊型.特质:爱好和平,亲和力强,耐力强,持之以恒不具威 胁力.风格:守业者,后线人物,慈祥长者,公关.领导者分布:中国大陆较多.代表人物:老子,周恩来，曾庆宏,五大领导类型,变色龙型.特质:整合性强,协调性佳,配合度高,企业的润滑剂,内方外圆.风格:外交家,谈判家,改革家.领导人分布:港台居多.代表人物:诸葛亮,胡锦涛,领导行为类型和领导方式,勒温（Kurt Lewin）的分类专制型民主型放任型,专制型领导风格类型的领导方式,命令式 教练式,领导风格-命令式领导方式,特点 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该，在哪里
14、、什么时候、做什么、怎样做 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)制定规则和纪律约束,领导风格-教练式领导方式,特点 领导行为方式是命令与支持并重 给予大量指示，同时也倾听下属的想法 决策控制权仍掌握在领导手中 对好的行为给予赞赏 提供好坏的反馈,民主型领导风格类型的领导方式,顾问式 授权式,领导风格-参与式领导方式,特点 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑 战，与下属共同做决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格-授权式领导方式,领导方式是少支持，少指导 决策过程下属去完成 明确告
15、知下属自己发现解决工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革,与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励 定期的检查和跟踪绩效,型态1命令式,S1,(高),(低),(高),型态2 教练式,S2,(高),(低),(高),S1,型态 3参与式,S3,(高),(低),(高),S2,S1,型态 4授权式,S4,(高),(低),(高),S3,S2,S1,四种领导型态,S4,(高),(低),(高),S3,S2,S1,四种领导型态,S4,(高),(低),(高),S3,S2,S1,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段）因时（企业/个人 生命阶段）因事（轻重缓急）因地（地区差异）因势（情况的发展）,
