银行营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告.ppt

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1、x银行营销和人力资源咨询项目人力资源绩效考核报告,绩效考核问题分析方案实施指导思想具体实施方案,调查问卷统计显示，绝大多数被访者认为目前工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作离实现自己的目标很远,您认为您的工作压力是否很大？,有效样本数：228,在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其他岗位而言，目前自己的薪资缺乏激励、工作没有动力,相对于其他岗位薪资水平而言，你觉得自己的薪资是否公平？,有效样本数：224,大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方式缺乏科学性,x目前的绩效考核政策是否完善合理？,有效样本数：224,大多数

2、被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的机会不多，岗位优化的可能性很小,你所在的工作岗位是否能得到岗位优化与个人成长的机会？,有效样本数：226,1、工作量大单一，工作“麻木”没士气；2、认为考核不是拿奖就是罚款，对x经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上；3、没有职业发展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与x整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情4、对收入的不平衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强,通过问卷调查和市行支行的访谈，显示出绩效考核在市行中层、支行之间、员工士气三个层面存在以下现状,省行指标,市行经营目标,利润计划 储蓄存款 中间业务收入2001年 11000

3、50795 18572002年 17325 66544 2228增幅 57.5%31.01%19.98%2003年 35020 106200 5349增幅 50.53%37.34%58.35%,1、考核指标与实际脱节使指标完成压力很大2、分配不平衡，激励起不到“多劳多得”作用，反而形成“鞭打快牛，快牛没草吃”的局面3、市行中层之间考核标准难制定，定性、定量考核均难以公正与平衡。,支行中层,员工,分析以上现状，我们提出在绩效考核中待以优化的两个问题,1,2,市行中层激励缺乏与考核标准缺失问题,支行绩效考核的平衡性与激励优化的问题,市行中层考核标准缺失分析与问题解决-首先系统性的从绩效考核体系整体

4、构成分析指标缺失现状,指标如何分？,管理体系,市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么服务，难以明确,市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作缺乏监督控制与激励，造成市行中层积极性受抑，惰性增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响运作的连续性，继而影响到发展,积极性不高，工作效率低扯皮推责任本位主义严重,不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出,职 能,绩效机制,其次，从现有绩效考核方法来分析在中层考核实践中遇到的问题

5、：定量指标考核与定性评议方法都不适用,员工个人,营业网点,17支行,市行,价值体系,责任体系,管理体系,绩效考核方法现状：中层领导的德、能、勤、绩使用定性评议的方法；经营奉献程度使用定量方法。,人力资源部/办公室,计划财务,定性评介方法-德能,定量指标方法业绩,基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决,一、运用美世因素评估法，明确市行中层部门的重要性排序,建议方法,二、运用平衡记分卡，实现市行支行的上下捆绑式考核,运用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素评估方法，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序,解决问题难度,管理幅度,知识要求,

6、人心流向,经济效益责任,工作复杂程度,美世因素,对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营销、后台支持、服务支持、业务分析等综合职能，实现与支行共同营销的上下捆绑,平衡记分卡,5%,员工开发新产品能力的认定,5%,5%,员工对支行的忠诚度,5%,老客户保持率,5%,员工培训次数,15%,学习成长,10%,新客户获得量,15%,客户,10%,中间业务收入增长率,25%,中间业务收入占比,5%,收益成本率,5,市场和销售组织,5%,资产利润率,5%,新产品的开发和宣传次数,10%,内部管理,15%,收入增长率,60%,财务,权重,指标名称,权重,方面,权重,指标名称,权重,方面,考核指标,考核

7、内容,考核指标,考核内容,客户调查指标,-销售合同额的增长率,-销售合同成交情况,基于平衡记分卡以指标与激励为驱动，实现市行与支行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发,积极性不高，工作效率低扯皮推责任本位主义严重,不直接面对客户业绩不能直接表现有力使不出,职 能,绩效机制,作用,支行绩效考核激励优化分析与问题解决-首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析激励无效与不平衡现状,人力,四部一室,三部一室,行长,副行长,书记,计财,卡部,西大街,南大街,莱山行,牟平行,两部一室,两部一室,网点,网点,网点,绩效责任体系现状：作为省行考核体系中责任部门、行长作为的第一责任人，处在责任体系的顶端。各级

8、支行作为xx二级责任部门、支行长是第一责任人、依次类推形成了逐级责任部门体系与责任人体系。由于价值体系中中层部门指标缺失，因此责任体系中，也显示责任缺失。,注：上面组织结构图中红色部门显示xx考核责任部门，,责任体系-,谁担责任？,从责任体系与奖励机制分析出-市场化经理制的绩效考核与计划型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不平衡性,市场化经理制考核,计划型行政性考核,外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使计划性的薪资奖金失去了激励作用。年终红包等一些不规范的方式在一定程度起到激励作用，但是缺乏规范的标准、缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承

9、担的一定的法律和道德风险,档案工资,+,季度奖金,=,员工收入,档案工资,+,季度奖金,=,中层收入,为推动指标完成，在支行等一线营销部门，实行灵活的奖金制度以指标的完成情况来决定奖金额度的多少，以激发主要承担经营指标的营销人员的积极性，以保证全行的指标完成及各项费用的获得。以上行为是一种正常的企业的市场行为，但计划体制的管理基础不能给以上行为明确的定位，因此在员工的思想上、实际操作中引发一些不平衡。,其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任务、费用分配的不平衡，结果导向型下压指标,员工个人,营业网点,17支行,市行,价值体系,责任体系,管理体系,xx绩效考核指标现状：在以上价值体系、

10、责任体系、管理体系基础结构之上，考核指标是考核内容的核心。xx的考核指标构成如下：,奉献系列,进步系列,计划系列,标准指标,计划指标,行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性导向的指标导致不计成本的投入，忽略利润的业绩评价,支行部门,财务指标,市行业务部门,业绩/奖金,目前，x行的绩效考核组织由xx的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事,再次，从绩效考核组织与运行，分析支行绩效考核激励缺乏的其他原因，即绩效控制与持续改进缺乏,市行行长,支行长/中层,人力/办公室,员 工,计财,考核计划与组织方法想了不

11、少，就是众口难调，工作做了不少，就是走了过场,考核结果“督促”讨价还价式的单独谈话；高压“利诱”式的指标下压“上难下也难”,考核指标分解下达具体考核的实施者，对上沟通、对下不通、考核结果统计者,分析业务绩效问题选择改进方法执行解决方法检查成果以评估绩效根据结果调整解决方案,在绩效考核组织现状基础上，绩效考核的运行表现为不完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放型运行,计划,执行,评估,反馈,绩效考核指标,绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进，因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调整,计划,执行,评估,反馈,指标完成依靠

12、个人经验来控制，没有绩效指导与有效沟通，在绩效完成过程中缺乏有效信息收集来控制绩效过程，指标完成风险很大,“马后炮”式的绩效考核与评介，计算出评估分数就算结束，没有对绩效考核体系的运行进行整体的评价对企业的整体绩效没有概念，也没有数,绩效考核指标,“缺失”没反馈就没有改进，缺乏领导与考核对绩效结果的双向沟通运行机制不完成造成运行效率低下,绩效指标指令性下达没有与被考核者进行沟通没有就指标的达成一致意见，没有形成双向的绩效契约,基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决,一、加强对各中层业务部门的费用预算管理，及绩效运行的风险与费用控制,建议方法,二、采用增加绩效管理层次，推广市场化绩效考核

13、,在费用上-采用零基预算法明确各部门费用预算，在此基础上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与风险控制,由中层部门依据明年工作计划制定本部门的费用预算，一切从实际需要和可能出发，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，从零开始进行预算编制，建立xx费用管理成本帐,零基预算,费用分配,费用控制,费用奖罚,中层费用分配科学平衡,指标完成风险控制,在各部门费用预算基础上，根据计财历史专项费用进行合理性调整，形成各部门的费用分配的比例关系，再行对费用总额依据以上比例进行分配。在费用分配中，考虑不可预计的预算外费用的计提，增加费用分配的灵活性,在费用分配

14、的基础上，进行费用控制的配套，在费用使用过程中依据费用预算的费用预算进行审批支付，对非预算中的费用必须经过财务审查委员会审批方可支付，并且需建立费用使用过程中的动态监控与调整机制,在费用使用过程中，以降低费用成本为基础，从费用数量与部门绩效实现两个方面对部门进行费用奖罚，对费用节约的予以一定的奖励机制，对绩效指标完成但费用超预算的予以调整，达到费用降低、指标完成平衡的双重作用,在分配上-将市场化激励在x全行逐步推行，形成内部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化激励，是一个需要长期探索的课题,局部市场化的红包激励，形成内部分配不平衡性，一来不利于xx全员绩效提高；二来与绩效脱钩的干部提拔

15、制度，使享有红包激励的经理层形不成“优胜劣汰”机制，削减了红包激励的作用,服务,营销,中层,员工,支持,中层考核,客户经理考核,市场化考核,总的来说，xx绩效考核体系问题可以归集为以下几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、内部和外部,短期与长期,短期高投入获得虚高指标，与缺乏长期市场培养与客户挖掘的不平衡；短期投机虚高指标导致后续指标完成历史包袱重、高“亏空”。以及长期员工思想教育，素质培养、双项沟通的严重缺乏。,结果与过程,财务非财务,内部与外部,只看结果的工作评定导致不计成本的投入，忽略利润的的业绩评价，造成各业务部门的工作评定的难平衡；注重结果性指标的实现，忽略指标实现过程的

16、中间控制，使指标完成的高风险、高投入的难以平衡。,单纯财务性指标，使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不平衡。缺乏考核的非业务部门，不仅没有激发服务意识与市场意识，反过来工作效率低，阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现。,目前指标重要针对外部的经营指标，而x以完成指标为工作重心，因此往往忽略了内部的制度建设与管理的改进，忽略企业文化的建设，以及员工的成长。而内部的管理的部分未理顺，反过来将影响企业外部经营情况，存在二者的不平衡,绩效考核问题分析方案实施指导思想具体实施方案,中国x银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理体系。xx是整个体系中的一部分,xx所处位置,xx作为二

17、级分行主要起到一个执行者的作用,因此绩效考核体系优化前提为：xx作为一个二级分行，考核体系的优化必然是局部的，渐进式的,省行的垂直管理,xx企业文化,总行、市行、支行、储蓄所垂直一体的管理层次决定了企业管理结构部门科室设置的上下对应关系，决定了部门的职责关系统一标准的指标体系，决定了绩效考核指标基础,企业文化与人才观念决定了绩效考核的导向与目的，而两者的改变都 是长期的过程；计划体制下长期的以指标为导向，而不以市场与客户为导向的观念同样影响绩效考核的实施效果，而观念的改变也将是长期的过程,局部,渐进,绩效考核组织与持续改进,绩效考核问题分析方案实施指导思想具体实施方案,美世因素法部门排序实施方

18、案平衡记分卡中层考评实施方案业务费用分配及考核实施方案,确定评估要素,美世因素法部门重要性评估实施步骤,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,部门打分,计算加权得分,部门重要性排序,因素确定步骤一、确定各部门的共同要素,市行的各个部室中，管理幅度、工作经验要求、知识技能要求、工作环境、企业文化建设、人心流向等要素是共有要素，我们根据商业银行的特点，选取了管理幅度、知识技能要求、人心流向三个概括性强、易于辨别的要素,因素确定步骤二：不同性质的部门之间差别要素,市在市行的不同部门中，其工作性质各有差别，有的部室重在内部管理，有的部室负责营销管理，有的部室主要负责后台支持。我们根据岗位的性质特点从工作投入

19、、工作限制、工作产出三个方面对职位的工作性质进行抽象，根据我行目前机关工作的特点，我们选取解决问题难度、经济效益责任、工作复杂程度三个要素,部门打分步骤一：各部室负责人按因素打分,将上述表格发给部门负责人，分别按照6因素的具体要求为各部门评分，评分结果最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数1-5分，5分为最高分，1分为最低分，每个部门每个因素可在1-5分中选择,部门重要性排序评分表,部门打分步骤二：各行级干部按因素打分,将上述表格发给行级干部，分别按照6因素的具体要求为各部门评分，评分结果最后汇总到人力资源部。其中：每个因素的打分应依据因素说明表中不同程度分数

20、1-5分，5分为最高分，1分为最低分，每个部门每个因素可在1-5分中选择,部门重要性排序评分表,计算加权得分步骤：将部门打分与行级干部打分加权,A B 60 C 40,将各项因素的得分相加，得出各部门的评定总分与行级干部评定总分，按照以上公式计算得出部门的重要性最终得分，依据各部门的得分高低依次排列部门重要性顺序,符号说明：A部门最终得分B行级干部评分总分C各部室负责人评分总分,计算公式：,部门重要性排序结果,经过以上计算公式得出的美世各因素得分及部门重要性的综合得分，一、分别对市行部门按照各因素得分分别排序，二、根据各因素总分对各部门进行重要性综合排名，最终得出最后排序,部门重要性排序表,美

21、世因素法部门排序实施方案平衡记分卡中层考评实施方案业务费用分配及考核实施方案,平衡记分法（BSC）是我行对中层干部实施全面考核的手段，它不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人,财政方面,我们怎样实现利润或者减少不良贷款,顾客方面,顾客如何看我们？我们以何种形象展现给客户？,学习&成长方面,员工的发展和组织学习怎么样？提高x价值的学习性组织,内部流程方面,我们是否高效、低成本我们必须擅长什么,平衡积分卡的四个方面指标有很强的内部联系，其中学习成长指标为先导性指标，顾客和内部流程指标为过程性

22、指标，财务指标是结果性指标,财务类指标举例,战略目标,业绩目标（KPI指标）,储蓄增长保持在同行业的前2名利润增长保持稳定的增长速度新业务推广周期在同行业中保持保持领先盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司之一,储蓄余额增长达到 200亿元利润增长达到15%未来24个月中推出的新业务的销售收入达到总销售收入的35%以上资本利润率达到5%,在关键业务（如信用卡、电子银行、中间业务等）的市场竞争中增加20%的投入在目标市场的客户保有率达到50%对客户满意度调查结果达到90%,建立良好的品牌形象-展示我行在服务创新方面的形象提供客户化服务-为客户提供高度个性的服务,业绩目标（KPI指标）,战略目标,客

23、户类指标举例,内部流程指标举例,降低内部管理成本元（包括人工成本、质量成本和办公费用等等）部门预算执行差异在5%以内将新业务推出周期缩减到1个月参与新业务合作的金融机构数量达3家,低成本结构-持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品-以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品,业绩目标(KPI指标),战略目标,学习和成长指标举例,人均培训小时数（全年20小时以上）雇员的劳动生产率信息系统的覆盖率雇员建议被采纳数量雇员的流失率,个人素质目标（KPI指标）,专业化团队团队效率独有的业务管理信息系统雇员长久的积极性和创造力,战略目标,指标选择,平衡记分卡制定步骤,步骤一,步骤二,步骤三

24、,数据收集/设定指标值,权重设定,工作目标(短期/长期),部门工作职责,流程,工作计划,商业环境,步骤一、指标选择,考核指标的确定是以工作目标为依据的，工作目标的设定有四个来源,省行下达指标,部 门,个 人,长远计划,xx年度目标,计财部目标,个人目标,行动计划,关键绩效指标,最高,低,目标分解依据职责，将目标分解给每个职位行动计划/实施,个金部目标,个人目标,个人目标,行动计划,行动计划,来源一：工作计划是考核指标的重要来源，它会被层层分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这些行动计划的考核,来源二：部门工作职责反应了部门在组织内存在的价值，同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作

25、形成了部门的关键绩效指标,工作流程,工作程序,来源三：组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从工作流程中可以明确各部门应承担的工作,部门/角色,部门/角色,部门/角色,部门/角色,信贷工作流程,发现顾客贷款需求,拜访客户,比较我行现有贷款产品,招聘和培训雇员,达成意向,填写上报材料,报信贷部门审批,客户接受信贷产品,营销,贷后管理,支行/营业部,信贷部,公司等业务管理部门,下面是一个有关项目信贷的粗线条流程,初审,报省行审批,通过对上述流程的分析，我们可以对支行、信贷部、公司业务部的职责做出界定，并设立KPI指标,外部因素x地区经济总体发展水平x地区经济政策政策（开发区、吸引外资、经济结构调整

26、）x地区收入水平客户/其他金融机构保险公司、证券公司等,内部因素财务管理现有资源品牌设备知识产权激励机制,来源四：组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外部的因素都会影响组织的最终运营效果,xx,x经营内部环境,其他行的网点、产品x地区经济总量x地区外资企业数量x地区消费偏好,我行的产品结构我行的服务硬件我行的基础规模我行目前的资源分配,完成任务的难易程度,指标的权重设定,经 营 环 境,步骤二、权重设定通过对我行目前经营环境的分析可以界定各部室/支行的工作性质和难度，以便确定关键绩效指标的权重,x经营外部环境,部门业务重点目标岗位职责业务流程的目标,绩效目标：结果目标 行为目标,SMART原

27、则SMTABC原则5W2H原则SUMMIT原则,绩效目标来源,绩效目标种类,绩效指标设定原则,管理者/员工/部门共同参与,做好绩效目标意味着绩效管理成功了50%，绩效目标的选择过程是一个管理者与被考核者共同参与的过程,步骤三、数据的收集,数据收集有问卷法、访谈法、记录法和观察法,方法一、问卷调查法,设计有效问卷，通过问卷收集分析找到有效信息,方法二、访谈法,访问工作人员本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的 各项目的正确性，或对原填写事项有所疑问，以面谈方式加以澄清的方法,目前我行共设有22个一级部室，按照其职能可以划分为营销、营销支持、党政建设、职能管理四大类，每类的指标权重各有侧重,

28、行长/副行长,保卫部,党务工作部,工会,稽核部,信贷管理部,法律事务部,计划财务部,资金营运部,人力资源部,科技信息部,会计结算部,公司业务部,个人金融业务部,住房信贷部,国际业务部,银行卡业务部,风险资产处置中心,(财务中心),(票据中心),清算中心,现金中心,电子银行中心,(消费信贷中心),(住房按揭贷款中心),办公室,监察室,营业部/支行,电子银行中心主任的考核指标设计,党务工作部书记的考核指标设计,信息科技部主任的考核指标设计,个人金融部经理的考核指标,一个优秀的绩效评估体系一般需要经过三年的时间才能顺利执行：试验、优化、顺畅,绩效考核流程,指标制定、宣传选择考核部门（试点）比较新旧考

29、核体系的异同点,分析考核结果的差异性调整考核指标推广试点,全行范围推广小范围修改、调整定期总结,平衡记分卡的实施步骤,考核团队组建,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,绩效面谈,考核结果评价,考核激励,步骤五,改进流程,由于考核的实施过程是一个跨部门的行为，需要多个部门合作才能完成，因此，组建一个考核委员会实有必要的,绩效考核委员会,分管副行长,人力资源部,相关被考核部门,人力资源部,支行/营业部,其他相关部门,计财部门,被考核部门,人力资源部,参加人员,沟通协调人员,信息来源,虚线框表示跨部门的虚拟工作小组。,计划财务部,团队成员由行领导、指标分解部门的负责人、人力资源部的有关人员组成，负责整个

30、考核过程的组织和实施,行长,人力资源部,分管副行长,保证考核的权威性与严肃性,考核的组织实施,计划财务部,考核指标分解的专业性,绩效考核委员会,考评委员会成员的这种构成方式可以确保整个考评工作的顺利实施。,绩效考核的实施过程是考核者与被考核者共同参加的过程，在这个过程中，人力资源部、分管副行长和各职能部门有着不同的职责,人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,分管副行长认定绩效目标绩效反馈绩效改善、规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,绩效面谈可以有效实施考核与考核激励,“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人

31、员对自己成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。绩效考核不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。有利于工作行为与组织整体目标一致，为控制提供明确的标准，并明确普通员工的岗位职责,对下属实施绩效管理时，一定要让下属清楚自己的具体目标，在考核时要明确告诉下属其目标完成情况，并与下属共同讨论目标改进措施,绩效考核表,职能部门“100分等级表”每项工作目标的满分为100分。超额完成时，最高可以达到120分。分为如下5个等级：A（

32、111-120分）超额完成：该目标超额完成，一般应完成目标的130%以上。B（101-110分）部分超额完成：该目标完成情况比较理想，一般应完成目标的100%以上，而在130%以下。C（86-100分）完成任务：该目标基本完成，即100%完成。D（71-85分）部分完成任务：只完成了该目标的70%，在100%以下。E（0-70分）完成情况不好：只完成该目标的70%以下。,评分标准,5%,20%,50%,20%,5%,A,B,C,如果考核结果符合正态分布，即：大部分员工处于中间层次，处于非常优秀和不合格的员工比例很少。那么，就可以认为考核指标 及评分标准是可行的。,大多数员工所在区间,少数不合格

33、员工,少数优秀员工,D,E,经过平衡记分卡考核打分，22名中层干部得分最高分为102分，最低分为48分，中位数是75；其中有16名干部得分集中在83、84、85，得83分的最多，有8名，83就是众数；22名干部平均分为83.78，那么可以画出考核分布图,5%,20%,50%,20%,5%,A,B,83.78,大多数员工所在区间19人,少数绩效差的员工2人,少数优秀员工1人,D,E,C,102,48,90,70,75,65,物质激励,非物质激励,一次性奖金调整,工资等级调整,精神鼓励,职位调整,年终红包,取消奖金,涨工资、提升福利待遇等级,领导颁奖、参加高层活动等,通报批评等,考核评比结束后，必

34、须有激励手段跟进才能保证考核效果，无论是正面激励还是负面激励都可以通过物质和非物质两种手段来实现,晋升,撤职/降职,激励手段,在执行物质激励时，同工异酬或者同级异酬可以使机构认识到做同一类型工作的不同职员可以作出完全不同的贡献，这是个体公平,职 位 系 列,薪 资 等 级,经 办,主 办,主 管,副主任/副经理,经理/主任,行级干部,决 定 重 点 培 养 人 才 方 法,未 达 目 标,达 到 目 标,超 过 目 标,人 力 资 源 部 采 用 表 格 分 析，提 出 每 个 中 层 所 属 类 型 分 管 行 长 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明

35、他 们 的 决 定 考 核 小 组 对 人 员 进 行 分 析 比 较，按 比 例 决 定 最 后 人 选,评 议 次 序,在 一、二 年 内 成 为 高 二、三 级 的 领 导,在 一、二 年 内 成 为 比 现 在 高 一、二 级 的 领导,在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献,绩 效 表 现,业务、人 力 资 源 管 理 能 力 及其他 潜 能,不适岗换岗/淘汰,表现尚可保留原位,表现尚可考虑发展,业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导,中坚力量进入下一个发展机会,在执行非物质激励时，除了精

36、神奖励外，职业生涯的规划是最好的手段,送至人力资源部核算薪资,由人力资源部发出通知/成立评估委员会,发出客户满意度调查表/通知相关部门提供数据,人力资源部填写考评表,主管副行长准备与部署讨论工作绩效,部属与主管副行长考绩面谈,主管副行长整理考绩文件,部属受邀在考绩文件上签字,绩效评估委员会审核认可,被考核人收到一份新的薪资表,与中层干部安排考绩日期,绩效考核的实施流程,人力资源部归档,绩效考核体系改进流程（部门职责改变）,调整后的部门职责,明确变更部分,针对变更部分调整绩效指标,调整指标权重,汇总成初步方案,绩效评估系统的改进方案,讨论,更新后的绩效评估体系,Y,N,由部门完成,由绩效评估委员

37、会完成,考核方案的改进,美世因素法部门排序实施方案平衡记分卡中层考评实施方案业务费用分配及考核实施方案,零基预算法编制部门预算表,业务费用分配与考核实施步骤,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,预算调整与费用分配,费用控制,费用考核与奖罚,预算编制：根据实际费用项目与费用金额编制部门预算表,中层部门有常规性工作和项目性工作，我们将预算表分为常规性支出和项目性支出两类。因为没有以往费用预算基础，因此费用预算表根据实际情况，项目上集中主要项目，逐步细化,部门费用预算表,费用分配：预算的调整,部门年度预算费用首先由部门领导初步调整，并由财审委再次审核。,历史财务分析信息统计报表,费用控制：依据费用预算控

38、制各项费用支出,按预算说明控制支出，采用自控和外控相结合的双控模式，当部门到财务部门预支款项时，必须书面说明此项预支款的用途、属于预算的哪一部分款项，先由部门领导签字确认，并经由财务部门核实后方可借款。预算外支出需要做补充预算的说明，由上级领导及相关部门确认后可以预支款项,部门费用预支,费用预支说明,领导签字确认,财务核实/支付,预算外支出,费用考核与奖罚：与绩效指标挂钩的费用考核,对中层各部门在绩效考核指标完成的同时，考核中层部门费用预算完成情况，综合平衡指标完成与费用支出情况，依据费用奖罚标准进行费用考核,绩效考核指标表,中层预算表,费用考核与奖罚：费用奖罚,将x粗放型的增长方式转为集约型的增长，即上级行的任务指标要完成，但不能以不计成本的方式完成，对于每一项指标都要做成本核算，在内部管理和业务提升上多下功夫，最终实现我行管理水平和业务管理的提高。,年终预算达成率的奖惩办法：,1、年终考核时，凡是预算控制得当，没有超支的部门，将得到一笔节约奖金，并且节约费用滚动到下年预算中 奖金总额（预算总额实际费用支出）102、对于超支的部门，则采取考核扣分的办法财务指标得分达标分（超支费用总额预算费用总额）20,谢谢大家！,