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1、员工有效管理,本课件参考资料来自网络，感谢诸位分享者与百度文库,员 工 有 效 管 理,员工有效管理简略,1,当代员工特点与需求,2,3,各种类型员工的管理,4,5,6,6,8,7,员工关系管理,员工绩效管理,员工成长管理,第七讲 员 工 成 长 管 理,企业的成长得益于员工的成长，要让员工分享企业的成长。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。员工成长管理,第七讲 员 工 成 长 管 理,改进、教练与辅导,搭建职业发展通道,激发员工自我发展,职业化塑造,成长管理,第七讲 员 工 成 长 管 理,员
2、工的成长管理核心是基于员工能力的职业发展通道建设，是个性化的员工人力资本价值的持续提升，是企业为组织价值成长、企业持续而搭建的最重要的必备基础平台。只有动态的成长管理，才能保证人岗匹配，保证各得其所，保证组织和谐。,第七讲 员 工 成 长 管 理,提供与职业生涯相关的培训条件与成长支持，进一步拓宽员工职业发展路径，实行以贡献、能力、价值为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯，是任何一家组织在管理上进一步要持续加大力度的活动。,第七讲 员 工 成 长 管 理,人力资源转化为人力资本，更多的是需要经过培训、开发和知识共享，使其尽快胜任职位要求，符合关键要素需要，增强对企业的忠诚度
3、，进而实现资本化，并不断升值和共同成长。提供匹配的岗位、资源与轮岗计划，提供系统分类培训，提供导师指导计划与非正式的指导关系，提供匹配的绩效支持。,第一步 职 业 化,职业化既是员工成长不可或缺的环节，也是与激励机制相对应的约束机制建立的必由之路和约束机制发挥作用的条件之一。员工进入组织，首先必须确立终身职业化的意识，明确职业化的行为，遵循职业化的操守，员工组织化，主动进行职业化塑造。,第一步 职 业 化,在职业生涯发展和事业定位上，必须形成主导的发展意向，必须突出专业化。必须逐步掌握系统、完备的专业知识；接受组织文化、组织战略的熏陶，认同组织价值观，自觉服从组织的制度、流程、规则规范；让员工
4、明确胜任特征对能力、行为的要求，并身体力行。,第一步 职 业 化,职业化管理的程序步骤：首先是明确岗位职责，制定岗位说明书，根据岗位职责和公司的业务发展来确定编制。明确的岗位职责使员工有了明确的工作方向，能为提高公司整体运营效率、打造执行力打下基础。,第一步 职 业 化,其次重视“首因效应”，抓入门培训。需要控制的是给予方法并要对方严格执行而不允许其变通。入门培训的内容分两部分，一部分为基础知识培训，内容包括产品知识、规章制度、业务流程、企业文化。一部分为业务基础培训，通用内容包括销售技巧、接待礼仪、服务技能等；其它内容根据员工的不同分工设定。,第一步 职 业 化,【案例】星巴克体验：新员工的
5、培训 星巴克所有的新进人员都必须经过四种核心课程，包括星巴克体验、咖啡交流、简易服务(满足顾客服务)、吧台技术。这四项训练是针对伙伴的工作职责所规划的，透过标准化的工作程序与明确的目的，可以协助伙伴在工作中更快进步。什么是“星巴克体验”?透过这套课程，员工可以了解组织的文化历史，其中也教导员工运用一套核心工具（他们昵称为“星星工具”），来强化人与人沟通的重要性。运用这套工具，当面对伙伴时，可以重复性强化相互尊重的概念，而这种尊重人性的感觉，也会自然从人与人的应对中自然的散发出来。顾客一进门和服务人员接触后，也能够感受备受尊重的感觉。,第一步 职 业 化,咖啡文化，也是星巴克体验行销中重要的一环
6、，董事长霍华舒兹曾经说过，星巴克所从事的是“人的产业”，不是咖啡产品，而是提供好咖啡来服务人，因此也教导员工如何喜欢咖啡、了解咖啡、分享咖啡知识。“咖啡学习护照”就是一本让员工成为咖啡专家的学习手册。员工循着学习途径，每天拨出十分钟，共同品尝、讨论咖啡，从中不断累积咖啡知识，无形中和顾客、伙伴、家人讨论咖啡，形成一种星巴克特有的咖啡文化，组织自然散发出浓厚的咖啡体验。此外，新进人员也非常清楚自己未来的生涯发展。因为一家店大致上分成四种职务人员，从值班人员、值班经理、店副理、店经理，每一种职务都有清楚的工作技能要求，员工可以透过和店经理的沟通中，更清楚自己未来要发展的方向，每预定一个目标，就必须
7、接受不同的职务训练，也因为如此，店经理大部分都是由组织内部晋升上来的。在工作、训练与晋升的过程中，伙伴受到环境与制度的影响，会产生自主性学习的态度，并且乐于工作。,第一步 职 业 化,星巴克每一家分店的员工都有晋升与接受训练，店经理可以从高透明化的工作职能说明中，判断什么人适合接受什么样的训练，而部属也能了解自己如果获得拔擢，必须接受哪些训练，最后主管再上公司网站帮部属报名。店经理是协助员工成长的角色，由他们来教导员工的工作技能是最恰当的，他们是讲解者并非老师。也因为如此，店经理必须经过四种课程的认证，以及内部讲师认证的培训计划，懂得如何在课堂上给学员正确的回馈，透过观察，能够具体的陈述事实、
8、行为，短时间之内就看到员工的优弱势。,第一步 职 业 化,之后，建立以价值、能力、行为与业绩为导向的职业升迁机制。依靠能力与业绩提拔人才，委以重任，持续渗透职业化理念，提升职业化素养。最根本的在于，职业化管理提升必须依赖于职业化管理平台的建设，而不仅仅是人的问题。一个良好的职业化管理平台必须由五个方面构成，即：能力、规范、监督、价值观、行为五个方面，其中价值观和行为是基础、是软件，规范和监督体系是保障、是硬件，能力是价值实现的重要体现。,第二步 激发员工内在成长,教育乃至培训在拉丁语中，是“自内向外发展”的意思，也即是自内心培养的意思。随着社会发展，个人自觉加大对自身人力资本的投资，将会成为一
9、种时尚，是社会进步的标志。因此管理者需要激发员工自我激励、自我发展意识与能力。激发员工的内驱力，才能促使员工致力于自我发展，让他们处于激活态，也才能真正激活人力资本，促使团队、组织向自我管理发展。,第二步 激发员工内在成长,了解员工需求是成长管理的基础 要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，通过定期沟通、问卷调查、绩效面谈、发展磋商等不同方式，了解员工的想法、定位与愿望。,第二步 激发员工内在成长,将员工的发展与企业紧密的联系起来：帮助员工寻找自身的关键成功路径。结合职业发展规划，为每一个员工打造自己的学习生涯规划，同时通过学习生涯规划提供一个学习上成长的路线图；利用性格分析和绩效合约对员工
10、进行自我改善和结果驱动，让员工具有成长和改造环境所需要的能力；为员工的发展提供帮助，让员工有能力通过借助集体的力量，不断地提升自身的人力资本价值，从而为组织的发展服务。,第三步 搭建职业发展通道,员工有横向、纵向、交流三种职业发展方式：一是岗位能力发展，员工在所从事的工作岗位上，通过不断提高岗位工作能力，实行岗位工作能力的等级评价及动态管理，鼓励人才立足本职岗位，一专多能，争当“岗位能手”的一种横向发展途径；二是纵向岗位通道发展，员工通过提高专业水平，在最能发挥自身优势的职系通道上，竞争更高层次的岗位，鼓励员工成为“专业行家”的一种纵向发展途径；三是横向交流互通发展，根据组织需要和本人的能力特
11、点，通过在不同职系间或不同类型企业间的培养、锻炼、交流、角色转换等，鼓励人才向复合型方向发展，成为“复合人才”的一种多维度发展途径。,第三步 搭建职业发展通道,成长与选拔尽量选拔内部人才，让员工看到职业发展的前景，不仅有助于在工作中产生更大的动力，还能够给其家庭以信心并获得支持。,第三步 搭建职业发展通道,IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，让员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方面发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力。则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适
12、当时候接受3个月时间的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。,第三步 搭建职业发展通道,如果员工想做技术人员，在专业方面发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：作过一定项目；带过新员工；在公司培训中教过一定课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。,第四步 改进、教练、辅导,管理者首先是一个称职的教练，一个
13、关注、激励、帮助下属成功的伙伴，否则，既“管”不好，也“理”不清；“企”，“人”在上面，“止”在下面，企业首先要关注“人”的成长，否则核心的“人”流失，企业的发展也会“止”于此。不仅是企业，任何一个组织均大抵如此。,第四步 改进、教练、辅导,主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通应列入对各级主管的考评。给员工改进的机会。对那些一时表现不好的员工，主管人员要帮助共同仔细探求背后的原因：是杂事困扰，支持不够，还是缺少辅导，或者他主观上就不愿意做这个工作。经过客观的分析后，再分别有针对性地加以解决。,第四步 改进、教练、辅导,企业尊重、关怀每位员工，但无疑期望他们都能够达到公司要求的高
14、水准，并做出最好的贡献。员工在举止、行事上出现偏差时，首先不是要责备，而是向他明确公司标准并引导他改正。如果有需要，还可以为他调换工作岗位。,第四步 改进、教练、辅导,通过导师制持续辅导导师对受指导者的需要和愿望必须保持敏感，并增加他们的职业潜力，同时找出受指导者潜力能够使组织获益的方式。企业可以设立各种方式的导师计划，但最有效的办法是：人力资源部门甚至高层管理人员一道来确定拥有丰富经验和知识的导师，然后要求他们尽量参与导师计划。,第四步 改进、教练、辅导,倡导教练式管理 教练式管理就是将体育教练对远动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。今天的企业领导必须更加注重员工才能的培养，并
15、与员工建立起密切的关系，一个卓越的领导人需要回答这样的问题：怎样才能帮助员工成为一个更有价值的个体，同时如何使我们大家拥有更大的价值。,第四步 改进、教练、辅导,在今天商业社会知识型员工的独立性日益增强和“控制命令”模式的日益式微的背景下，教练式管理的优势越来越凸显出来。过去那种只重视重大决策和企业资源配置，只关心如何充分利用员工的才能来实现企业盈利目标的这种管理模式已经越来越不适应今天的需求。,第四步 改进、教练、辅导,教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与被教练者之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。,第四步 改进、教练、辅导,教练式管理的首要作用就是帮助员工挖掘潜能，突破自我。教练的过程集中于克服那些妨碍员工达成优秀和快乐的内在障碍，把他们从对失败的恐惧、对变化的抗拒、时间压力、烦闷中解放出来。帮助员工克服自我冲突的基本方法重在帮助他们懂得在某项活动中放松心情、集中注意力的艺术，让员工明白什么限制了自己更加优秀。,Thank You!,
