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1、1,集团公司管控系统-现代集团式企业的发展模式与公司治理问题,仲继银中国社会科学院经济研究所研究员13801314436,2,仲继银简介,1985年和1988年分别毕业于中国人民大学计划统计系和中国社会科学院研究生院经济系。1993年美国迈阿密大学访问学者，2004-2005年日本亚洲经济研究所客座研究员。参加过20多项国家和中国社科院重点课题，曾在中华工商时报开设仲继银专栏和企业评论专栏，现在董事会杂志开设“董事学院讲坛”专栏。曾为世行、亚行、上交所、泰康、中再、中行、建行、工行、联通、铁通、网通、电信、首创、中核、中土、五矿、有色、中煤、中外运、首都机场集团、中国远洋、中国烟草投资、建银投
2、资、中海工业、中机建设、汉江集团等几十家著名企业和机构提供过研究、咨询或应邀演讲服务。,3,集团公司管控系统,两种类型的治理系统与集团企业日本企业集团类型的演变历程中国式集团发展面临的特别挑战集团企业的管控工具与治理系统集团企业的组织结构与风险管理系统讨论：中国五矿-可能的模式,4,现代公司成长历程中的企业集团化模式,5,五次并购浪潮与五种类型的企业“集团化”,第一次浪潮：横向1893年美国第一次经济危机后。美国大量未达到规模经济水平的企业，进行了横向并购，产生一大批垄断性企业，推动了工业化的发展。第二次浪潮：纵向20世纪20年代，源于交通运输和通信技术的发展。横向并购为主，纵向并购已经出现奠
3、定了美国工业结构的基础，相当多的企业建立了现代企业制度，实现了两权分离。通用汽车并购案。,第三次浪潮：混合20世纪50-60年代多元化并购占主导，分散经营风险跨国资本运作得到发展美国无线电公司并购案第四次浪潮：敌意20世纪80年代经济景气为资本运作提供了良好环境新兴产业兴起、传统产业衰落杠杆收购出现和金融衍生工具的使用敌意收购日趋活跃KKR公司的杠杆收购案,第五次浪潮：联盟20世纪90年代信息技术和生物技术的兴起巨型跨国公司并购为主善意并购金融业并购明显加剧并购导致了大量巨型公司出现，垄断倾向不断加强,6,两种治理类型的企业集团,7,集团公司管控系统,两种类型的治理系统与集团企业日本企业集团类
4、型的演变历程中国式集团发展面临的特别挑战集团企业的管控工具与治理系统集团企业的组织结构与风险管理系统讨论：中国五矿-可能的模式,8,日本企业集团的三个时代与三种类型-财阀企业，系列企业，新型企业,9,10,11,1945年被解散时住友集团企业的所有权结构,12,系列企业的交叉持股,实际控制人通过交叉持股的股权持有关系，可以削弱其他参股者的力量，进而控制整个企业集团，实现与绝对控股同样的效力。,13,14,现代日本的六大“企业集团”,15,日立制作所,1910年开始创业、1920年正式设立，是原属旧日产财阀系的企业。日产财阀形成的时间比较晚，与其他日本财阀有一个最大的不同点，就是从其开始就没有一
5、个主导性的家族，起步就不是家族企业。日立的改革步伐很大，日立系统在全球有近20家上市公司，已经整齐划一地按照2003年日本修正公司法转变为了外部董事占三分之一以上的“委员会制公司”。日立制作所自身也是上市公司，并且是在全球主要市场均上市。日立制作所上市的交易所包括日本国外的5个-卢森堡、法兰克福、阿姆斯特丹、巴黎和纽约和日本国内的5个-东京、大阪、名古屋、福冈和札幌，共计在10个交易所有股票挂牌。日立股东总人数达41万，外国人持有其股权30%以上。,16,丰田和索尼,丰田汽车在日本国内的5个交易所和海外的纽约和伦敦2个交易所上市，股东总数34万人。作为日本“国际化”迈的最快、国际化程度最高的企
6、业，索尼，股东基础就更为广泛了，在日本国内是5个交易所上市，海外是在纽约、太平洋、芝加歌、多伦多、伦敦、巴黎、法兰克福、杜塞尔多夫（诗人海涅的故乡）、布鲁塞尔、维也纳和苏黎士等11个交易所上市，股东总人数83万。,17,集团公司管控系统,两种类型的治理系统与集团企业日本企业集团类型的演变历程中国式集团发展面临的特别挑战集团企业的管控工具与治理系统集团企业的组织结构与风险管理系统讨论：中国五矿-可能的模式,18,大型企业成长的中日韩比较,早已走完现代公司化的道路，所有权和经营权有效分离。比较成功地并举多元化和专业化。机构过于庞大，积累了复杂的既得利益，组织官僚化较为明显。决策速度慢，应变能力受限
7、制。净资产收益率明显低于其他发达工业国家和地区企业。,成功地并举集权企业的优势（决策快捷，应变能力高）和产业专业化。成功地实现从家族企业到现代公司的企业属于少数（三星和LG最突出）。国家的经济发展过多地依赖于少数企业，宏观风险高。,创业精神非常突出，应变能力极高。过多地依赖于企业家个人（或少数群体）的能力。由于追求成长速度，往往倾斜于非相关多元化，以致增加风险因素。,日本企业,韩国企业,中国企业,成 就,挑 战,成 就,挑 战,成 就,挑 战,19,河南安彩的集团结构图,20,21,中国平安：董事会委员会,审核委员会主要职责是审阅及监督本公司的财务报告程序。审核委员会亦负责检讨核数师的委任、核
8、数师酬金及有关核数师任免的任何事宜。此外，审核委员会亦审查本公司内部控制的有效性，其中涉及定期审查不同公司管治结构及业务流程下的内部控制，并考虑各自的潜在风险及迫切程度，以确保本公司业务运作的效率及实现其企业目标及策略。有关审阅及审查的范围包括财务、经营、合规情况及风险管理。审核委员会亦审阅本公司的内部审计方案，并定期向董事会呈交相关报告及推荐意见。薪酬委员会主要职责是就本公司首席执行官及执行董事的薪酬向董事会提供意见。此外，薪酬委员会还负责检讨本集团高级管理层的表现，以及决定其薪酬架构。薪酬委员会会议在有需要时举行。提名委员会主要职责是就填补本公司董事会空缺的人选进行检讨、向董事会提供建议及
9、提出推荐意见。提名委员会在有需要时举行会议。,22,中国平安：管理层的委员会,执行委员会除三个董事会专门委员会外，本公司亦已设立了一个执行委员会，乃董事会下的最高执行机构。主要职责是审阅本公司的内部业务报告、有关本公司的投资及利润分配政策及本公司的管理政策、发展计划及资源配置计划。执行委员会亦负责就重大发展策略、业务计划、财务系统及重大人事升迁等事项作出管理决定。此外，执行委员会亦负责审阅本公司子公司的业务计划，以及评估子公司的财务表现。本公司亦已在执行委员会之下设立了四个管理委员会，即投资管理委员会、预算管理委员会、投资者关系管理委员会和风险管理委员会。投资管理委员会投资管理委员会负责监督本
10、公司投资业务，监管投资风险及编制内部政策。投资管理委员会亦负责编制集团投资管理政策及投资策略。投资管理委员会还制订集团投资风险管理政策及审阅新产品的订价政策。投资管理委员会现由11名成员组成，主席亦由本公司执行委员会常委出任。预算管理委员会预算管理委员会领导并指导集团战略规划和全面预算管理工作的展开。预算管理委员会负责确定集团战略规划、制定战略规划指引、批准各业务系列编制的经营预算。此外，预算管理委员会亦监察集团发展策略、年度预算及业务计划的执行。预算管理委员会现由9名成员组成，主席由本公司总经理出任。投资者关系管理委员会投资者关系管理委员会负责制定及修订本公司投资者关系管理的方针；对投资者关
11、系部门的运作进行协调、指导及检讨；监督有关投资者关系的重要资料的核对及整理，以及审查将向公众披露的重要数据；审查外界新闻公布，及指导应对媒体对本公司经营活动的负面舆论；指导与股东的交流；监督及组织路演及与投资者及金融分析师的会晤；指导与香港联交所的沟通；每季度组织投资者关系管理委员会举行会议；召集临时会议处理突发事件；指导追踪股价的异常波动；及指导应对评估机构对本公司的评估。投资者关系管理委员会现由9名成员组成，主席由本公司总经理出任。风险管理委员会风险管理委员会负责识别及审阅集团整体及全部营运资金的主要风险所在，以及批核及确保主要财务、保险、投资及经营风险管理政策获得遵行。风险管理委员会现由
12、6名成员组成，主席由本公司首席稽核执行官出任,23,娃哈哈案例,事件背景 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。,公司背景 娃哈哈集团创建于1987年，目前是中国最大的食品饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特4家跨国公司，为全球第五大饮料生产企业。法国达能集团是欧洲第三大食品集团，九十年代初，达
13、能集团开始在中国设厂。达能在牛奶、饮料和饼干三大领域中都拥有着世界霸主的地位，它在中国的战略同样是围绕着这三大主业进行,24,娃哈哈发展路线图,1987年，娃哈哈前身-杭州市上城区校办企业经销部成立；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，靠娃哈哈广告一炮打响。1990年产值已突破亿元大关。1991年，在杭州市政府的支持下，娃哈哈营养食品厂兼并了杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。1994年以来，在22省市建立了40余家控股子公司，发展成为中国最大饮料企业。1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司。1998年，娃哈哈推出“非常可乐”。2
14、002年，娃哈哈选择了童装业作为跨行业发展的起点，成为中国最大的童装品牌之一。,25,达能中国布局,1987年成立广州达能酸奶公司。1994年，与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占45.2%的股份。1996年，收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权,亚洲金融风暴后,拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。2000年3月，达能收购乐百氏92%的股权。2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。2004年，收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。2005年4月，达能亚洲持有光明乳业股权，成为该公司第三大股东。到2006年4月，增持
15、光明股权达20.01%。2006年7月，达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。2006年12月，达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。,26,达能娃哈哈新疆诉讼,达能方面在新疆对娃哈哈董事长宗庆后提起的诉讼，一审判决驳回了原告的请求新疆生产建设兵团农八师中级人民法院已对达能方面的金加投资有限责任公司诉宗庆后董事长损害公司利益纠纷一案作出民事判决：驳回原告达能金加投资有限责任公司的诉讼请求，案件受理费24656元由原告金加投资有限责任公司负担。达能是持有达能-娃哈哈合资公司51%股权的金加投资有限责任公司的唯一股东。原告诉称宗庆后先后不同
16、时期担任娃哈哈与达能合资的杭州娃哈哈饮料有限公司(简称第三人公司)的董事长，掌握第三人公司大量的经营资料和经营收据，对第三人公司具有重大实质性影响。并称宗庆后在未取得第三人股东和董事会许可情况下，私下与他人合资，以股东和董事的身份经营新疆石河子娃哈哈食品有限公司并兼任董事长，侵害了第三人利益。要求宗庆后赔偿相关损失，获得收入归第三人所有，转让相关股份，并承担诉讼费用。新疆法院认为，宗庆后设立并经营石河子公司没有利用职务便利谋取属于公司的商业机会，石河子公司与第三人等合资公司之间没有形成竞争关系，且被告设立石河子公司得到第三人董事会的同意。由此认为被告的行为没有违反竞业禁止义务。原告的诉讼请求无
17、事实和法律依据，法院不予支持，并予以驳回。,27,达能桂林一审败诉,2007年11月12日 桂林中级人民法院 娃哈哈集团诉达能法籍个人竞业禁止案达能方委派到双方各合资公司的三位外籍董事范易谋、秦鹏和嘉柯霖，他们在担任各合资公司副董事长或董事期间，均同时兼任了达能(亚洲)有限公司等与合资公司有业务竞争关系的多家公司的董事及高管职务。娃哈哈方面在沈阳等地提起了诉讼。桂林市中院受理的诉讼主要是针对达能法籍董事嘉柯霖。达能表示，“由一人同时担任多家在中国投资的子公司或关联企业的董事职位，这是中国商业实践中许多跨国公司、大型国有企业和民营企业的一种常见的做法。”达能称将依司法程序在广西壮族自治区高级人民
18、法院提出上诉。,28,达能称桂林中院判决错误,达能公司律师对桂林中院判决存在问题的简要法律分析该判决是一个错误的判决，其中存在适用法律明显有误、诉讼程序于法不合、认定事实(甚至是核心事实)缺乏依据、判决主文存在明显不当之处等严重问题。本案被告嘉柯霖先生担任乐百氏、益力等公司董事的职务行为，并不违反公司法有关竞业禁止的相关规定。一、法律适用错误二、诉讼程序履行违法1、缺席问题2、不公开开庭审理问题3、未给予被告任何知悉有关证据和提交证据的机会。三、事实认定错误四、判决主文存在明显不当之处,29,法律适用错误,根据判决书描述的原告的诉讼请求，其系依据公司法对董事提起竞业禁止诉讼，该诉讼与反不正当竞
19、争法无任何关联性，法院在事实认定和法律适用方面多次适用反不正当竞争法，超出了当事人的诉讼请求。判决书引用反不正当竞争法来决定被告的责任是错误的。因为反不正当竞争法适用对象是经营者之间的行为，被告显然不是经营者，其与第三人(指桂林娃哈哈食品有限公司)之间显然不是公司与经营者之间的关系，而是公司与董事之间的关系。,30,诉讼程序履行违法,缺席问题法院未严格按照中国法律所规定的对外国当事人送达的程序进行送达，致使被告失去参加庭审的机会，缺席审理依据不充分。同时，缺席审理并不意味着原告的所有诉讼请求均应得到支持。在被告缺席的情况下，原告仍应对其诉讼请求提交充足的证据，且形成明显的证据优势。法院对于没有
20、任何证据证明的诉讼请求依法不应予以支持。而判决书所认定的许多事实都缺乏证据证明。不公开开庭审理问题根据判决书描述的原告诉讼请求之范围，本案并未涉及法律规定的不公开开庭审理的任何事项，例如国家秘密、个人隐私、商业秘密。而且，在判决书中,法院也没有作出不公开开庭的任何说明。所以，根据判决书反映的内容，本案不公开审理于法无据。未给予被告任何知悉有关证据和提交证据的机会法院在开庭之前应当组织双方当事人交换证据，并由当事人对对方提交的文件进行质证，质证内容包括审查对方证据的真实性以及对证据发表意见。而桂林中院既没有向被告送达原告提交的证据，也未按照相关规定组织证据交换，完全剥夺了被告的举证和质证权利。,
21、31,事实认定错误,认定“被告住桂林娃哈哈食品有限公司”。法院在没有证据支持的情况下得出该结论，不仅与实际情况(被告在上海有临时住所，从来未以桂林娃哈哈食品有限公司为住所)不相符合，且与法院此前亲赴上海向被告进行送达并坚持认为送往被告在上海的临时住所的送达程序有效这一事实自相矛盾。认定被告竞业禁止行为已造成原告和第三人的生产和销售的混乱和波动；并认为，原告可合理怀疑被告必然将第三人的全部或部分商业秘密和技术秘密用于其兼职的竞争公司的经营活动中，这些事实的认定都是错误的。本判决书认定事实不是建立在证据的基础之上，而是建立在一方当事人怀疑的基础之上，这是非常明显的错误。根据原告证据第23项(即第三
22、人会议纪要及董事会会议资料 2000年1-5月生产经营情况汇报就认定，“这些证据亦可反映同样作为公司决策者的被告所兼职公司是得到被告所披露的第三人商业信息后采取的针对性策略”。但是，被告是从2005年12月才开始担任第三人的董事职务。由此可见，法院在事实认定上存在严重的错误，连起码的时间次序都置之不顾。认定“第三人董事会对于被告对第三人的侵权行为不作为”。这一事实也是竞业禁止诉讼的关键事实。而法院仅依据“被告的派出单位不可能否定自己的委派行为”的主观判断，便推论得出第三人董事会不会作为的结论，明显缺乏事实依据。,32,判决主文存在明显不当之处,判令停止担任第三人的董事职务(判决主文第二项)完全
23、缺乏法律依据。根据公司法的相关规定(公司法149、150及153条)，董事有竞业禁止行为的，只是应当对公司和股东赔偿损失，所得收入归入公司，并没有规定其不能继续担任公司董事职务，是否继续担任董事职务应当是公司董事会或股东会决定的事项。所以，法院无权以判决直接免除或者停止董事职务，原告的该诉讼请求依法不应获得支持。判令归入公司15万元证据不足。就本案情况来看，可予归入的是被告担任与第三人有竞争关系的公司董事的实际职务收入，我们有充分的证据证明，被告在其他公司任职没有任何收入，依据案外人在第三人担任董事的收入作为被告收入的参照并不适当。但在被告未能获得机会进行抗辩的情况下，法院依据原告的证据自由裁
24、量可能构成根本性错误。判令被告赔偿两原告和第三人的损失共计35万元，缺乏任何证据证明。事实是，第三人经营业绩每年都在大幅度增长，该诉讼请求依法不应获得支持。,33,集团公司管控系统,两种类型的治理系统与集团企业日本企业集团类型的演变历程中国式集团发展面临的特别挑战集团企业的管控工具与治理系统集团企业的组织结构与风险管理系统讨论：中国五矿-可能的模式,34,集团管理的核心是价值管理,35,集团管理的问题,36,集团管理的新工具,37,参股、控股与企业控制,追求对企业的实际控制，而不单纯追求股份比例实际控制企业的方法有多个层次：股东协议与合同控制股权结构安排分类股份设置分类董事会设置产业控制,38
25、,股东协议与合同控制,公司章程大股东之间的一些特别协议股东与公司，公司与经理人之间股权回购，认购协议魔鬼协议：激励与惩罚的一种方式,39,股权与控制,并非控股越多越好，要计量控制的成本对于股权比例不同的企业，要进行不同的公司治理结构设计,40,分类股票,普通股 优先股参与权 选举权 被选举权 无 经营管理优先权 无 优先获股息 优先得清偿风 险 大，分红不定 小，股息固定收 益 高 低,按投票权不同分类：A类股票一股一票，B类股票十股一票业绩追踪股票（联通CDMA收益计划）,41,董事选举与分类董事制度,累积投票制和直接投票制董事任期交叉错开交叉或连锁董事安排,42,集团内分/子公司董事会的建
26、设问题,43,分/子公司的治理类型：傀儡、漂浮、合伙与自主,44,有两个方面:一是对我们“推荐”出任下属公司董事监事职务人员的考核二是以股东身份推动下属公司对其全体董事监事成员的考核.,集团以股东身份对下属单位董事和监事的考核,45,集团公司管控系统,两种类型的治理系统与集团企业日本企业集团类型的演变历程中国式集团发展面临的特别挑战集团企业的管控工具与治理系统集团企业的组织结构与风险管理系统讨论：中国五矿-可能的模式,46,安然公司的能源交易安达信的管理咨询业务郑百文：一家耗损了几十亿融资款和银行贷款的中国商业上市企业，在事过几年之后还坚持认为自己那明显缺乏理性的“以商品为媒介的金融运作”战略
27、没有错。,战略、执行与细节,企业最大的风险是战略风险,47,集团化发展的组织结构路线选择职能式、产品式和地域式比较,48,产品 A,广东,上海,北京,产品 B,产品 C,产品 D,多部门结构的演进1,公司管理层,总经理,生产,财务,工程,会计,销售和营销,人力资源,先产品后地域,一体化的地域战略,49,以地域范围（地理）为基础的结构演进通常意味着一种多个地域市场战略,广东,国际,东北,西北,东南,西南,产品 A,产品 B,产品 C,产品 D,多部门结构的演进2,公司管理层,首席执行官,先地域后产品,50,合作性M型,战略业务单位 M型,竞争性M型,结构特征,部门的激励性薪酬,与公司绩效相联系,
28、与公司、部门及战略单位绩效相联系,与部门绩效相联系,三类多部门结构比较,51,适用于在多种不相关业务中进行广泛多元化经营的企业,每一业务被作为独立的利润中心或投资中心竞争公司资源,公司总部起一种中央资本市场的作用,公司管理层评估财务绩效,公司管理层一般缺乏对单个业务战略问题的深入理解,下属业务单元或公司的组合通过收购和剥离进行平衡,对于能够自行多元化的股东没有明显的益处,控股公司形式,52,在集权化和分权化之间的选择经常以各个部门所实施的业务战略为基础,多部门结构型企业综合使用以下两种控制手段:,成本领先,分权化,差异化,集权化,复合性多部门结构型企业可能同时有集权和分权，这取决于整个企业每种
29、业务所采用的各种业务层次战略,财务控制,战略控制,组织内部的控制战略与控制,53,经理和股东的风险与多元化,54,企业风险管理（ERM）职责架构,55,集团公司管控系统,两种类型的治理系统与集团企业日本企业集团类型的演变历程中国式集团发展面临的特别挑战集团企业的管控工具与治理系统集团企业的组织结构与风险管理系统讨论：中国五矿-可能的模式,56,中国五矿集团公司,五矿发展,63.40%,五矿置业,五矿物流,.,五矿钢铁,五矿国际招标,.,五矿投资发展,在国内20个省区建有168家全资或合资企业控股和参股14家国内上市公司，控股香港“五矿资源”和“五矿建设”两家红筹股上市公司，在世界主要国家和地区
30、设有44家海外企业。,57,英国电信,BT 集团是一个上市公司，是所有BT旗下公司的控股公司，包括：BT Retail-英国最大的电信服务商，并为BT其他公司提供一些基础设施服务；,BT Wholesale 网络服务提供商，并为其他电信公司、网络运营和服务提供商提供解决方案；BT Ignite 主要以欧洲公司和批发市场为对象，经营数据中心和宽带IP业务；BTopenworld 大众市场的窄带和宽带互联网业务；BTexact Technologies 集团的其他新业务，国际高级研发和技术业务。,58,“中国式集团”体制发展的三种选择,59,花旗集团的董事会和高层管理架构,财务和资本委员会。筹资（Funding Committee）委员会全球投资政策委员会,董事长兼首席执行官董事长办公室,董事会：执行委员会审计委员会人事、薪资及董事委员会公共事务委员会,管理委员会：各项业务负责人、运营总监、财务总监、高级风险控制官、战略及发展事务负责人、公共事务负责人、人力资源负责人,风险监督委员会福利计划管理委员会,管理层下设委员会,60,集团高层管理团队,61,谢谢！有什么问题？,
