《走动式管理理论与实操专题讲座.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《走动式管理理论与实操专题讲座.ppt（56页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、走动式管理,理论与实操篇,内容:,管理篇（管理概念、企业竞争力）走动式管理篇（现象分析、成功分析）教练技术篇80年后分析及对策执行力篇,管理篇,管理与管理者,什么叫管理？管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。-世界管理之父 德鲁克对于管理者来说，管理是什么并不重要，重要的是如何管理，才能得到好的结果，获得更大的成就。,管理者侧重点,通过建立组织内外畅通的沟通渠道，采用适宜的激励措施和方法，以及不断改进和完善领导作风，以营造出一个人人愿意作出贡献的环境氛围，使组织目标得到顺利实现。,通过三个方面达到一个目标,经理人的权力基础,弱：合法权组织制
2、定 报酬权利益引诱 强制权惩罚威胁 强：专家权专业技能 典范权人格魅力,你是如何运用的呢？,“影响力”决定“领导力”,在现代组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。所谓领导力，就是通过你的影响力让他人自愿执行你的意志的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。,领导就是服务,竞争力：细节决定成败,“快鱼吃慢鱼”关注细节需要系统思考，不要漏掉重要的细节。每一处细节都比对手好一点-每天进步一点点；首先关注创造价值或提升品牌的细节；员工不会做你关注的事情，而不会做你检查的事情。标准与差距；,基于事实的决策,报表与汇报：当你一味相信数据的时候，数据往往会骗你。为获得真
3、实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式管理，深入群众，深入现场，深入前线。实事求是：应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间的关系。通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析，对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现。真相：对数据收集不敏感、不重视、分析能力差；决策评感觉与个人认知面，缺少科学性与全局性。,做长远绩效而非当下结果,企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。所以管理必须注重结果，对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。要关注管理的充分性。汇海真相：做一件事，而非做系统；做结果，而非做绩效。是否在做有损于将来的事情？（北京、上海）,结果与人情，哪个更重要？走动式
4、管理要的是绩效,7、制度要好、执行要严-善用制度管理,人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是强制的、被动执行的。一般是不喜欢的。但好的制度可以维持一个大组织良好的秩序，而不致混乱。所以随着公司规模的扩大，制度也会越来越重要。如果一个好制度给人带来利益（期望的秩序和公平等）超过损失（失去自由），人还是愿意接受一个好制度的。有标准 有检查 有奖惩,人性化管理民情民意民声,走动式管理,麦当劳总裁雷.克罗克的行动习惯,麦当劳的 现场管理 感觉,工作习惯：他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。与下属身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，
5、与部属打成一片，共创业绩。危机：面临严重亏损危机：公司各职能部门的经理官僚主义突出.习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。“奇招”所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。,冷眼巡视,文化,看亮剑，悟管理,李云龙的威信是怎么打出来的？他们为什么如此神勇？他们是怎么训练队伍的？独立团核心文化怎么样-亮剑精神？李云龙与赵刚、楚云飞等人，你如何看？解放后的李云龙；,我们的文化如何打造呢？,快速反应，持
6、续改进；打造有特色的“会议营销”体系；打造有特色的管理及业务运营体系；打造有特色的“商务文化”。,特色、实战,分析：他们为什么会获得成功？,共同点,“走动式管理”成为发展的门命,三个核心目标,发现问题在现场解决问题在现场人员提升在现场,强者的共同语言-不仅仅收获结果,领导力：实践出真知，专家权、典范权；执行力：对标准、文化的严格执行；现场力：发现问题、解决问题、业务创新；创新力：快速反应，持续改进；竞争力：细节决定成败；（标准）战略变成战术，在现场落地，完善在现场；基于事实的决策，讲求标准与实效；要绩效而不是要结果；（绩效大于结果）,经营的执行力在现场,“一个企业的成功，5%在战略，95%在执
7、行”。-美国ABB原董事长巴尼维克 每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。,无处不在的走动式：,会议中的走动式；正常工作中的走动式；员工业务中的走动式；,80年代的分析,马斯洛的需求层次理论,一、生理的需求:指人们为了生存的目的所需求的食物、水、住所等几方面的生理需求；二、安全需求：指人
8、们保护自己身体和情感不受侵害的需求；三、社会需求：指被接纳和归属感。友谊、爱情、交流的需求；四、尊重需求：包括内部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重：如地位、认可和关注等；五、自我实现需求：发展自身的潜能，实现理想的需求。它是一种个人极限的内驱力；,从”人性”开始:80年代,藐视权威但独立性差,有创造性但不愿意接受批评;很难用薪水去留人，忠诚度低，缺乏责任心；接受能力强，缺乏规划意识，很容易退却；80年代的观注点：旅游、聚会、消费，自我实现；管理者观念：不清谈，不抱怨，再造员工工作个性；性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者要试着打造他们的工作个性，使其符合要求；,有利必弊,厘清目标,
9、职业定位职业化教育是基础，建立全局观，协助员工进行职业规划，找到真实的自己；价值定位：自我认知有偏差，增强对工作的使命感与意义，为其树立更符合企业的价值观；,明确影响力核心,产业、产品、公司-平台影响力团队影响力管理者影响力,留人的基础是悦人,动态契合：（易变性、感性：秋天的云，少女的心）了解工作动机，适当引导，保证有正确的工作目标与方向；同理心、充分沟通：-做知心朋友；士为知已者死，女为悦已者容；,关于执行与制度,管理标准：管理必须明确强调什么在组织内是对的，是错的，耐心影响，公众对比，沟通，通过企业文化、制度文化去影响人；有效执行：有标准，有检查，有惩罚；有示范、有方向（思路）快乐的企业文
10、化：增强团队合作意识，营造良好的情感、合理竞争氛围，激发员工；留人策略：企业文化应蕴藏快乐、年轻化的特质，“制度留人、待遇留人、感情留人；,教练技术,教练技术,唐朝刘禹锡在天论中所说：“人之所能者，治万物也。”企业教练的出发点是人本概念，就是把焦点从“物”转移到“人”，把人作为主要的对象和真正的核心。在人与外界和自然的互动中，人要么改变环境，要么就是改变自己以适应环境，当改变环境受挫的时候，只有改变自己。,去伪求真狂沙吹尽始见金,十六字真经,厘清目标,方向与方法：做正确的事远比正确地做事重要。-彼得德鲁克阶段性目标与终极目标：短暂的激情是不值钱的,只有持久的激情才是真正赚钱的!“我想要”-心灵
11、目标帮助被教练者厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是教练自己的目标。共同的目标：把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。,心灵的指南针,如何看待“财力资本与人力资本”？激发与强压谁更有效？何时要用强压？,企业个人目标的接合,个人目标（梦想板）,团队目标（墙面文化）,换一身靓装提一台笔记本给父母一份自豪安一个好家,销售任务；平台建设；企业战略；,当下与长远企业与个人,反映真相：,当局者迷旁观者清吾日三省吾身谦受益满招损包括对方的信念、行为和情绪等；被教练者从中知道关于事件本身及自己的盲点；了解自己的位置，看清楚内心的干扰，洞察现状与目标的差距。员工的选择：帮他看清目标与现状，从而做出有效
12、选择。,镜子与标尺,差距真相,盲点-看清自己，镜子效应；（当局者迷，旁观者清）标杆-对照标准，找到差距,迁善心态,易：“君子以见善则迁，有过则改。”君子看见好的就调整改善自己，有过错就改正。迁善不是改正，迁善是心态上调整；改正是改正过错，是对行为进行改正；只有心态上先迁善了，才可能有效地改正行为。,自我激励,行动计划 SMART原则,1.目标必须是具体的(Specific)；2.目标必须是可以衡量的(Measurable)；3.目标必须是可以达到的(Attainable)；4.目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。PDCA计划
13、(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment),走动式管理的思路,目的思路标准方法,教练常用沟通四法,聆听：知道对方的目标和现在位置；发问：去帮助对方挖掘自我盲点；区分：让对方更加清晰；回应：发挥镜子的反照作用；很多人最缺乏的往往不是能力，而是缺乏自知。一旦真正清晰自己，他完全有自我改善的能力，以新的选择去有效地实现目标。,教练的方法,鞭策：目标要明确，耐心；激励：给信心；指导：给方法；示范：照着做；参与：慢慢调；甚至是不容分说的粗暴指令；-强制改造的意识；,改造能力,改造人的工具：,二个平台：制度平台与文化平台；战斗目标：企业愿景，团队目标；管理三字经,执行力,
14、走动式管理中的执行力,执行力具有影响力的主管良好沟通与有亲和力的文化氛围（爱）及时合理的决策奖罚分明的激励与监控机制（严）；持续转动PDCA循环；认真第一、聪明第二；,正确的人，做正确的事，并把事情做正确；找问题管理法：努力通过各种方式找出问题（或负差异）并解决（或消除）它；三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察现物、分析现象；数、象、理原则：数即数据报表、象即现象、理即推理分析。管理者绝不能偏听偏信，应依据数据、并深入现场、再通过推理分析最终判断问题的根源；解决问题需要追根究底，需要连问五个为什么；不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念；检查、检查、再检查；,上行下效,共
15、渡难关,主管动,部属也跟着动；-专家权与示范权；鼓舞士气，溶合共进；（共渡难关，新系统的推行）日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。,管理三段论,基层：小改进、大奖励。中层：在公司整体战略的指引下，结合部门 实际，总结归纳出适应部门最佳
16、的运 作方式。高层：根据公司的资源优势和市场的发展趋 势，寻找具有竞争力的产品，创造具 有竞争力的商业模式。,商务总监的走动式,战略方向的检验;管理思想运营体系理解与实际执行的能力;商务经理团队基础工作(日工作)制度执行;整体基础工作规划传达执行能力;协同管理工作执行的状况;团队状况的明确及规划;商务总监的自检,开放的批评与自我批评;-一致性;沟通-检查-督导,商务经理的走动式,现场管理:一分钟经理人;表扬、批评、总结；励志;-思想问题,职业规划，增强认同感；（扬长避短，实现目标）培养人:合理定位,授权中成长;技能指导-见客户，现场培训、指正;业务方向-定行业、明思路、做总结；检查基础工作，;建立共同目标,做好一分钟经理人;,管理范本,一分钟经理人向解放军学习,从实践中来到实践中去。实践是检验真理的唯一标准。-毛泽东,the end 多谢大家，多提宝贵意见！,
