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1、公司2011上半年工作总结暨下半年工作重点,时间：2011年7月16日,回顾：2010年总结：行业前景美好，发展迅猛，我们很有机会！,2011年结论无论是安防、光电，还是税控都是发展迅速的行业，市场规模急剧扩大，年增长率、毛利率等在各行业中处于前列，值得公司大举进军；安防、光电、税控等行业都有很强的资源性经营的一面，在集团内统一由电子系统公司经营便于资源整合，效率最大化；特别是安防行业，市场也需要长虹这样的企业来引领市场。,目 录,我们怎么做,二,下半年重点工作,三,回顾公司目标,一,回顾：2010年总结：我们有机会，我们有优势，我们差距很大!,回顾：公司愿景、使命、规划和目标,公司愿景:争行
2、业领跑地位，做长虹明星企业。公司使命:提供最具竞争力的产品和服务，让世界更安全，社会更和谐，生活更美好。公司规划 结合集团显示技术的优势，抓住新兴数字技术的发展，成为一流的制造商；通过对行业需求的深入分析，集合三网融合、物联网的发展，成为行业解决方案提供商和系统集成服务商；通过投资方式介入租赁项目和对已使用工程提供运维服务，成为运营服务商；最终成为集产品制造商、方案提供商、系统集成商和运营服务商于一体的行业综合服务商；公司主营业务突出，能带动相关配套产业的共同发展，形成一定的产业规模。公司目标 结合整合后公司优势资源，建立适合产业发展的经营模式，抓住行业高速发展的机遇，实现三年成为行业前三名，
3、五年内完成上市的公司目标。,回顾：规划（一）3-5年发展路线图,安防显示产品全国前三名成熟2-3个行业解决方案 光电完成基础建设 构建核心价值客户网络 完成销售队伍的建设,2011基础年 收入2亿利润200万,2012发展年收入5.5亿利润1800万,2013规模年收入8亿利润2500万,安防进入国内前十名 安防显示类全国第一在优势行业树立龙头地位光电产值过亿,增强行业发展方向的预研 行业标准的主要参与者 新业务模式的成熟应用,建立适应市场的激励机制 加大研发和生产的投入 加快行业资源整合 与集团和SBU资源的发酵 探索新业务模式的发展,建立长效激励机制 产品研发向行业纵向延伸 参与行业标准的
4、制定 新业务模式稳步发展,2014-15产业年 收入12-18亿利润5000万-1亿,安防进入国内前三名 光电进入前十名 规模基本形成,新业务模式成为主导方向 公司通过并购和资本运作完成上市介入产业链的上游（标准、产品方案、专用芯片）,安防成为行业领导地位 光电进入行业前三名 连接行业上下游形成产业,回顾：规划（四）未来3-5年的年度目标分析,第一年（2011年）为基础年目标完成以销售业务的正常增量为主，行业客户销售为辅，探索尝试投资运营项目；第二年（2012年）为发展年目标完成靠正常销售业务，行业客户销售增幅较大，投资运营项目预计会占总量的10-20%；第三年（2013年）为规模年目标完成由
5、正常销售业务和行业客户销售共同完成，投资运营服务项目成为新方向，公司由单一制造商转化为制造和运营双重身份；第四、五年（2014年-2015年）为产业年公司在已具备初步规模的基础上，会向行业纵向发展打通产业链；公司运营服务模式的成熟应用，会通过并购完成产业布局，进而通过资本运作完成上市，形成产业。,回顾：规划（五.1）2011年目标细化,总目标：战胜自己！因为无论在安防还是光电我们都是微不足道的参与者！经营目标：基础建设：人员：完善队伍的建设，产品开发体系完善；建立50余人的研发团队，100余人的销售队伍；渠道：以8个推广服务中心为基础，逐步建立25个左右的以省为单位的销售机构精耕细作；产品：完
6、善显示产品系列，推出高清监视器；IPC产品系列化，行业化；宽动态道路专用摄像 机投产，高清一体机芯投产；楼宇对讲产品投产；完善光电产品的系列化；行业：安防完成两种行业解决方案；光电在传媒行业有突破；制度：建立有竞争和激励的薪酬机制；建立严格的考核体系。,回顾：规划（五.2）2011年目标细化,行业毛利水平相对较高；公司2011年定位基础年，在市场、销售及研发方面投入资源相对较多，为后续持续高速、良 性发展奠定基石；管理费用主要是因为大客户部行业运作方面、办公环境搬迁以及整合后机构变化；提供有行业竞争力薪酬水平，工资性费用也相应增加。,2011目标损益表（单位：万元）,回顾：规划（六）经营思路及
7、基本策略,体制创新:（让员工成为第一竞争力）：集合国企人员质素高和民企激励政策灵活的特点，把激励和考核充分挂钩，较大幅度提高员工的工作积极性和收入；在公司经营层、管理层和骨干层推行模拟期权，把公司的利益和骨干员工的收益集合在一起，以此让骨干员工感到自己的未来与公司息息相关，最大限度把“要我干”变为“我要干”；在公司经营层、管理层和骨干层乃至全体员工推行全员持股，让员工成为企业真正的主人，让员工成为公司的核心竞争力。产品创新:（让产品成为根本竞争力）：建立从IPC、NVR到数字显示及数字对讲、智能家居全数字产品线；建立数字管理平台，结合三网融合、物联网发展，系统打造行业整体解决方案；配合产业集团
8、打造“安防家电”、“智能家电”，把传统专业安防向消费安防转化。模式创新：（让模式成为持续发展的原动力）从设备制造商最终成为服务提供商、运营商，会从销售产品转变到租赁运营，从开拓市场转变到运营市场，从短期利益转变为长期收益，这种模式的转变成为公司持续发展的原动力。,回顾：规划（七.1）主要举措,服务先行（公司未来的根本点，现已着手建立）把传统的被动式售后服务改变为主动式服务，从产品交货完结就已是服务的开始，建立完整的体系，长期追踪服务。产品保障 已成立数字产品研发中心，IPC已量产，正开发NVR（2011年5月）和数字视频管理平台（2011年11月）；行业领先水平的红外高速球已开发完毕；“安全第
9、一”系列产品已规划完毕（2011年2月），是消费电子的转化点；智能楼宇产品已列入规划，计划2011年6月上市；LED大屏产品着手在深圳寻找战略合作伙伴，满足产能和降本需要（2011年3月）。光电产品以合作方式启动（2011年4月）；生产准备 2011年5月长虹安防工业园一期16000平方米可正式启用，为后续发展奠定基础。,回顾：规划（七.2）：主要举措,市场细分 公用安防以行业销售方式，打造金融、机场、数字城市等行业解决方案；民用安防以渠道销售方式，在全国各主要城市建立核心的工程商和分销商体系；消费安防以店铺和与运营商结合模式，2011年上半年完成300家店铺招商及完成运营商合作增值业务的试点
10、；LED大屏以工程销售直接面对甲方，以渠道销售挖掘工程商；照明和亮化重在资源营销。内部协同 计划与多媒体产业集团和技术中心，联合开发数字视频管理平台；拟计划与多媒体产业集团和技术中心，联手开发适合运营商开展增值业务的产品 拟借助多媒体产业集团和集团资源，建设“安全第一”系列体验店。,回顾：需要总部提供的资源及支持,外部资源针对政府、运营商等高端行业的大型项目攻关提供临门一脚的支持；针对国家行业标准制定及国家级资质申办给与支持；内部资源对产业的培育支持：内部各产业涉及安防产品使用、安防工程实施、各类光电项目等予以明确支持；内部各产业涉及产品配套使用安防或光电产品（或模块）的给予明确支持；商用显示
11、与安防及光电行业关联度高，目标客户重叠，建议考虑整合；公司海外部对安防和光电产品进入国际市场的引领和扶持；协同支持：请总部在视频拼接与显示、视频编解码技术、平台开发等横向应用技术协同支持；请总部利用采购平台，在屏体，机芯采购上建立优势资源；LED大屏与传媒业务合作时需总部广告置换支持，具体方案根据业务情况另行提交。,从回顾中思索的问题：,1、我们的目标和计划有没有错？答：没有错。2、我们做到了没有？答：没有。3、我们为什么没做到？答：1、全员（特别是干部）思想没有高度统一，从公司到各部门没有明确责、权、利。2、经营层没有想清楚或没有贯彻清楚实现目标所走的路径和步骤。3、各级执行者（特别是干部）
12、没考虑或没考虑清楚用什么方法、怎样做才能完成工作。,目 录,我们怎么做,二,下半年重点工作,三,回顾公司目标,一,我们怎么做：（一）统一思想,正面因素：行业的发展前景和目前的机会；集团对公司的定位和各级领导对公司的支持；公司合资后的体制；我们的团队（特别是干部和骨干）；负面因素：公司基础 领导能力 管理风格结论：这些正面因素值得我们去努力，只要努力大家就会有回报；这些负面因素是客观存在的，也是可以改变的。如果大家认可，就必须统一思想。统一思想的问题：愿不愿意奋斗三年甚至五年？这3-5年会比任何时候都辛苦，能不能坚持？愿不愿意去担当你的工作？无论遇到什么困难，能不能知难而上？愿不愿意主动去分担公
13、司和同事的困难？这些问题都有正面答案，我们的思想就统一了，只有统一了思想我们才能走到一起。,我们怎么做：（二.1）明确责、权、利,公司通过分责分权，利益挂钩的方式明确公司、各部门、全员的责、权、利。分责：通过上半年的运作的总结，在保持稳定的基础上调整了组织架构；公司成立了重大事情（非董事会决策）和产品的最高决策机构：1、决策委员会负责公司重大事情决策和处理各分管领导需上报的事件；决策委员会组长：；成员2、产品委员会负责产品的决策；产品委员会组长：；副组长：；成员：；执行秘书：；重新设定了公司领导的管理分工；重新规划了各部门的基本职责；需明确的重点问题：1、部门职责和岗位职责由各一级部门负责拟制
14、，审批程序：指定人（拟制）-一级部门领导（主管）-分管领导（主管）-相关职能部们（会签）-其他分管领导（会签）-主管领导（批准）部门职责和岗位职责的拟制由人力资源部负责,我们怎么做：（二.2）明确责、权、利,分责（续1）：需明确的重点问题（续1):2、职能部门（经营管理部、人力资源部、办公室、财务部）的定义：经营管理部：督办和考核所有与经营活动有关的一切事务；人力资源部：负责公司与人相关的的全部事务；办公室：负责公司的体系、制度的建立以及日常行政事务，处理公司一切无人处理的事务；财务部：负责公司一切与钱相关的全部事务；3、对职能部门工作的要求：各职能部门对一般问题三日内解决，重大问题一日内解决
15、（有规定时间的按规定时间解决）；如不能在规定时间解决，则必须在第一时间上报给分管领导，公司要求分管领导对上报事情一日内解决；如分管领导不能在规定时间解决，则必须在第一时间上报给公司决策委员会，公司决策委员会对上报事情一日内解决。各职能部门要主动为员工解决困难，如接到员工需要解答的问题，实行首问负责制，负责到底，直至解决。如员工反映的问题职能部门没有实行首问负责制或在规定时间没有得到解决，则反映问题的员工第一时间报告给公司办公室，办公室一日内处理；如办公室没有实行首问负责制或在规定时间没有得到解决，则反映问题的员工第一时间报告给决策委员会，决策委员会三日内处理。由办公室负责出台细则。,我们怎么做
16、：（二.3）明确责、权、利,分责（续2）：需明确的重点问题（续2）：4、业务流程和制度的建立：各一级部门内的业务流程和制度由各一级部门负责拟制，审批程序：指定人（拟制）-一级部门领导（主管）-相关职能部们（会签）-分管领导（批准）跨一级部门的业务流程和制度由业务负责部门负责拟制，审批程序：指定人（拟制）-一级部门领导（主管）-业务相关一级部门（会签）-相关职能部们（会签）-业务负责一级部门分管领导（批准）业务流程和制度的建立由经营管理部督办5、非业务流程和制度由各职能部门根据自己的职能分别负责建立，审批程序：指定人（拟制）-职能部门领导（主管）-分管领导（主管）-其他一级部门（会签）-其他分管
17、领导（会签）-主管领导（批准）非业务流程和制度的建立由办公室督办6、各部门怎么去担当责 牢记职责，落实执行 少说多做，绝不推诿 加强学习，提升能力7、强化工作的计划性 监视器销售计划按三个月滚动提交，提前一个月提交提货计划 各部门按时提交工作计划和总结，包含问题反映和对公司的建议 计划变更及时通知相关部门,我们怎么做：（二.4）明确责、权、利,分权：人事权：公司人事权（任免、薪酬、考核等）对各一级部门在编制内下放，并实施逐级管理。1、员工：二级部门领导（主管）-人力资源部（审核）-一级部门领导（批准）2、二级部门领导（含后备干部）：一级部门领导（主管）-人力资源部（审核）-分管领导（批准）3、
18、一级部门领导：分管领导（主管）-人力资源部（审核）-主管领导（批准）4、超编制重新申请程序：各部门（拟制）-一级部门领导（主管）-分管领导（审核）-人力资源部（审核）-主管领导（批准）5、由人力资源部出台具体政策。,我们怎么做：（二.5）明确责、权、利,分权（续）：费用权：各一级部门在预算额度和权限内自行管理费用。1、由财务部、人力资源部、办公室协助各一级部门编制预算（含人员编制和薪酬标准以及各项费用）；2、人力资源部对薪酬进行审核；3、财务部和办公室共同制定好权限和定额等各种管理制度；4、决策委员会对各部门预算进行审批；5、经审批的预算由各一级部门在规定内使用，由财务部负责监管；6、使用程序
19、：规定内：使用人-二级部门领导（主管）-一级部门领导（主管）-财务（审核）-分管财务领导（批准）规定外，分管领导权限内：使用人-二级部门领导（主管）-一级部门领导（主管）-财务（审核）-分管领导（审核）-分管财务领导（批准）规定外，分管领导权限外：使用人-二级部门领导（主管）-一级部门领导（主管）-财务（审核）-分管领导（审核）-分管财务领导（审核）-主管领导（批准）,我们怎么做：（二.6）明确责、权、利,利益挂钩1、公司整体利润与公司骨干员工挂钩2、明确各部门奖金制度，并与公司业绩挂钩3、销售部门的费用与业绩挂钩4、其他部门费用实施定额管理制度5、经营管理部牵头各职能部门参与，完成各部门的利
20、益分配方案和制度,我们怎么做：（三）建立培训、考核、晋升和淘汰机制,目的：1、分责分权明确利之后，必须建立相应的配套政策才能保证工作的落地和目标的达成2、培养各级干部建立良好的工作态度和能力，能主动完成工作职责3、公司能及时掌握各部门工作状况4、奖优罚劣，打破大锅饭，工作不能混，有能力者晋升负责部门：人力资源部,目 录,我们怎么做,二,下半年重点工作,三,回顾公司目标,一,下半年重点工作：（一）,决策委员会：提升制造中心的管理水平（7月20日后持续）改造公司职能部门的工作作风（7月20日后持续）产品委员会：产品规划与实施计划（7月25日）部门联合：各部门提交下半年工作计划，将任务按月和周分解（
21、7月20日，各部门报给办公室和经管部）各部门按月、周提交工作计划和（每月1日前、每周一前，各部门报给办公室和经管部）目标考核管理办法（7月20日，办公室和经营管理部共同完成）明确基本费用标准和审批流程（7月20日，办公室与财务部共同完成）完善项目管理制度（7月20日，国内销售中心和系统集成部共同完成）提交考核方案及加强考核（7月20日后持续，人力资源部负责，各部门共同参与）国内销售中心：销售对产品的需求报告（7月20日）修正提成政策（7月20日）控制物流费用方案（7月25日）市场中心：结合销售需求提交产品计划（7月20日）明确行业解决方案计划（7月20日）,下半年重点工作：（二）,制造中心：产品的交付与品质保证（7月20日后持续）提交供应链资源分析报告（7月23日）人力资源部：建设企业文化方案（7月20日）开展全员凝聚力和综合能力的培训（7月20日后持续）加强后备干部和后备人才的培养（7月20日后持续）人力资源满足各部门的需求（7月20日后持续）提升胜任工作者的薪酬（7月25日）合理规划公司薪酬绩效（7月30日）办公室 建立各项规章制度和流程（7月20日后持续）建立工作会议制度和工作报告制度（7月25日）明确公司福利政策（7月30日）财务部：提升费用按管理口径分类统计功能（7月20日后持续）,
