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1、、,日本的管理艺术（The Art of Japanese Management）,一、,作者简介,日本企业的管理艺术由美国哈佛大学工商管理研究院和斯坦福大学商学研究院教授理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯合著。理查德帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale),是牛津大学的协同院士，也是圣塔菲研究中心（Santa Fe Institute）的访问学者。曾任教斯坦福大学商学研究所达二十年之久，全球首屈一指的企业顾问、畅销书作者，也是备受敬重的学者。帕斯卡尔博士是纽约时报畅销书日本的管理艺术的合著人，也是刀口上的管理（Managing on the Edge）一书的作者。帕 斯 卡 在哈
2、佛 商 业评论 上 所发表 的 文 章禅 与 管 理艺术（Zen and the Art ofManagement）荣获麦肯锡奖。他曾与数十位财富杂志五百大公司的执行官及最高经营团队成员密切合作，共同推动组织转型。安东尼阿索思(Anthony GAthos)曾任哈佛商学院企业管理教授，一九八二年辞职后，全時間投入辅导高层经理人。阿索思以教学出色著称，与帕斯卡尔（Richard Pascale）合著日本的管理艺术（The Art of Japanese Management）。二、书背景介绍企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。最早提出企业文化概念的人是美
3、国的管理学家威廉.大内。他于 1981 年出版了自己对日本企业的研究成果z 理论-美国企业如何迎接日本的挑战。在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著日本的管理艺术企业文化和追求卓越，连同威廉.大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。七十年代以来，美国企业面临着日本企业的越来越严重的竞争，对此帕斯卡尔和阿索斯两位教授花了几年的时间，调查了三十四个美国和日本公司，分析比较了它们成功的经验和失败的原因。他们提出：在具体的管理方式方法方面，美日之
4、间的差别在于：美国人更重视管理中的“硬”因素和“硬”技术，而日本人则比较重视管理中的“软”因素和“软”技术。并从中总结出管理中的七个要素崇高目标、战略、结构、制度、才能、风格和人员，论述了它们之间的相互关系。由于这七个要素的英文写法中的第一个字母都是“S”，所以称,为“7S”要素。相比之下，在美国企业管理中比较重视前三个“硬 S”即战略、结构、制度，日本的企业管理中则比较重视后四个“软 S”，即人员、作风、技能和最高目标。为此，日本的管理能在企业中造成比较好的文化氛围，能应付现代社会中多变的挑战，而美国的管理则相对不够适应。本书用很多生动的例子和对比方法说明管理艺术的重要性。日本的管理艺术出版
5、于 1981 年。1987 年科学技术文献出版社出版中文版，张宏译。,三、,内容提要,绪论本书绪论由麦金斯公司管理主任 D罗纳德丹尼尔撰写。美国国际竞争能力日益下降所暴露出的管理上的弱点，与其说是过分依赖分析和分析技术，不如说是这些技术的应用没有能够适用一种更为广阔、完整和协调一致的经营思想，这种经营思想可使组织能卓有成效地工作，并且经得住时间的考验。本书作者提出了“7S”模式的这样一种思想。这种模式代表着对企业成功之道所持有的一种简明而颇有影响的见解。阿索斯和帕斯卡尔的阐述扩大了我们的视野，展示了把思想和行为融为一体的价值，强调管理工作的总体和均衡观点的重要性。实际上，引导我们回答管理的基本
6、原则上来。他们为管理专家们提供了极大的帮助，为他们学术界的同事们今后的研究提供了丰富的思想。,第一章,日本是一面镜子,日本经济的巨大能量和美国工业地位的下降，已经给所有西方企业以警种，日本已经一个接一个地控制了世界工业技术领域。在本书中，我们将论证日本人能够取得优势的主要原因是他们的管理技能。西方的“一套”管理方法正不断地在三条战线上受到挑战。首先我们地管理实践地前沿受到挑战，即使对我们过去行之有效的做法加大“剂量”，但是却事倍功半。还需要有某种因素才能使我们的组织有效地运转起来。第二，我们受到社会上正在变化的价值观的挑战，这种价值观引导人们对组织产生不同的期望，从工作本身中寻求不同的意义。第
7、三。竞争使我们筋疲力尽。本书的主要目的可简述如下：首先，不论什么社会或文化，人类所发现的推动组织机构运转的手段为数有限。其中，部分手段用得过多，而另一些则没有被充分利用。既然要肩负指挥一个庞大组织结构得重任，我们就需要把一切可以利用的手段都尽量利用起来。其次，管理的现实并非绝对一成不变，而是由一定的社会和和文化所决定的。纵观所有的文化和社会，凡是人们集合到一起从事某种集体行动时，总会遇到与确定方向、协调与激励因素有关的共同问题。一个民族的文化会对如何认识和解决这些问题产生影响。社会的知,识水平也决定着人们的视野。因此，指出与美国的文化和社会有关的管理上的盲点，就是我们的第二个目的。第三，年年都
8、经营有方、生意兴隆的那些公司，不管是日本公司还是美国公司，有着许多共同特点。只要先了解一下他们的日本同行是怎么干的，就很容易弄清楚某些美国公司正在采取的哪些做法是正确的，在一定程度上，这是因为对比不同的文化，就很容易看出问题的奥妙。此外，一些经营有方的美国公司在某些最重要的做法上与其他许多美国公司有所不同，为了适应常规的看法，这些做法或多或少地被掩饰起来。我们的第三个目的是研究杰出的美国公司与众不同之处，并指出美国其他公司的问题。东西方管理体制有着很大的区别：西方是依靠组织机构和正规制度来对付内外部的挑战；而与此相反，东方对社会和精神的手段更为关切。社会的不断进步导致了管理理念的不断发展，我们
9、面临着一个改变我们管理工作的艰巨任务，因为我们是问题的主要方面。我们必须改变自己以及我们所做的事情。日本人曾经极为有效地在我们占优势的领域向我们借鉴，他们拿去的是美国提供的，能够移植到东方的最好的东西，并且加以应用。我们的任务也是一样：把日本管理方法中最好的部分拿过来，加以改造，以充实我们的管理传统。我们不能完全仿效日本的体系。但是我们可以采纳他们的某些管理方法，以加强我们的薄弱环节。,第二章,松下的例子,松下电器公司非凡的发展速度，使它名列前茅，给人留下深刻的印象。如果我们考察一下它那周密筹划的发展（就像一个严密组织起来的小社会），它那非常和谐地适应本民族的文化和社会准则的做法，以及同样经过
10、周密筹划的不断提高效率的成就，我们就会发现，令人印象深刻的不仅是短时间内取得的财务上的成就。松下已经形成了一个组织系统，这个系统适应它的社会、它的顾客们、它的行政主管以及它的雇员们的需要，并且还能在需要时按照“既定程序”去适应可能发生的变化。使松下公司成长壮大并达到目前作为一流企业的地位的那些因素，在很大程度上显示了日本管理艺术的实践。战略松下总是违背日本企业所推行的战略原则。他没有采取日本惯用的做法使用松下的名字，而是引进了“National”的商标，并且通过广告大力宣传；他没有通过自营厂家组成的现有的经销网（今天在日本，它仍然是占主导地位的经销体系）开展业务，而是开拓了自己的批发渠道，直接
11、与零售商挂钩；他与零售商之间不是保持一定距离的疏远关系，而是为,他们提供经营资金，逐步建立起一种密切而持久的伙伴关系。,松下战略的第二个因素是明确承认市场份额的重要性。一旦通过产量降低了成本，就马,上降低价格，使顾客受益。,松下战略的第三个因素是追随战略。从一开始，松下就没有打算开创新技术，而是强调,质量和价格。,松下公司重要的战略设想是利润与生产增长密切相关，从长远观点看，促进生产增长的,投资最终将从赚取的利润中得到报酬。松下在变幻莫测的经济形势下的经营实践使人们相信,它这一套信念是行之有效的。,组织结构,松下公司成功的第二个主要因素与组织结构设置有关。这个公司一直处于组织革新的最,前沿。在
12、二十世纪三十年代早期就开始进行分部式的组织设置，这样可以企业内保持企业家,精神。,在松下看来，30 年代推动他进行组织革新的因素有四个：第一，他希望建立经理能自,主行事、专门经营特定产品的体制，以便可明确地衡量其经营成效；第二，由于坚持自力更,生，促使经理们牢牢确立面向消费者的方针（松下认为这是他们成功的一个关键性因素）；,第三，他试图通过这些安排获得小公司的优点特别机动灵活。第四，松下推断各分部会,发展自己的专长，它们的经理会为适应形势而迅速地成长起来。这样分部式组织体制将有助,于培养出一只总经理队伍，随着公司的不断发展，这批人将是十分需要的。,松下认识到，这个体制也存在着一些固有的缺陷。随
13、着各分部实现独立，它们会朝着逐,步摆脱中心控制的方向发展，以致难以推动分部之间的合作。高度专业化的分部缺乏远见和,力量去对付整个产品集团面临的重大威胁。于是松下公司通过集中四项关键的职能来抵消由,于分权带来的强烈冲击，这四项职能一直保持到现在。首先，他培养了一批向总部汇报的审,计员，并且建立起一套全面集中管理的会计制度；第二，他筹建了一个公司“银行”，各分,部的利润要汇集在那里，同时各分部要向它申请增加投资的资金；第三，他把人事权集中。,松下把人看成是他公司的重要资源。直到今天，没有一个具有初中毕业文化程度以上的雇员,不是通过公司集中审查筛选而雇佣的。所有管理人员的晋升也要通过总部的认真审核。
14、第四，,松下公司把人员培训工作集中管理。松下公司所有的雇员都要经过一个基本培训系统，这个,系统特别强调松下公司的价值准则。,随着松下公司组织结构的发展，他有选择地增加和减少公司一级的职能。1953 年开始,实行的组织结构就是矩阵式组织结构的雏形，可能比它在美国的普遍出现要早 10 年。,无法解决的矛盾,集中领导与分散权力是一对不可解决的矛盾，而大型机构必须兼而有之，松下是首先认,识到这个问题的人之一。因此，尽管分部制的效率非凡，松下公司仍不断地进行调整，以此,作为保证组织活力的一种方法。一位研究松下公司的权威人士冈本矢左宇考察松下组织结构,的总体特点时，发现分散权力和集中领导不断作螺旋式的旋转
15、，这两种组织形式复杂地结合,在一起，来回转动。松下总是设法调整它的组织结构，以应付环境的挑战。松下调整组织的,经历告诉人们，组织的概念像是流体一样不断变化，他从不把他的组织结构图规划得太刻板。,制度,松下首创了有效的财务控制制度，并且引进菲利浦公司的计划制度。这两个制度相辅相,成，使他那规模庞大的企业变得井井有条，方向明确。计划制度简易可行，然而使强有力的。,每六个月就要求分部经理制定出 3 个计划。第一个是长期的五年计划，随着新技术和新的环,境问题出现而使分部的未来发生变化时，需要随时修正长远计划。第二个计划是中期的二年,计划，说明各分部如何把长期战略变为工厂新的生产能力，变成具体的新产品。
16、,通过松下公司管理风格中各种根深蒂固的因素，它所强调的价值观和对全体人员进行思,想灌输的方法，使企业家的精神得以始终保持下来。松下公司注意培养自治能力，对集体和,个人的业务活动给予巨大的鼓励和支持。依靠多种力量的结合，公司保持了企业家精神的生,命力，但同时对几项经常变化的因素实行了极其严格的控制。,财务控制和会计核算,计划程序，特别是 6 个月的详细业务计划所要做的是确立据以测度执行情况的目标。计,划程序所需的另一半工作是建立监督计划执行结果和发现困难的周密的制度。松下公司成功,地做到了这一点。一个高度集中的管理信息系统，每个月就反映各分部工作情况的 12 个关,键指标提出报告。如此准时地提出
17、报告，使总部和各分部得以及时掌握不协调的地方，采取,果断行动尽管组织规模在日益扩大。松下系统的第二个特点使它的内部调拨价格定价方,案。这个方案使任一分部可以优惠的价格从外面采购。这个“真实市场试验”，直到今日仍,是松下财务系统的柱石。松下期望每一个分部在 5 年之内实现自给自足，强烈地抵制对亏损,分部的补贴。,其它特点,松下公司财务控制系统的其它因素有待进一步讨论。第一是风险资本基金，第二是检查,执行情况的会议制度。总部把各分部上缴的 60利润中的一部分存在所谓的“松下银行”,里。松下用这些财务资源资助新企业，各分部可以向它借款。除了处理日常经济业务外，不,允许分部持有自己的银行帐户。即使分部
18、自留的那 40也必须存在总部（利息归分部），直,到分部要用它来投资时，才允许提取。如果分部要向总部筹借短期贷款，要求它在月底结算,清楚。同样，公司规定分部的应付款必须在 30 天内支付，应收款也要求在同样的期限内收,讫。如果一个分部必须向总部借款，要支付很高的利率（比最低利率高 2）。如果分部经,营得不好，高级管理人员认为分部管理不当，甚至还可能征收更高得“惩罚性”的利息。松,下就是以这样的方式施加巨大的压力控制超出限额的资本。,分工作进展的检查部,在月度和季度检查期间，财务控制的内部活动成为注意的焦点。每个月底，每个分部把,经营数据报送主管财务的执行副总裁，并附上同 6 个月业务计划有出入的
19、每一项变化的说,明。第二步是分部经理和他的小组到总部去，花几天时间详细检查每一个项目。当高级管理,人员与分部人员碰头时，再一次检查计划执行情况，这次是在更加融洽的气氛中进行的。审,查各分部管理效率的主要标准是执行计划的能力，销售额和市场份额增长额，应收帐款的回,收情况和库存周转。,风格,关于松下幸之助的个人风格，有几个显著的特点。首先是他精心的“传带”方法。同他,把企业家精神逐步灌输给整个公司的愿望是一脉相承。松下和他的伙伴高桥树立了许多方面,像小企业似的管理风格。,松下的另一个特点是他实事求是地对待矛盾。与日本通行的老一套做法截然不同，在松,下公司内部同样存在着许许多多竞争和潜在的冲突，特别
20、是分部之间，竞相发展彼此重叠的,产品。当公司内相互竞争的分部为发展这类产品要求资源时，许多分歧意见涌现出来。松下,和高桥两人都是很直率的，他们的思想方式已经渗透到公司文化之中。虽然讨论问题时争论,激烈，矛盾焦点集中，但讨论很少引起人与人之间的公开冲突。,精神价值准则,对于松下来说，他的思想方法的根基肯定是宗教式的。他写道：“人们需要一种把他们,的生产活动与社会联系起来的途径。”松下从这个角度出发，重新考虑了他建立这个组织的,目的。把商业利润和社会利益以一种达尔文的变异方式相结合的管理哲学遂告诞生。松下经,营哲学提出的理论基础超过了它所生产的产品的意义，在日本，松下是第一家有自己厂歌和,价值准则
21、的公司。,一个观察者注意到，松下提供两种特点鲜明的训练。一种是基本技能训练，但是第二种，,并且是更基本的一种，是按照松下的价值观进行训练。这种价值观在一个人的整个生涯中，,从漫长的学徒时期就开始反复灌输。每个人都听过或反复听过公司创始人的名言：“如果你因诚实犯了一个错误，公司是非常宽容的。把这个错误当作一笔学费来对待并从中吸取教训，但是如果你背离了公司的基本原则，你将受到严厉的批评”。人事方针和智力开发松下对风格和精神价值准则的关注牢牢地扎根于该公司的全体员工之中。他把组织的作用比喻为一个桶上的箍环。每一块桶板都大同小异，如果没有箍就会漏水。他说，通过箍的约束，单个的零件就可以集合起来，实现预
22、期的目的。松下在人事上的做法，有几个方面值得注意。首先，新的成员必须经过特殊的训练和辅导。松下公司的训练体系对年轻人进行了强有力的理论灌输。教授的课程包括公司的组织机构和财务制度，当然也有松下董事长的哲学。人们普遍承认，松下公司已经令人难以置信地证明了它使雄心勃勃的战略和公司的价值准则 60 多年来经久不衰的本领。部分原因在于松下公司根基坚实的风格，部分原因在于公司的精神价值准则。它们构成了一种世俗的“宗教体系”，使组织内的成员有共同的信仰，并且朝着一个方向前进。同时，松下公司的终身雇佣制为公司输送了一支经过二三十年工作的考查和经验的经理人员骨干队伍一支能使公司的传统发扬光大的、及其可靠的人力
23、资源。松下公司的人事部审查各分部的雇佣决定，所有受过初中以上教育的人员的雇用都需要经过人事部审查。人事部还对每个分部职位最高的二三名经理进行认真考察，并要求对他们的工作表现按照一定的标准每 6 个月作一次考核。这些经理是一支富有潜力的队伍。公司贯彻松下的观点即：“非凡的成绩出自平凡人之手”，并不特别注意从名牌大学去吸收干部。才能前面所讨论的各种因素，都是松下先生作为市场上一个竞争者的独特才干的组成部分。公司的才能是那些别具一格的和贯彻始终的工作方法的副产品，依靠这些方法，把公司组织的各部分结合在一起。公司的体制强化了它的组织结构；它们反过来又从松下的风格、精神价值准则和人事政策中获得了巨大的支
24、持。松下把人的价值观和雷厉风行的效率结合起来，创造了一个具有惊人恢复能力和生命力的组织。,第三章,同美国相比,前面探讨了日本最成功的企业之一所实践的日本管理艺术，本章将与美国一家比较成功的企业作一对比。哈罗德S吉宁管理国际电话电报公司近 20 年。1979 年引退时，他在美国管理界颇,负盛名。20 多年间，他的确把国际电话电报公司改造成那种能实现某些目标的公司。但是,对于其他人来说，代价却是相对客观的，该公司未必始终符合整个社会的价值准则，而且其,最终结果也不能脱离社会准则。他没有建立一个能实现多重目标并能成功地生存下去的伟大,的公司。他创建的是一个明显地依赖于他本人的赢利的企业实体。,国际电
25、话电报公司与松下公司都以电器和电子产品为基础，但是国际电话电报公司是个,经营高度多样化的综合性企业，而松下初少数例外则集中经营它的电器和电子核心产品，两,家公司的总收入非常接近（国际电话电报公司为 118 亿美元，松下为 100 亿美元），公司规,模国际电话电报公司大一些。之所以选择这两家公司进行对比，是因为松下幸之助和哈罗,德吉宁至少各自代表着本国文明中杰出管理人物的一种典型。,美国企业组织中的一个普遍特点，就是行政总负责人的个性非常突出他们在公司中,总留下个人的痕迹；而在日本的组织中，就连松下先生这样强有力的经理也倾向于同本公司,融为一体。因此，考察松下电器公司就必然瞩目于这个公司的特点，
26、而考察国际电话电报公,司则不可避免要探研哈罗德吉宁其人。,吉宁的管理方法有一些相互联系的要素。首先是他对“确凿事实”的追求。其次，为确,保得到这些事实，他精心设计了一套相互制约的方法：第一，把职能部门人员作为了解基层,生产情况的一种平行、独立的来源；第二，允许基层和职能部门在职权上相互重迭。与松下,公司“审计员”制度不同，国际电话电报公司强调的是“相互制约”。第三方面是他把经过,安排的大型会议作为决策过程的核心部分这是与松下的另一个不同点。吉宁容忍不同意,见的能力超过一般人。为了保证他的情报的可靠性并检验各项建议的合理性，吉宁把会议作,为面对面对抗的场所。通过这种方法可以得到大部分“真实情况”
27、。第四点是这一套做法的,微调装置，吉宁建立了各种各样的奖惩制度以保证他对企业的完全控制。吉宁在他们的管理,方案中起着核心作用。他确立自己的最高权力地位，目的是试图确保其下属对国际电话电报,公司目标的忠诚，凌驾于他们彼此的竞争之上，凌驾于为保护某人而隐瞒涉及企业的某些重,要真相的任何诱惑之上。总起来看，这些方法对吉宁来说是非常行之有效的。,对“确凿事实”的追求,吉宁同松下先生一样，有着非凡的记忆，他具有一丝不差的记忆力和速读能力。力求掌,握事实可能使吉宁达到着了魔的程度，但是这是他管理方法的核心。在他看了，确凿事实是,硬梆梆的，无可争辩的东西，它至少是专家根据最新情况做出判断的依据。,同松下的情
28、况一样，周密的计划和控制系统以多种方式为吉宁提供事实。经理们每年提,交厚厚的、精确编制的五年计划和年度计划。每周、每月、每季季度都要提交执行这些计划,的进度报告。部门领导的典型报告包括 10 页数字和 10 到 20 页解释变动情况及应引起注意,的项目的辅助文件。这样，计划程序明确了一个经理所承担的义务，汇报制度则衡量了完成,任务的进度。,松下先生在任职期间选择了逐渐引退的做法。吉宁则不同，直到退休前，他一直掌管着,各项事务。他喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员把材料提得太精练。当然，这种对确,凿事实的追求也是有代价的。值得注意的是，在基础研究或应用研究上，松下公司和国际电,话电报公司都没有
29、在重要突破方面取得出色的成就。同时，下属在被迫证明他们提供的事实,的可靠，并被迫完成他们的计划的情况下，为了确保事情按他们预测的那样发生，有时会超,越正常业务活动的界限。,职能部门与基层互相牵制,吉宁对“事实”准确性的关心迫使公司多方设法对事实以不同的角度反复核对。吉宁虽,然承认他和下属之间的相互依赖关系，但他非常警惕自己认为是过分依赖的种种事情，他对,每一项建议都要用三个方面独立的数据加以考查。,松下公司和国际电话电报公司都竭力确保情报的准确性，而且这两家公司在实现这一目,标上都是效率非凡的。可是由于松下先生的风格，他的人事方针和他提出的价值准则（强调,“把平凡的人训练成为非凡的人”和“为社
30、会服务”）等因素，松下公司避免了刺人的调子。,相互制约是吉宁管理方法的锋芒，而这个锋芒已与组织机构本身结为一体。国际电话电,报公司同许多大公司一样，是按一个传统模式组织起来的。不过仔细观察一下，你就会发现,吉宁的独特之处。国际电话电报公司的经理逐级向上报告，直到吉宁那里，而子公司的审计,员直接向总公司在纽约的审计长报告，审计员对本公司的主要行政主管只提出建议。因此，,如果某子公司的审计员认为他的上司的预算预测报告不合理，他得向总部揭发。,国际电话电报公司的人事部也带有这一独特的吉宁印记。人事部负有很多重要任务。它,不同于松下公司的相应部门，其主要任务是开展培训、教育和管理工作。国际电话电报公司
31、,人事部的重点工作是负责制订评价雇员和分发奖金的这一套考虑周密的系统。该系统是吉宁,手中强有力的管理工具。,国际电话电报公司同松下公司一样，除了审计员和人事部工作人员这两类主要管理职能,外，还有另一类重要的管理活动产品集团经理的工作。在公司极复杂的虚线关系中，第,三种管理人员在吉宁的确保平行情报源的概念中起着极为重要的作用。吉宁利用产品集团经,理把世界范围的产品计划和销售工作按照电信设备、航空电子设备、消费品等门类加以划分。,这些人只是工作人员，不能直接对生产人员发号施令。他们只能提出建议。不过最重要的是，,产品集团经理可以向吉宁提出有关产品前景的独特见解。,一些叫做“特别工作组”或“别动队”
32、的情报小组使吉宁的体制得到加强。这些小分队,遍及整个公司；一发现问题（或怀疑有什么问题）就要设立小分队。有时为研究或解决一个,问题，同时设立两个或三个不同的特别工作组。,基层与职能部门的对立,吉宁的个人风格和管理体制交织在一起，不可避免地产生了基层和职能部门之间的紧,张关系。在外人看来，国际电话电报公司的部门经理过着一种受到非难和早不保夕的生活，,这与松下公司的情况形成对照。诚然他们是重要的，但他们不够独立，因为他们是高度一体,化的系统的一部分。在国际电话电报公司没有一个经理是独当一面的；谁都知道，通过平行,的情报渠道可以把有关他工作的一切了解得一清二楚。,一位从基层晋升上来的前产品集团经理认
33、为，基层和职能部门人员之间的紧张关系源于,奖金制度。他承认，那是一个很重要的刺激因素。你若担任高级职务，奖金占你工资的 30,或更多些，即使职务较低，它也是处于“内圈”的象征。问题是：对管理人员实行个人功,绩奖导致他们花大量时间证明他们存在的价值。为了在报告中显示他们怎么高明，他们总是,想方设法证明他们做了哪些事情显示他们把成本降低了多少，赚了多少利润，纠正多少,基层管理上的错误。不用说，这造成他们与基层人员的对抗关系，处处鼓励竞争而不是相互,支持。,刺激与代价,在国际电话电报公司基层和职能部门之间的紧张关系既是揭露问题的动力，又是无谓,冲突的潜在根源。松下的管理体制不会造成这种冲突，而吉宁的
34、体制则会可是他能利用,这种紧张关系为生产目的服务，并且在一定程度上控制它们的破坏性副作用。基层经理们的,评论表明，基层和职能部门之间的某些对抗局面可能一触即发。,大型组织机构最难解决的问题之一是管理部门领导的更替。松下公司似乎有一个宏伟,的计划。公司的精神准则，特别是对人的培养起到一种“磁化”的作用，为每个人指出同一,个总方向。在国际电话电报公司很难看到这种力量发挥作用。吉宁是单人表演，而且演得很,出色但是很难设想他任期以后的情况。,一个杰出的经理应具备哪些素质,松下公司与国际电话电报公司的明显不同并不在于这两个组织之间的整体战略，因为,它们的战略大体相似。它们之间的差别当然也不是矩阵式组织结
35、构造成的，因为这两家公司,的组织结构几乎一样。真正的差别也不在于体制至少不在于正式的“硬拷贝”（指打印,或书写在纸上的材料和其它书面材料）制度上。这三个方面的因素不足以解释两家公司的差,别。真正的差别在于管理风格、人事方针、尤其是精神的或重要的准则，当然还有管理的技,能。,为了更好地理解松下公司和国际电话电报公司，我们一直使用七个要素，现在把这些,要素形象地说明一下。,战略指一家公司的行动计划，公司据以在一定时期对其稀有资源进行分配，以便使公,司达到预想的目标。结构指一个公司的组织方式是权力分散，还是权力集中；是强调基,层，还是强调职能部门简言之，各级部门是怎样安排的。制度是指信息在组织内如何
36、传,递的。有些制度是“硬拷贝”型打印材料或其它书面材料，用以记录事情进展情况。有,些制度比较非正式如会议。另外四个因素是我们所说的“软”S。人员（staff）指的不,是职能部门中的人员的含意，而是指机构中人员履历上的特点。才能指一个组织及其主要人,员特别擅长的那些事情那种使他们真正有别于竞争对手的特殊才能。还应指出才能既指,整个组织也指人际关系。风格指最高行政主管和高级领导班子的行为方式，也指整个组织的,行为方式。很明显，松下公司和国际电话电报公司的风格不同。崇高目标（其中包括精神或,重要思想的内容以及组织内人们共同遵循的准则）指一个组织及其成员为之献身的中心目,的，是个人和组织的目的真正融为
37、一体的准则或目标。,美国的经理倾向于过分强调“硬因素”即战略、结构和制度，这也是商学院和其他管,理学者研究的主要焦点。这三者中的每一个因素以及三者之间的关系对于分析的、定量的、,逻辑的和系统的调查都特别敏感。简言之，需要某种“科学”、严密的观察和概念化也,可以说是思想方法。这也符合美国文化中对管理中心的信仰。但是有一些人认为这些“全错,了”。他们以各种方式提倡发展四个“软”因素，并取得了一定程度的成功。这部分人把他,们的利益看作是与主流派的利益不相容的。于是两派之间争论不断。,最为重要的是美国的文化阻碍了我们像日本人那样很好地总结管理方法。这些特定的,美国文化包括一些重要的看法和观念：,1.人
38、们状况的特性，尤其是人的那些不明确、不肯定、不完善的状况，这是经理们必,须认真对待的。,2.人的特性，特别是公司内作为客体（即可交换的生产单元的人）和作为主体（即独,特的，整体的人）的人的二重性。,3.各种关系的特性，特别是关于公司生活中的依赖性和独立性的问题。,4.领导的特性，特别是那些鼓励其他人把公司的目标当作自己的目标的才干和行为方,式。5.重要的思想内容或精神内容的特性，特别是那些在公司内指导行为的信念，这些信念教育人们认识自己付出的时间和劳动的意义不仅是为了换取金钱和权力。,第四章,禅宗和管理艺术,本田汽车公司的创建人之一藤泽武夫曾经评论说：“日本的管理和美国的管理 95是相同的，而
39、所有重要的方面都不同”。一下的两章中，将探讨藤泽武夫先生估计的“5差别中”的某几项。不明确，不肯定和不完善美国的管理方式以果断和务实为特点。“客观存在的”情况含有不明确（指某人或某事），不肯定（指可能的行动结果），不完善（指我们自己和他人可利用的方法和理论）的因素。美国的实践者往往指出，为了取得所希望的结果，应当通过大量分析推理、特性对比和果断的决定尽可能地减少这些情况的发生。但有时候则以不明确为好。一个显然合理的指标无论怎样具体和直接，或许未必能完成时间和含义不明确的事情。在组织中有几种情况最好或有意不表态：意图本身的不表态（推迟对可能采取的行动步骤做出决定）；关系方面的不表态（人与人之间，
40、事实与结论之间或因果之间等的关系）；信息沟通上的不表态（阻碍人员之间传递信息）。语言和思想模式语言是社会经验的宝库。日本人信奉一种世界观，即：虽然“一无所有”，但总还是有点东西。这种思想也通过语言得以深刻体现。日本的文化指导它的成员不要不顾一切地径直往前，而是要随时熟练而灵巧地前进，当行动的时机尚未到来时，不要鲁莽行事。我们大家都目睹过大量组织事件的失败，仅仅由于急于求成，在实际尚未成熟时过早地向终点线冲刺，从而愚蠢地破坏了协调一致。什么时候需要含糊其辞可以肯定，大多数管理措施从含糊其辞中得不到好处。在管理方面的许多情况下，明确和果断是必要的。当然这需要对情况有一个明晰的了解，充分的数据是必须
41、的。但是有另外一类问题，期望的变革情况复杂，手头的数据还不够充分。在这些情况下，东方的不确定的概念是有用的。与其强行贯彻一种最终的解决方法，不如接受不明朗的情况并“决心干下去”，这可能是一个较好的权宜之计。随着工作继续进行而获得进一步信息时，最好的路线可能是通过一系列实验性步骤向着目标前进，而不是孤注一掷。不直截了当在管理中有几项重要的应用。首先它在信息交流口头的和书面的,可能是有用的，诚然信息交流中的含糊其辞会引起不少问题，但是它也能把紧张的关系保持,在一起，减少不必要的冲突。其次，有意的含糊其辞可使得在某些情况下允许得松散管理合,法化，因为在这些情况下采取正确的行动之前，需要作进一步的观察
42、。,含蓄的思想交流,如我们在松下公司所看到的，管理阶层思想交流不总是委婉的。有时候这种交流直截,了当和切中要害，因此，在美国人和日本人之间画一条黑白分明的界限是不正确的。然而有,些特定的情况要求委婉含蓄例如一位审计员希望提醒一位分部经理注意某问题，而不是,挖他的墙角或危害他们未来的关系。这一点松下公司处理得比国际电话电报公司合乎情理。,委婉和不近人情的直言不讳,我们追求说话直截了当的原因，部分是由于西方人的见解“把牌摊在桌面上”。其依据,是不管它多么伤害别人的感情，“真理”站在你一边，给予和接受否定的反馈是力量和成熟,的标志。无疑这里面有一些道理。但是真实的事态往往处于这种信仰准则和人类的脆弱
43、性之,间。东方的文化向各级组织层次提出了大量关于“面子”的概念；西方的文化不这样做。事,实上，在美国，“要面子”被广泛看成是器量小和不成熟的表现。,有关工作表现的反馈,有关工作表现的反馈，特别是否定性的反馈是研究措词委婉一个富有启示的领域。我们,的文化强调对话的明确性。然而大多数每况愈下的工作情况的现实是混乱不堪而且经常充满,不确定、不完善和不明确的现象。事实上，在文化上的期望与混乱的现实之间有着很大差距，,上司们经常过早地被迫采取极端措施：不是提供直接的反馈（有引起情绪低落的危险），就,是力求避免这种问题发生，直至积累了充分的证据“证明”对抗行动是正确的时候。实际工,作中给予人们的反馈是经常
44、的，明确的，并且一般是很容易理解的。我们的文化不重视微妙,的事物，我们不强调听者抓住暗示的敏感性。但是在我们赞美明确的同时，日本和美国组织,中的杰出人物，大多数却是理解微妙信号的老手。,成功的判据,在组织生活中，与含糊其辞同时盛行的另一个领域是奖励制度，组织所说的往往与它,们所做的不是一回事。我们因为从事一项工作而取得报酬，但是因做了工作以外的某件事却,得到提升，这是组织生活中的一个不可思议的讽刺。由于做了所期望做的工作，我们通常仅,仅受到一般的赞扬。加快晋升的真正动力是来自杰出的工作。向往快速提升的人必然喜欢有,更大处理权限的工作（但不一定有更大的降职风险），因为这样的工作为显示巨大潜力留有
45、更大的余地。我们的立论是这样的：许多重要的组织信息交流关于反馈，确立目标，评价表现和对待奖励制定都包括不明确、不肯定和不完善的因素，不管我们怎样努力设法减少或消除它们。在很大程度上，信息依赖于共同了解，为了识别那些足以领会制度的有才华的人，经常有意地留下不明确的地方。从这一切引出的教益，不是笼罩这些事情的含糊是“错误”的或能轻易地减少它。而是应该坚持一定程度的含糊，并且我们需要更好地培养未入门的人去适应这种情况，为了鼓励那些经过一定时间掌握了这种技巧的人，对那些表现出色的要给予表扬。含糊其辞和决定我们倾向于不希望含糊其辞，有时我们甚至不必要地加强这种倾向，这对于决策的信念产生了深刻的影响。我们
46、的管理信条告诉我们，“好的决策者掌握事实，了解供选择的方案，并且根据最好的解决办法做出决定”。这是谎言！东方的管理学问使得它的经理们很敏感，他们提防出现控制的错觉，并且对任何时候任何一件事真正是“决定了”的见解表示怀疑。西方管理的信仰趋向于把一项决定描述成固定的和最终的，而东方的哲学传统则强调对不断显露的一组事件采取个别的调解。这并不是说，东方的经理们听任形势无限制地“自流”，而是他们对决定过程（更确切地说，是选择的过程）的概念，允许他们在人们要求结束之前有较长时间的随形势流动。才能，不明确表态和决定使用各种形式的不明确表态需要才能。我们讨论弄清楚了组织生活中的一些不明确现象，并且提出需要更多
47、的技巧。我们的看法是：组织是有机的，不是机械的甚至液压的。我们竭尽全力在组织中卓有成效地工作，做出决定，在有可能实现的情况下，迅速地完成变革。但是在组织中经常带有不可预知性。一种解决的办法是吉宁的方法，他试图通过双重调查、无法摆脱的控制，确定数量和不近情理的对抗来大大减少不肯定、含糊其辞和不完善。另一种方法是认识到组织能够完成的只是一定量的工作，这是直接取得的。同时要善于与组织中的正常出现的种种含糊其辞、不肯定、不完善现象生活在一起，而不是设想这些条件的一切迹象就是战斗号令。,第五章,相互依赖,在组织内影响行政主管共事的诸因素中，突出的有三个。第一是专门化工作。某一特定的职能机构或其它组织机构
48、的任务往往是缩小那些被委任者的眼界。由此产生的目光短浅,的行为会导致不幸的后果。第二是组织的等级制度。金字塔式的结构中上下各层的紧张关系,能引起信息的失真，信息联系中断和重大的挫折。由此产生的各层管理互不通气会降低效率，,除非等级制度问题能处理得当。第三是奖励制度。当对短期收益的刺激凌驾于长远利益之上，,或者当存在着衡量的结果与所希望的成果不一致的情况时，需要合作的那些人之间的不健康,的竞争会变得更糟。,我们在松下电器公司和国际电话电报公司看到的许多事情都与他们处理这三个要素的,不同方法有关。在上一章里，我们探讨了美国和日本在对待含糊其辞、不肯定和不完善方面,的不同态度如何导致了这两家公司之间
49、的差别。在这一章里，我们奖讨论这两个社会在解决,其他的某些人际问题的方式是如何影响管理行为的。,相互依赖，同舟共济,像每个未成年人依赖其他人一样，每个行政主管都知道依赖的问题。然而，日本的和美,国的行政主管大体上有着不同的方式和不同的目标。美国的行政主管所受的传统教育是不依,靠别人，独树一帜，自立。日本的行政主管所受的教育则是与其他人互相依赖，自己是一个,较大的集体不可分割的一部分，这个集体又与其他集体彼此相互依赖。切斯特巴纳德说，,组织的有创造力的一面协调一致。“组织是一个共同活动的系统它们的协调需要某种无,形的、与个人有关的东西，这多半是关系问题”。,自我,很少有概念像“自我”概念那样地铭
50、刻在西方人的心灵中。它充斥我们的哲学，语言和,心理学之中。我们把“自我”看作是在许多最重要方面与其他一切独立无关的特殊实体，它,具有独自的信仰、才能和经验。在日本相信每个人具有独特的精神、心灵、思想和情感,但是他的自我（或“自我概念”）被看成是成长的障碍。人们在他们所起的作用中更多地被,看作是合作者，而不是个人。一个人独自的“个体”，不像在西方那样被挑出来作为整个生,命周期中个人发展的基本标记。,工作小组,自我概念和对待相互依赖的态度在日本的工作小组中起着重要作用。工作小组是日本组,织的基本结构单元。由于在他们心目中小组工作十分重要，日本人关心小组的相互影响和关,系，并对此极为敏感。他们关心小
