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1、360度绩效考核法,目录,A.360度绩效考核法的产生背景B.360度绩效考核法的基本原理C.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策,A.360度绩效考核法的产生背景,任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题,排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）,360度绩效考核法,等级评定法（职责等级评定、行为锚定）,目标管理法（MBO),关键业绩指标法(KPI),平衡计分卡法(BSC),标杆超越法(BM),关键事件记录法,不良事故记录法,360绩效考核法的产生背景,1,单源考核（上级对下级）有失公平公正,2,指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价,3,员工长期能力发展和价值观塑造的
2、需要,来自 中国最大的资料库下载,B.360度绩效考核法的基本原理,1.强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,2.强调服务对象的评价权重最大,360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者,的信息,上级考核时难以避免的心理误区,1,首因效应,2,3,投射,4,。,刻板效应,晕轮效应,“助长官僚作风“,360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者,的信息,360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大,n1,n2,n3,n4,n5,n1n2n3n4n5,权重设置原则,来自 中国最大的资料库下载,360绩效考核法应用举例,30%
3、,25%,20%,15%,10%,定义,适用范围,优缺点,360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。,协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。,优点提高考核的全面性公正性员工参与感强强调对内外部客户的
4、服务，提升组织运行效率对员工的能力素质进行全面考核,缺点考核成本高容易流于形式,360绩效考核法,“合适最好”,C.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策,360绩效考核流程,绩效计划,Phase 2,Phase 3,确定考核对象确定考核内容设计考核表单,确定考核周期,Phase 2,Phase 3,上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认提出改进建议,考核结果应用,确定打分人选和权重组织考核,绩效实施,绩效考核,反馈与沟通,结果应用,360绩效考核内容设计,设计依据,胜任力模型,基本能力板块组合,360绩效考核内容设计（续）,设计依据,企业文化/倡导价值观,业绩由能力、态度、条件三因素决定,业绩=工作能力 工作态度 工作条件,360绩效考核过程有关问题对策,绩效计划,问题,“有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！”,对策,表格区别对待不记该项评分，仅作信息参考,“考核周期多长为宜？”,Phase 2,绩效实施,能力考核年度为宜态度考核月度/季度为宜,绩效考核,“我们脱胎国企，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式！”,纠出“老好人大王”思想教育/经济惩罚,“多做多错，少做少错，这样考核不公平！”,结果应用,结果仅说明被考核人的岗位符 合度，不说明相对贡献大小以生产副总和保安为例,
