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1、案例讨论：海尔的组织变革,北京知行合一企业管理顾问公司二O一O年九月,案例讨论：海尔的组织变革,思考题：1、海尔为什么要进行组织变革？2、海尔的组织变革给阳光壹佰有什么启示？,经济观察报：海尔“修身”最大规模内部重组正在进行一,6月27日，海尔集团内部，也正经历着一场暴风骤雨式的组织架构大改革，海尔集团旗下数千亿资产和50000名员工正被卷入这场公司历史上规模最大的重组和整合中。正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。为此，这家
2、中国最大的家电企业开始希望通过调整内部结构为企业注入新的活力。今年5月份开始，海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。如今，两个月过去了，重组风暴没有停息，反而呈愈演愈烈之势。类似的重组旋风，正在吹向整个家电行业。,经济观察报：海尔“修身”最大规模内部重组正在进行二,海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。而此次调整，将根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团
3、，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）、金融运营中心。同时，对一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线，毅然砍掉-6月15日，海尔关闭微波炉生产线，从此退出微波炉市场。海尔是微波炉市场的后来者，中怡康的统计数据显示，国内两家最大的微波炉企业，格兰仕和美的在微波炉市场的占有率之和在80以上，海尔微波炉规模较小，成本优势不足，几年来盈利状况不佳，借此次组织架构调整之际，干脆砍掉。还有部分小家电产品采取为国美代工的方式，以求提高运营效率。公司正在
4、跟海尔就具体产品品类进行谈判，会是哪些小家电还不确定，估计很快会有结果向外界公开的。国美电器新闻发言人何阳青说。海尔集团继续向上市公司青岛海尔（600690）装入空调这样的优质资产-5月24日，上市公司向海尔集团发行14204.64万股的人民币普通股，购买青岛海尔空调电子公司75股权、合肥海尔空调器公司80股权、武汉海尔电器公司60的股份及贵州海尔电器公司59股权。这是张（瑞敏）总亲自发起的，海尔内部一位不愿具名的管理人员透露，目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属各个事业部，以提高运营效率。调整由海尔集团战略部和文化中心牵头，海尔大学和人力资源部负责具体的细化实施工作。据记者了解，这次
5、调整从5月初开始，计划7月份结束。海尔历史上的前几次大调整，都用了两个月以上，这是涉及范围最广的一次，两个月肯定完成不了，估计集团会再延期两个月。海尔集体内部知情人士说。身居青岛的帕勒咨询董事、家电行业专家罗清启同样感受到了身边海尔的巨大变化：组织架构是为战略服务的，海尔此次架构的调整意味着其在集团战略上的重大调整。他认为，多元化家电企业的各个事业部之间的距离远近是一件非常重要的事，各个产品事业部之间独立，则产品专业性强，事业部之间近，则协同优势更加明显。现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场场硬仗要打，国际化竞争越来越强调解决方案的概念，不是简单地卖
6、出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。罗清启评价道。,经济观察报：海尔“修身”最大规模内部重组正在进行三,海尔内部已经因这次组织架构调整进入了亢奋和焦虑。首当其冲的是组织变动后的人事安排变动。所有的中高层领导岗位，都在重新竞聘，上述海尔内部人士透露，海尔从来没有像最近这样，一个会接着一个会，主要都是在讨论人事安排。最为令人瞩目的，是白电运营集团、黑电运营集团和数码及个人产品运营中心这三大新子集团的老总人选。而其中，白电运营集团将从海尔原冰箱、洗衣机、空调的本部长之间竞聘产生，竞争尤其激烈。据知情人士
7、透露，目前已经确立原冰箱事业部本部长梁海山将担任白电运营集团总裁，原电视机事业部本部长喻子达将担任黑电运营集团总裁，而数码及个人产品运营中心总裁人选目前还未确定。同样需要竞聘的还有中层事业部长岗位。海尔集团原有四五十个事业部长都在原事业部本部长的领导下工作。据悉，事业部长的竞聘涉及到全国范围内，不仅包括青岛总部，最近重庆就有一位事业部长被撤职。所有的事业部长岗位重新竞聘，全国大概有60的岗位已经发生了变动。同样伴随组织架构调整的，还有裁员。接受记者采访的海尔内部人士都表示无法对可能的裁员人数进行预测，尽管数字不会很大，但是裁员肯定是不可避免。一位海尔管理人员表示。以白电运营集团为例，原来冰箱、
8、空调、洗衣机各个事业部都有自己的研发、设计、生产、销售、宣传团队，三者并入一起，销售和宣传的资源必然会有所重合，这些重合部分的人员，就会被裁撤。以前，海尔的冰箱、空调、洗衣机都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，将只有白电运营集团外宣部重新选择某一家公关公司，帮助对其所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。资金流的走向也发生了变化。以前都是各个事业部独立核算，此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。目前记者采访到的信息尚无法确认金融运营中心是否与白电运营中心平级，但是加强
9、对所有事业部的现金流的监督和管理，将是这个独立的新部门的最主要职责。,经济观察报：海尔“修身”最大规模内部重组正在进行四,在海尔的历史上，这已经是海尔的第四次组织架构大调整，但是这次调整是海尔有史以来涉及资产最庞大、人员最多的一次。张瑞敏将海尔的成长分为四个阶段，1984建立到1991年为全面的质量管理创品牌阶段；1992年到1998年为单一产品到多元化并举阶段；1998年到2005年为国际化销售阶段，产品由单一国内销售转变为国内外市场并重；2006年至今为全球化品牌战略阶段。每次海尔进入新阶段初期，张瑞敏都会推动企业组织架构进行一次变革，想必此次组织架构变革也是为其全球化品牌战略服务。不仅是
10、海尔，最近另外一个国内家电巨头美的也在进行内部组织架构的变革，美的同样也看到了以产品品类划分事业部模式的不足，从而考虑建立统一的美的销售渠道，将所有的美的产品放进去，节省营销费用，提高资源效率。,海尔集团组织变革,海尔集团的组织发展,海尔集团的组织结构,海尔集团的流程再造,海尔的发展历程,海尔集团的组织管理,1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业，历经23年的发展，已经成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集
11、团。伴随着海尔集团组织规模的扩大，并与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。,专业化,职能式,多元化,职能式,国际化,事业部制,本部制,流程化,1984,1992,1996,1997,2000,组织规模,大,小,1.领导危机,1.在创业中发展,2.自立危机,2.在指导下发展,3.在授权下发展,3.控制危机,4.在协调下发展,4.官僚主义危机,5.在合作下发展,2007,运营模式化,从海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经营，集团组
12、织管理上危机的也逐步发展形成。为了克服这些危机，海尔的组织结构不断地进行组织创新，从组织结构形态上看，经历了五个阶段：,海尔集团的组织管理,海尔集团组织结构流程改造,随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。,原有结构问题,企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓内部销售/采购渠道混乱不利于企业迅速扩张外部竞争压力,改革目标,创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍,设计思路,把
13、满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力,海尔集团的市场链,海尔集团组织变革,海尔集团的组织发展,海尔集团的组织结构,海尔集团的流程再造,海尔集团流程化前组织结构图（19972000),海尔集团流程化后组织结构图（20002006),问题一点评：海尔为什么要变革,公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。降低成本，提高效率、效益。规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。本次变革
14、目的：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。,组织架构设计原则（2007）,BU centric and has 80%control on all expenses and costs以BU为经营中心，控制80%的费用和成本All shared functions have focused extended members of BU organisation所有的共享职能聚焦在BU组织的延展上Have a common infrastructure and leverage for entire Haier to achi
15、eve one face to customer and also maximise cost leverage建立一个针对客户的one face，对整个海尔有共同的架构和支撑，降低成本BU owns all operational functionsBU拥有所有的运营功能All design will be based on customer-in and end to end line of sight for BU所有的组织设计应基于客户为中心及BU端到端可视化的流程Evolution not revolution approach performance must not be aff
16、ected during change逐步进化，而不是革命绩效一定不要在此再造过程中受到影响Ensure ongoing top management communication and change management process for entire organisation,.确保最高领导的沟通和再造管理流程在企业中持续进行,海尔集团组织再造新架构图（2007）,海尔集团组织再造新架构图-白电集团（2007）,问题二点评：海尔变革对阳光的启示,组织挑战：如何共享资源；如何加强集团的整体性；如何处理集分权关系调动大家的积极性；如何更好地平衡当前任务与未来发展之间的关系；如何更好地缩短
17、与客户的距离；如何借用管理的信息化来提升组织运营的效率；如何打造一个应对全球化竞争需要的、能够支持战略任务的组织。管控挑战：四大机构之间责权关系的界定与协调；集分权合适度的把握；母子公司之间的管理权限和内容、以及方式；董事会和总裁办公会决策效率、决策质量的改善等等。,海尔集团组织变革,海尔集团的组织发展,海尔集团的组织结构,海尔集团的流程再造,海尔集团组织流程改造变化,改造前组织管理制度,组织流程改造作法,由各产品事业部各自负责产品的设计、生产和营销，集团起协调作用由各产品事业部负责采购、仓储等物流管理活动,设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营销。地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售
18、，各产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训，起辅助支撑作用设立物流推进本部，运用ERP系统统一管理集团所有产品的物质资源计划。由产品事业部提出采购要求，集团审核批准，由物流推进本部统一对外招标采购，运输和仓储。,进出口公司只负责集团各产品的市场开拓，产品本部负责海外项目管理,设立海外推进本部，下设商务部、财务部、综合管理部和项目部，统一负责集团海外市场营销网络建立、海外投资和海外项目管理，并设有海外营销中心和设计中心,各部门之间条块分割，独辖一方，滋生官僚主义作风,运用市场链制度，以客户需求为起点，采用内部合同订单制把企业内各部门活动串接起来，并与部门及员工利益相挂钩，鼓励内部竞争和创新
19、活动,海尔集团组织流程改造设计特点,员工表现,流程设计,技术应用,组织结构设计最重要的在于调动人的积极性。海尔集团通过建立员工的负债经营制度，把员工的能力/技术、绩效评估确定下来，并通过各种渠道（海尔大学、企业文化中心、帮主班组例会等）为流程改造而进行必要的文化培育和行为激励,首先，组织结构在设立了商流、物流、海外和资金流推进本部，改变了原有产品事业部条块分割的局面。更重要的在于理清了集团内部满足客户需求、创造新的需求、产品和服务开发，客户关系管理等企业活动的流程,由于技术的作用不断扩展，使得流程创新以及新的组织和工作方式成为可能。海尔集团设计了基于Internet和Intranet的管理系统
20、，如电子商务平台、服务电话中心等大大提高了管理效率和对市场的反应速度,海尔集团组织流程改造现状,流程管理就是将更好的工作构想制度化！,海尔集团目前处于组织流程改造的第三阶段，正在积极推进市场链制度和负债经营制度，目标是建立以流程驱动的运营方式。海尔集团设计的流程运营核心内容在于三个导向服务导向、用户满意度导向和产品改进导向。以这三个导向把企业组织活动串接起来，并作为衡量绩效的依据。,组织机构如何应对组织变革,公司与其供货商、顾客之间的界限，必须要在一个平稳的、具有流动性的程序中予以模糊化处理，因为没有其他目标比得上满足顾客与赢得市场位置的了。杰克韦尔奇,组织机构对于挑战的准备,为了变化制定目标
21、意识,需求,和范围参与到组织机构中来创立远见与目标重新设计让整个组织机构一起工作，来引起真正的变化执行变化计划建立,实施 实施对变化做出反应的程序,企业组织结构的六种类型,一条指挥等级链职能专业化分工权责一贯性政策各项工作标准化,直线制,从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。基本依据就是组织内部业务活动的相似性。,职能制,以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参 谋机构。,直线职能制,企业规模大小与内部协作的复杂程度,矩阵制组织形式是在直线职能制的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩 阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。,矩阵结构,一种分权制的组织形式。地区事业部制按照市场区域构建相对具有较大自主权的事业部门；产品事业部依据企业组织所经营的产品相似性对产品进行分类管理。,事业部制,联邦分权化组织的每一单位具有独立的管理层，都自行负责本身的绩效以及对公司的贡献；模拟分权化组织是指组织在管理上将下属部门视为一个独立的事业部进行授权和管理。适用于化工和材料工业企业。,分权结构,
