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1、大客户销售策略与管理,课程大纲,大客户营销五大特征四度理论信任营销,价格谈判价格 价值战略,九字诀找对人说对话做对事,五大核心问题掌控业务项目运作科学*艺术团队分工销售预测,知己,知彼,方法,管理,“大客户营销四大宝典”系列书籍,灰色营销-吃.要.卡.拿.送,技术营销,服务营销,信任营销,价值营销,大客户营销“四度理论”,客户在乎的影响力,营销模式-信任营销,信任树,风险防范的信任,基础,深化,公司组织的信任,个人品质的信任,升华,“海尔中央空调使用效果很好，海尔中央空调亚克西”-乌鲁木齐高新区留学生创业园主管领导对海尔中央空调的评价,案例：海尔树立西北地区最大的中央空调样板工程,也是业界最大
2、的样板工程,成功案例及样板工程,广东大亚湾核电站,三峡水电站,NEC退出中国市场，日系手机全面溃败,技术垄断,单一营销,导致失败的典型案例,美通社-FirstCall 佛罗里达州 Lake Mary 9月12日 全套便携式 CAM2 解决方案全球唯一供应商 FARO Technologies,Inc.已经正式树立起其在激光跟踪仪销售领域的全球市场上的领导地位。紧随该公司之后的最大竞争者最近的新闻显示，他们在约3年时间内交付了400多台激光跟踪仪在相同的时间里，FARO交付了600多台激光跟踪仪，比排名第二的品牌多售出50%。排名第三的竞争者在同样的时间段内可能只售出不到75台。,咨询项目：FA
3、RO 激光跟踪仪在全球市场占领导地位,课程大纲,大客户营销五大特征四度理论信任营销,价格谈判价格 价值战略,九字诀找对人说对话做对事,五大核心问题掌控业务项目运作科学*艺术团队分工销售预测,知己,知彼,方法,管理,大客户销售的关键“九字诀”,找对人,说对话,做对事,分析大客户内部采购流程,找对人的五项法则,总经理,副总经理,副处,设备处副处,副处,副处,科技处,设备科,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,科室,举例,1、建立客户内部的组织架构图,对外进行招标,初步技术筛选,项目评标,确立首选供应商,签定协议,确保实施,三个必经的采购流程,初步筛选,初步筛选,10家投标,
4、2-3家,首选供应商,采购部,评估小组,总经理,2.分析大客户内部采购流程,天龙八部,1,2,3,4,8,7,6,5,项目评估(技术标与商务标),背景介绍,美的推出第一台国产变频离心式冷水机组向世界中央空调巨头发出挑战,金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件-金蝶KIS、第一个纯JAVA中间件软件金蝶Apusic和金蝶BOS、第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统金蝶K/3的缔造者，其中金蝶KIS和K/3是中国中小型企业市场中占有率最高的企业管理软件。面向中大型企业，采用最新的ERP管理思想和一体化设计，有超过50个应用模块高度集成，涵盖企业内部资源管
5、理、供应链管理、客户关系管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的商务协作和电子商务的应用集成。,技术认证者,技术认证者,评估者,决策者,评估者,使用者,发起者,使用者,执行者,管理者,决,策,层,技术部门,采购计划部门,使用部门,3、分析大客户内部的角色与分工,大客户内部的六种买家,“线人”和“小秘”在哪里？,4、明确客户关系的比重,初选产品,5、制定差异化的客户关系发展表,大客户战略销售的关键“九字诀”,找对人,说对话,做对事,我该继续,还是放弃?,温州青山钢铁集团(董事长)需要大型电气自动化的解决方案系统,工程估计为430万左右,此项目董事长已经批复了.,客户关系发展的四种类型,建立人
6、际关系的五个层次,寒暄、打招呼,表达事实,观念共识 PMP,兴趣、爱好,信念、价值观、信仰,发表想法赞美,客户关系发展的五个阶段,客户使用业务很少，交易在销售经理和联络员之间进行。,新增客户,客户期望获得质量好、使用方便的公司产品和服务。,3050%,买卖双方建立起彼此信任的关系，客户仍会选择其他公司的业务。,50100%,100%,新产品,高期阶段,战略阶段,中期阶段,初期阶段,孕育阶段,间断阶段,复杂,公司关系,简单,交易,人际关系,合作,买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度,双方确立了战略合作伙伴关系。,大客户价值提升的五大核心,大客户销售的关键“九字诀”,找对人,说对话,做对事,以技
7、术为导向的销售顾问-四个境界,“忽悠”大师,“忽悠”=教育客户,引导卖点,赵本山“卖拐”,日系车为什么卖得好,日系车是世界上最好的经济型车代表,利用SPIN来引导客户,一般车油耗为10公升/百公里,一月大概需要行驶5000公里,一年时间,能够省油，对你有什么好处？,暗示需求,明确需求,2公升/百公里,50*2=100公升1公升=5元100公升=500元,1月=500元1年=6000元,十年时间,1年=6000元10年=60000元,省油=省钱,07款桑塔纳上市冲击捷达 售价7.18万元,04款0.8L舒适手动版QQ售价调整为3.35万,整体解决方案的六步系统分析法,举例：服务好,SPIN标准话
8、术“傻瓜手册”,整体解决方案的六步系统分析法,举例：服务好,USP,SPIN,FAB,三个系统,六个步骤,“独特卖点”Unique Selling Proposition or Point,课程大纲,大客户营销五大特征四度理论信任营销,价格谈判价格 价值战略,九字诀找对人说对话做对事,五大核心问题掌控业务项目运作科学*艺术团队分工销售预测,知己,知彼,方法,管理,课程体系,产品同质化；招标公开化；关系隐性化；成本显现化；价格透明化；,国内市场60年国外200年以上,竞争优势：1、客户有需求；2、竞争对手做不到，或者竞争对手做得没有我好的地方。,我的竞争优势在那里？,“独特卖点”USP,“忽悠”
9、大师,“忽悠”=教育客户,引导卖点,案例：微软用标准化教育客户,行业标准模型（de facto standard profit model）最引人注目的特征是具有规模收益递增性。,我司现状,竞争对手,影响大客户采购的因素模型,2,4,6,8,10,12,客户关系（决策层）,品牌,行业标准,售后服务,产品性能,快速解决方案,供货能力,价格,神舟&,元台,元台,PK,服务产品-“年轮图”,核心产品,包装产品,品牌产品,完整产品的概念,核心产品,信息,咨询,订单处理,招待,保管,例外服务,开账单,付款,核心产品,边缘产品-送你一朵美丽的花,增殖产品,一.增加产品系列;二.提高升级产品;三.产品提供额
10、外培训;四.参加产品方面的技术交流;五.工艺流程的改进；六产品的个性化设计；七产品的包装；八开发新产品；,改善产品服务,一.改善付款方式;二.提高产品质量;三.缩短交货的周期;四.提供广告与促销;,销售经理,一.提升客户服务的等级;二.提升职业化的能力，以便给客户更好的建议;三.提供辅导与培训;四.提升沟通能力，加强客情关系;,改善增殖服务,1增加交货的及时性；2确保交货的准确性；3提高降低成本的建议；4增殖服务，业务延伸；,伙伴业务,咨询服务,二次开发,二次销售,客户,增值技术服务,升级服务,培训,日常维护,遗留实施,经营范围：标准服务（日常维护为主）、增值服务（日常维护以外的服务）、二次销
11、售、伙伴产品,全产品服务营销,减少成本及采购努力,为少数大型客户创造额外价值,通过销售工作创造新价值,附加价值型的客户购买超出产品本身的价值,合作伙伴型的客户利用供应商来提升企业竞争力,价格敏感型的客户只购买产品本身的价值,三类客户的特征,1、价格敏感型 销售特征与对策,价格敏感型 销售的六大策略,对客户成本与战略的重要性,被替代的困难度,策略1-捆绑销售或量大,策略2-行业壁垒,IBM,策略3-降价、低销售成本,策略4-改变销售渠道让渠道变短或直销,策略5-有效退出市场,策略6-创造产品的新价值；（产品升级、开发新的产品等）,价格敏感型 销售的六大策略,2、附加价值型销售特征与对策,3、战略
12、伙伴型销售特征与对策,不同层次销售感受不同,对客户价值,对自己价值,交易型,附加价值型,战略伙伴型,突破价格的障碍十种经典策略,1、借用资源，借力打力；2、利用关系，发挥影响力；3、让其产生内疚；4、利用价格进行谈判；5、技术交流，内部参观，改变观念；6、客户见证（同行）；7、细节决定成败；8、问题扩大化；9、增加附加价值；10,付款方式；,价格铁三角模型,价格,资源,项目范围,“老百姓心里有杆秤”,从通俗的角度讲：,IBM PK 牧羊人,一流企业-做标准二流企业-做品牌三流企业-做服务（解决方案）四流企业-做产品差异化（性价比）五流企业-做价格战（同质化）,我的公司处在几流？,一个产业链的五
13、类生存方式,掌握资讯不如掌握趋势，掌握趋势不如掌握最大的趋势 世界首富比尔.盖茨,年代 盖茨的财富1995年129亿美元1996年185亿美元1997年364亿美元1998年510亿美元1999年900亿美元2000年600亿美元2001年587亿美元2002年528亿美元2003年407亿美元2004年466亿美元2005年465亿美元2006年500亿美元,总结：掌握行业发展的最大趋势，是赚钱的关键！,庆铃系列商用车的价格是目前国内同类车型售价最贵的。张建中表示：“五十铃商用车进入中国二十年来，一直就是以品质和技术打天下，主攻高档市场。不夸张地说，这款车目前还没有竞争对手。”,五十铃在中国
14、有三家合资公司。首先是庆铃，另外一家是广州客车集团，还有一家是江铃，我们和江铃的关系，在目前还没有新的技术方面的合作，没有向江铃赋予什么新的技术和商品，双方也没有进行具体的技术或商务接触。，在中国，对五十铃最重要的事情就是与庆铃的合作。,挺进无竞争领域,业态背景 用友金蝶是公交车，面对的是中低端从而提供大众化的服务;新中大是出租车，面对中高端提供个性化一对一的服务;Oracle和SAP是豪华型奔驰出租车，是一种奢侈的消费。,案例分析,“没有新中大软件，我们不开标！”,确定行业发展的方向-业务梳理,重点行业,潜力行业,观察行业,电信,政府,教育,金融,连锁,物流,交通运输,能源,医疗,市场容量增
15、长速度,实施难易程度资金与信用政府支持,客户认知竞争程度客户关系,核心竞争优势：十六字诀,明确定位挖掘优势做到最好建立团队,课程大纲,大客户营销五大特征四度理论信任营销,价格谈判价格 价值战略,九字诀找对人说对话做对事,五大核心问题掌控业务项目运作科学*艺术团队分工销售预测,知己,知彼,方法,管理,项目性销售与管理五大困惑,分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢？,长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大，市场预测缺乏依据，我该如何加强管控？,销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办？,3项目前期，洪洪烈烈；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目柳暗花明？,小企业靠“英雄”，但是“英雄”成本风险与太高
16、；我该如何壮大呢？,问题一：销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎办？,年月，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家从事电气成套设备系统有非常强的知名度和影响力。从2002年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品 张总大伤脑筋“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员背叛自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？”,公司张总的困惑？,问题二：小企业靠“英雄”,但“英雄
17、”成本风险与太高；我该如何壮大呢？,我曾经，年前，我在一家浙江我WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”：他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的；其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11%。我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢？”，那个老总，顿时无语。,WM电缆公司“销售状元”我是爱他还是恨他？,问题三：项目前期，洪洪烈烈；项目后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目柳暗花明？,年月，西安公司因市场拓展部经理综合素质偏低，
18、对技术不懂，从事电力系统的仪表项目营销分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案；然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不该去的去了；去了后反而项目没有搞定，却给区域经理指责因为其招标方案有问题；同时，认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息孤岛，后期项目遥无音讯！导致技术人员成就感不够，激励有少，跳槽频繁；,西安公司“三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢？,问题四：分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢？,珠海的YT电力效能公司，公司业务依赖经销商为主，靠300个全国经
19、销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到六个问题，怎办？技术工程师是经销商的下属，是直接指挥作用技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题用户使用我们的产品，信息不知道,珠海公司 我是他们的下属吗？,问题五：长期驻外,管理难度太大，市场预测缺乏依据，我该何加强管控？,北京公司华东区域的张经理这几天一直发愁：年底马上就到了，可是今年的销售任务却只完成了八成，而过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报呀。想起总经理对自己给予的厚望，张经理真不知道该如何向总经理交待。其实，张经理也有说不出的苦衷：张经理对市
20、场上的各种信息很敏感，对市场竞争的分析把握能力也非常强，可以说，公司要想拿到预计的销售业绩是没有很大问题的。可是，年内有几个销售人员跳槽了，也带走了几个客户，使公司损失了不少订单。而另一些销售人员跟进的项目却一直没有进展，项目一拖再拖，到目前还是没有拿下来。销售预测怎办？销售人员总是说，快了，快了，怎就没有结果呢？,北京公司“手上没粮，心中没底”？,运营支撑平 台,用户需求,市场机会,公司愿景,战略方针,经营计划,财务管理,战略规划（总经理）,人力资源,行政服务,信息化系统,项目型销售流程的管理体系（营销中心）,设计研发过程（研发中心）,质量保证体系（质量管理）,业务、产品与技术规划（总经理）
21、,销售管理部,经销商(挂靠)管理中心,招标支持部,定制化解决方案项目实施,标准化项目实施,用户满意，提升价值（客户服务部）,采购.加工与工程（加工中心与工程部）,市场营销活动（市场部）,以终端用户为中心，以项目为龙头的企业流程分析图,信息,信息,组织职能的分工,筛选客户电话邀约,上门拜访,投标方案设计,参观考察业绩展示,需求调研与方案确认,项目评估,商务谈判,成交,客户信息,客户信息,销售管理部的参与度,招标支持部的参与度,公司高层的参与度,财务法务的参与度,项目性销售与大客户管理体系,管理模型-项目性销售与管理,客户内部采购流程,项目型销售流程,辅助工具,项目销售成交流程,3,项目性销售与管理,一.四大困惑,二.项目性销售与管理,三.七大运用,达成的效果1-建立基本的客户档案,举例：分析项目的阶段,掌握客户的进展,目前：项目阶段处在-阶段，成交可能性处在-阶段。,达成的效果2-分析项目的进展,G（10%）,E（25%）,A（90%）,C（50%）,S（100%）,B（75%）,D（30%）,3,F（20%）,达成的效果3-项目型销售有衡量标准,（平凡的人创造不平凡的事情）,达成的效果4项目型销售有系统化的管理工具,唯有专业，才能成功！,谢谢大家！,
