建立高绩效的市场营销及销售组织体系.ppt

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1、START980830SH-PR(2)(97GB),阶段一报告文件,建立高绩效的市场营销及销售组织体系,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,START980830SH-PR(2)(97GB),1,项目阶段性安排、具体工作及成果,阶段一：评价现有营销及销售体系,阶段二：具体设计新的营销及销售体系,3周,5周,时间,主要工作,分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验,评价实达现有营销及销售体系,对实达现有营销及销售体系的评价,成果,具体设计营销及销售体系内部

2、及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训,新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划,START980830SH-PR(2)(97GB),2,项目小组阶段完成的访谈,福州,人数,上海

3、,北京,总数,集团其他部门人员,行业客户,代理/分销商-直接,竞争对手/相关业者,麦肯锡专家,集团高层领导,集团销售及营销人员,8,19,5,3,5,_,8,3,5,3,5,_,10,1,4,4,3,2,8,37,6,10,14,8,7,_,代理/分销商-电话,31,32,63,消费者,35,36,71,_,2,_,_,总数=224,START980830SH-PR(2)(97GB),3,本阶段结论要点,自成立以来，实达在业务上取得了飞速的发展，并建立了在终端市场的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大的贡献。但随着新产品线的引入和逐

4、步成长，现有的营销和销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利增长。在考虑调整营销、销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对营销和销售人员的培训，以使其适应新的营销、销售结构及程序对能力的更高要求。为建立起一个面向未来发展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服个人感情、条块利益的阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销/销售体系的过渡。,START980830SH-PR(2)(97GB),4,本报

5、告会议题,一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战四、项目下阶段安排,START980830SH-PR(2)(97GB),5,实达销售额按产品的分布*,1997年销售额100%=8.6亿元人民币,*系统集成除外资料来源：实达销售报表,百分比,1998年上半年销售额100%=6.6亿元人民币,针打,终端,VCD,POS,ATM,PC,其他,PC,针打,终端,VCD,其他,喷打,喷打,POS,ATM,START980830SH-PR(2)(97GB),6,电脑产品代理/经销商(2.7亿),消费电子产品代理

6、/经销商(1.3亿),大行业客户(4.6亿),一般商用客户,消费用户,以产品为主导的实达营销/销售体系,*包括终端、打印机、POS、UPS*属外设事业部销售*尚未正式开始销售*指不需要通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来源：实达内部资料和访谈,外设*,ATM,MODEM/EPSON*,实达PC,通用软件*,数字电器,康培产品*,产品公司,市场部,销售公司(单元),分公司平台,(6亿),(0.7亿),(0.27亿),(0.34亿),(0),(0),(1.3亿),()1997销售额,START980830SH-PR(2)(97GB),7,客户/渠道特征,大行业客户,电脑产品代

7、理/经销商/增值代理/系统集成,消费电子产品经销商,定义,按行业，对产品需求特别大的客户，如银行、邮电、保险、税务、海关等,经销商：从厂家直接拿货，转运分发，可能销售给二级代理或直接面对客户代理商：可能从厂家或上级代理/经销拿货，售给客户或下级代理增值代理：多数从厂家直接进货，经过增值/系统集成服务后统一卖给行业客户,从厂家拿货，分货至下级经销商或零售后的消费电子产品批发商，多为个体,集中程度,高(10-15个主要行业),低,低,进入难度,高,低,低,采购/销售额(人民币/年),100-200亿,80-150亿,100-200亿,成长性,20-50%(变化大),35-60%,0-10%(稳定)

8、,资料来源：访谈；文献检索,成长性,极宽。包括大、中、小型机，网络设备，服务器，UPS，PC，ATM，打印机，终端、POS等,PC、终端、打印机、POS、MODEM、UPS等端末设备，通用电脑软件,VCD，电视，功放，音箱等消费电子产品,典型服务需求,要求方案的提供，良好的售后服务，特别是一些现场维修,高质量的品牌产品，较好的售后服务，价格适中,品牌产品，利润空间高，商品周转快，厂商积极的营销及销售支持,产品范围,START980830SH-PR(2)(97GB),8,实达各产品线销售按渠道分布 1997,*1998年上半年数据*指不需通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来

9、源：实达销售报表；内部访谈,百分比,直销代理/分销,100%=,70,2*,240,70,290,7,270*,3,130,20,ATM,UPS,终端,POS,针打,MODEM,PC,通用软件*,VCD,喷打,百万人民币,2,START980830SH-PR(2)(97GB),9,客户对实达的反映-外设/ATM,优点,资料来源：客户访谈,缺点,“我们买实达的产品主要就是因为服务好。”“一个电话过去就会很快派人来修好。”“实达产品用起来感觉不错，基本能满足需要。”“价格还是有竞争力的。”“业务员素质都不错。”“对终端、打印机业务员产品知识还是满意的。”“单据处理、退货没有什么不方便。”,“几个业

10、务员过来，有时确实给我们的工作带来一定的不方便。”“当然是IBM、EPSON的品牌形象更好。”“IBM、惠普的业务员确实在介绍产品时更好一些，特别是专业形象方面。”“长城的分公司经理一个月来一、二次。实达相对来说见到少一些，一般是业务员来。”,START980830SH-PR(2)(97GB),10,销售服务,销售过程,订单履行,售后服务,实达表现评估外设/ATM,客户需求,*1997销售量份额和排名资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈,优于主要竞争对手与主要竞争对手相同比主要竞争对手差,产品,性能,价格,品牌,功能/质量/稳定性兼容性,与竞争产品相比的竞争力,品牌形象,业务员

11、产品知识解决方案的提供(主要是POS和ATM)最好单点接触,简单，方便，迅速，准确送货及时,维修及时可靠现场维修(终端，ATM)维持良好关系,实达在满足客户需求方面的表现,终端,打印机,POS,UPS,ATM,ATM有相容性问题,低端UPS价格太高,除终端外，市场领先者均为国外知名厂家/品牌,UPS，ATM 业务员产品知识不足多点接触,ATM售后服务上已多次引起客户不满较高级别人员介入客户关系不足(有些分公司),30%,1,15%,3,12%,4,3%,10名以外,5%,5,市场份额*,市场排名*,START980830SH-PR(2)(97GB),11,客户/代理商对实达的反映 PC,资料来

12、源：客户访谈；代理商访谈,START980830SH-PR(2)(97GB),12,实达表现评估 实达PC,渠道需求,市场,价格,配置,质量,订单,供贷,支持,培训,市场信息,产品,销售服务,品牌响亮，易于销售产品有特点,价格合理，以保证利润,配置新而全,质量优异,订单处理迅速,供贷及时保证库存量有现货,渠道广告营销支持技术支持数量返点,新产品培训,产品和技术新趋势,用户需求,知名品牌了解产品特点,价格合理性能/价格比,最新配置,质量优异,有现货,免费培训使用上网服务,实达在满足客户需求方面的表现,渠道,客户,服务,热线电话服务及时配件充足,送货安装热线电话及时售后服务,优于主要竞争对手与主要

13、竞争对手相同比主要竞争对手差,*1998年上半年销售，家用PC资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈,START980830SH-PR(2)(97GB),13,经销商对实达的反映 VCD,优点“实达两款VCD 是带SRS环绕系统的，这个产品可以说是人无我有，销得很快。我很乐意经营这样的产品。”“实达的货源供应很及时，我们在春节这样的旺季基本没有缺过货。”“实达的销售还是很卖力的，跟着我们去店里跑。”,缺点“实达对市场的反映太慢，也缺乏对经销商的营销指导。我们每周将市场的动态传到实达总部，可实达几乎没有发过一张传真给我们，以指导下一步应怎么做。”“我们现在进大商场要付好多费用，商场

14、扣率、促销费、促销员工资，七扣八扣，几乎没有什么毛利了，量又上不去，很头疼。”“实达对区域市场的认识还不足，老是把我们和其他省的经销商比，抱怨我们的量为什么做不上去，但不考虑这里的竞争激烈，很挫伤我们的积极性。”,资料来源：经销商访谈,START980830SH-PR(2)(97GB),14,实达表现评估-VCD,经销商需求,跟上市场的流行趋势开发竞争者没有，但具消费者吸引力的功能,有市场吸引力的定价足够的利润空间严格区域控制，防止倒货乱价现实而有吸引力的达量返利,强大的消费者和经销商拉力,共同投入末端网络开发提供渠道管理和经营策略的支持提供促销支持,保证货物及时到位退货退款及调价清货及时准确

15、帮助考察下级渠道资信,足够的维修网点和人员,较晚推出6.0机芯SRS 环绕大师专利产品,价格对市场反应过慢较小的利润空间,品牌缺乏知名度,缺乏对经销商的渠道开发指导较少的促销支持,销售服务,销售过程,订单履行,售后服务,产品,性能,价格,品牌,资料来源：经销商访谈；中怡康公司商场调查(98年1-5月),实达在满足客户需求方面的表现,优于主要竞争对手与主要竞争对手相同比主要竞争对手差,START980830SH-PR(2)(97GB),15,本报告会议题,一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战四、项目

16、下阶段安排,START980830SH-PR(2)(97GB),16,回答的具体问题：现有销售组织体系是否能最大限度满足实达多产品、多区域的需求？现有销售组织体系是否存在着资源浪费和重复投入的现象，具体表现在哪些方面？现有客户资源和渠道资源的开发和管理存在哪些问题与不足？现有销售组织体系与产品公司间的关系存在哪些问题与不足？现有销售组织体系与总部部门间的关系存在哪些问题与不足？现有的考核体系是否有利于集团利益最大化和最有效地管理销售体系，并促进销售体系高效运作？具体表现在哪些方面？现有激励机制对激发销售人员的积极性还存在哪些不足？现有的人力资源状况是否能满足销售规模的需要？现有各产品的市场营销

17、体系存在哪些主要不足？,评价实达的营销及销售体系,实达的营销及销售体系是否能最大程度满足客户需求，并达到最大财务回报？,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,START980830SH-PR(2)(97GB),17,实达营销及销售体系评价,不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠

18、道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力,START980830SH-PR(2)(97GB),18,实达销售体系组织结构评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,不论是现有的还是正在试行的销售体系

19、组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达30-40%结构固然重要

20、，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的是建立有效的程序和业绩管理系统,START980830SH-PR(2)(97GB),19,跨销售单元协调机制,对实达销售体系结构的评价,行业最佳经验,销售体系的组织结构导向,根据客户需求及特点、市场细分以及产品线特征选择决定销售体系/销售单元的组织导向以最大程度满足客户需求、利润率及业务发展为选择准则大行业客户采用跨产品线的客户小组/经理，并向客户导向过渡,充分利用制度化的协调机制来驱动交叉销售关键客户管理及产品线支持制度化的客户关系“互相引见”制度化的定期客户信息交流,实达做法及问题,销售体系以产品线为主导现有分公司平台并未

21、改进产品线销售单元之间的互相隔离,尚未建立任何制度化的跨销售单元协调机制,直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络,START980830SH-PR(2)(97GB),20,实达销售体系结构存在的问题及影响,以产品为主导的销售单元之间互相隔离没有制度化的跨销售单元协调机制,直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力,分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络,单纯结构调整或建立子公司并不能从根本上解决问题,START980830SH-PR(

22、2)(97GB),21,客户和业务员对协调机制的反映,实达业务员反映,“实达在我们这里几乎没有交叉销售。POS一批人，ATM又是另一批人。”-上海交行信用卡部,客户反映,“客户提出要求时，我们外设也会给PC的人作一些引见，但不会介入太多。我们自己任务都很重，没功夫理PC的事。”-分公司经理,“我感觉到那个终端业务员可能没有打印机，UPS或PC的指标。因为对这些产品，仅简单提一下而从不详细介绍。我也从没有见过这些产品。所以，我认为业务员对那些产品可能不是很认真。”-铁道部,“即使发现客户需要PC，也不愿主动介绍给PC他们，怕惹上麻烦。”-外设销售经理,“有时会与终端业务员一起跑客户。但这并不是基

23、于任何制度，而是因为个人关系不错。”-POS业务员,“有时候ATM业务员会来找我们帮忙，因为我们有现成的客户关系。我们一般会把客户的名字，电话号码告诉他们，让他们自己联系。但不会过多介入。”-终端业务员,“我们也很愿意代理其他的实达产品，但不知道去找哪一个部门。”-代理商，福州,“我想把自己客户需要PC的信息告诉实达PC公司。但打了好几个电话也没有找到负责的销售人员，只好做罢。”-实达软件公司，北京,START980830SH-PR(2)(97GB),22,产品线知识得以加强操作简单,难以充分利用客户资源进行交叉销售多个口子面对客户，协调不好易造成客户关系损害业务员的客户太多，与每个客户交流的

24、时间/机会太少，关系深度可能不够可能有资源重复,涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复客户关系广度和深度要求不高,不同导向的销售体系结构比较,以产品为导向的结构,资料来源：麦肯锡分析,充分利用客户资源进行交叉销售与客户关系既有广度(产品/服务)，又有深度(了解/信任)一个口子面对客户，有统一性，也给客户方便资源重复较少,客户关系可能过分依靠客户经理要求客户服务小组人员掌握多产品线知识，对人员素质/技能要求较高,客户面较广，不同产品有相同客户群产品间有相关性，各产品客户群重复较大客户关系要求高,以客户为导向的结构,优点,缺点,何时适用,产品1,产品2,产品

25、3,大客户,总部,经销客户,总部,START980830SH-PR(2)(97GB),23,实达销售体系结构存在的问题及影响,以产品为主导的销售单元之间互相隔离没有制度化的跨销售单元协调机制,直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力,分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络,单纯结构调整或建立子公司并不能从根本上解决问题,START980830SH-PR(2)(97GB),24,实达占主要客户IT采购量*的比例 1997,客户采购量100%=,*仅限于实达现有产品线种类的采购总量，包括终端，打印机，PC，POS，UPS，ATM资料来源

26、：实达销售报表；客户访谈,百分比,实达产品,3,30,42,16,32,客户1(保险),客户2(银行),客户3(银行),客户4(银行),客户5(银行),25,平均,百万人民币,%,START980830SH-PR(2)(97GB),25,实达占主要客户IT总采购量的比例-1997,主机、服务器、网络设备,ATM,UPS,POS,PC,针打,终端,100%=,1,6,4,8,5 千万人民币,客户1,7,客户2,客户3,客户4,客户5,平均,份额,12,10,7,6,5,7,资料来源：实达销售报表；客户访谈,实达产品占总数的百分比,百分比,70,100%,%,START980830SH-PR(2)

27、(97GB),26,大行业客户的采购决策者、决策过程和购买特点,决策者/过程,总行选型，分行在选型范围内购买大件产品(如主机等)要总行批固定资产额度小件产品(如终端等)分行自行决定除总行推行项目由总行直接购买外，均由分行出资购买分行购买由电脑部/设备处操作分行行长有审批权，也可能影响购买决定,购买特点,同一种产品有时愿买几个厂家的产品以引进竞争和平衡关系如果一个厂家的产品服务确实出众,愿意购其多项产品例:中保福建分公司从IBM处购买了笔记本，服务器，小型机，网络设备，接线机等多种产品多数客户希望最好与厂家保持单点接触，而不是一个产品一个业务员“终端要找这个人，打印机又要找那个人，对我们来说，确

28、实不是很方便，像IBM或惠普那样，有事就找一个人，方便很多”-银行客户,购买主要决定于分行设备处，分行行长和总行起监控作用,资料来源：客户访谈；内部访谈,START980830SH-PR(2)(97GB),27,主要行业客户的相应IT产品决策者,总行分行设备处,客户1,决策影响,终端,打印机,PC,UPS,POS,ATM,大型设备,选型决策,客户2,选型决策,客户3,选型决策,客户4,选型决策,客户5,选型决策,资料来源：客户访谈,START980830SH-PR(2)(97GB),28,资料来源：麦肯锡资料,领先 IT 公司在华大客户管理架构,中国区总部,实线报告关系虚线报告关系,全国大客户

29、部,渠道部,上海区,金融部,通讯部,工业部,外国客户,其他政府部,银行,保险,证券,客户1,客户2,代理,增值代理,二级代理,中小企业,大客户,渠道部,金融,通讯,技术支持,代理,增值代理,二级代理,中小企业,技术支持,本框架适用于,Cisco,IBM,惠普,康柏,联想,START980830SH-PR(2)(97GB),29,交叉销售潜在经济效益,交叉销售假设,终端、POS、打印机和PC以前述5个客户中实达目前的最高份额为假设的份额UPS以实达在客户中 占1/3为假设的份额ATM以实达在交行的份额为假设的份额以上得出的上限打六折而得出估计的下限，因为考虑到客户平衡不同供货商关系的需要,199

30、7年实达平均每客户销售额,达到交叉销售假设的目标的增值,交叉销售后平均每客户销售额,资料来源：访谈；麦肯锡分析,4,3-5,7-9,75-125%,百万元/客户,以实达目前关系较好的五个客户为例,START980830SH-PR(2)(97GB),30,缺乏面向客户的协调的危害,案例1,交行某分行购进实达ATM若干，但售后服务一直没跟上，客户找人也经常找不到。当外设的人去找此客户时，引来客户一阵抱怨，最后说：“我都不想跟你们再做了。”,案例2,案例3,某地税务局在与实达谈PC业务时发生了不愉快，致使实达再去谈终端业务时困难重重，今年至今未做成一笔生意。,东方龙马在为某报做系统集成项目时，发现客

31、户需订购PC。便欲主动推荐实达PC。但当其打电话到 分公司时，对方推来推去三四次，都没有人接手此事，只好作罢。,资料来源：内部访谈,案例,START980830SH-PR(2)(97GB),31,实达销售体系结构存在的问题及影响,以产品为主导的销售单元之间互相隔离没有制度化的跨销售单元协调机制,直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力,分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络,单纯结构调整或建立子公司并不能从根本上解决问题,START980830SH-PR(2)(97GB),32,实达分销市场销售渠道,Epson喷墨打印机,*指可不需

32、通过系统集成，作为产品销售的包装软件。主要为铭泰软件，东方龙马面对行业客户为主，不在此范围内资料来源：实达各产品公司/销售公司访谈,实达打印机渠道,全国33家一级代理,二级代理或实达打印机代理,实达自有品牌 PC,全国28家市场中心,474家代理商,代理康柏产品,全国五大区中心,300多家代理商,实达MODEM,通用软件*,全国50多家一级代理,家庭用户,中小企业用户,分北京和外地两个销售市场,全国12家一级代理,全国240多家二级代理,产品,销售单元,分销渠道/代理商,用户,行业客户,行业客户,START980830SH-PR(2)(97GB),33,PC代理商经营品类的构成,资料来源：麦肯

33、锡北京、上海市场调查,总数=63个代理商,经营多种品牌,40,60%,30%,70,35%,65,经营单一品牌,准备只经营一种品牌,愿意经营其他品牌,只经营国内或国外品牌,同时经营国内和国外品牌,百分比,START980830SH-PR(2)(97GB),34,经营多品牌PC代理商的销售分布,资料来源：麦肯锡北京、上海市场调查,国外品牌销量较大,国内品牌销量较大,总数=38个代理商,国外品牌销售较好的原因,国外品牌形象更好国外品牌PC给代理更好的政策，如信用政策、市场促销等等顾客的购买要求,65,35%,70,30%,最好卖的国内品牌,最好卖的国外品牌,百分比,销量,其他品牌,其他品牌,销量,

34、START980830SH-PR(2)(97GB),35,代理商同时经营其他电脑产品的比例,百分比,资料来源：麦肯锡北京、上海市场调查,打印机,MODEM,服务器,UPS,软件,%,START980830SH-PR(2)(97GB),36,打印机经销渠道分布,*三类打印机指激打，喷墨和针打资料来源：中国计算机报,专营打印机,%,兼营打印机,不营打印机(只卖其他IT产品),经销商经营打印机情况分布,经销商经营打印机种类对比,同时经销三类打印机*,同时经销两类打印机,仅经销一类打印机,专营打印机,兼营打印机,%,49%,50,总数=1000,%,START980830SH-PR(2)(97GB),

35、37,实达分销渠道数量及重复率-北京,由于各产品线的销售单元之间没有协调和沟通，造成各自代理商几乎没有重复。如果各产品公司能互相利用各自的渠道资源，则将大大增加每一产品的渠道数量，从而增加销售额,EPSON打印机(4),实达MODEM(2),()代理数,实达PC(18),(1),START980830SH-PR(2)(97GB),38,自有和代理品牌合并或分开经营的比较,将代理和自有品牌合并,有利因素,可以借助奖励机制来发挥调动所有销售人员对各项产品的销售积极性可以以统一的口径来面对所有代理经销商可以综合利用公司的人力物力资源可以进行统一的市场营销运作,不利因素,对销售人员素质要求较高，须对不

36、同产品均有了解须制订适当的奖励机制来平衡各产品的销售需要要求有较高的业务目标设定程序标准,将代理产品和自有产品完全分开,有利因素,各不同销售小组可对自己负责的产品和目标顾客有充分的了解较为简单的目标设定和考核机制,不利因素,自己公司不同的销售人员对同一渠道和客户进行竞争不同的声音对同一客户容易造成迷惑重复的渠道和市场营销的建设造成设施和人员及财力的浪费销售人员没有协助其他本公司产品销售的动力,合并的理由：以更有效率的方式来扩大销售额交叉销售,分开的理由：为尽快促进产品的销售增长而不惜投入重复的销售渠道费用销售人员对自己产品的精通,START980830SH-PR(2)(97GB),39,合并自

37、有和代理PC销售渠道可能产生的影响,实达PC+康柏代理产品=合并后数量,*假设有10%的重复代理商资料来源：麦肯锡分析,全国代理商数量,474+300=700*,全国销售人员,113+40=153,每个销售人员管理代理商的数量,4+7.5=？,假设：合并后每个销售人员仍可管理7.5个代理商,有可能在现有的销售人员基础上，增加65%的渠道市场覆盖率，将代理增至1145个，或者有可能在现有代理商数的基础上，减少40%的销售人员而只用93个销售人员,START980830SH-PR(2)(97GB),40,合并或分开自有和代理PC渠道对代理商的影响,代理商对厂家主要要求,资料来源：分销/代理商访谈；

38、麦肯锡分析,满足其要求的程度,理由,分开,合并,订单处理,按时供货,营销支持,技术培训,售后服务,合并后只需向一个点下单，联系及交涉方便,合并后厂商营销支持集中，力度加大,分开后可能导致销售人员对产品知识较专业合并在售后服务方面联系，打交道更方便,完全满足部分满足,START980830SH-PR(2)(97GB),41,联想将代理和自有品牌分开的原因和未来计划,优势和挑战：,在扩大市场份额的过程中，联想不惜以重复渠道和内部销售竞争为代价来迅速增长销售额虽无制度约束，但全公司上下保持了优先搭配自己产品的风气所代理产品皆在其各自市场占主导地位，因而即使没有内部销售人员推荐，客户往往仍指定购买其属

39、下代理产品由于目前结构的限制，不能再增加其他产品。因为每增加一个产品即意味着需要增加一整套市场和销售班子,90年代创立以来同时做代理产品和生产自己PC开始生产自己PC之后市场发展缓慢。为更好推动自己PC的发展，将产、供、销全部交给PC公司，并使之独立出来，以利管理同时不断扩大代理的业务，从惠普外设到PC，还有惠普打印机，Canon，Epson打印机等等产品为有利于所有代理产品的管理，将所有代理产品统归为一个公司，即联想科技发展公司，来管理,代理和自有品牌分离的历史沿革：,联想未来的计划：,将代理产品公司的功能逐渐演化到负责全集团产品销售渠道的建设上将自有品牌公司的功能逐渐发展到负责联想品牌的市

40、场营销上将不同的渠道按目标用户来整合将渠道的支持按产品的不同来细分,资料来源：麦肯锡访谈,举例,START980830SH-PR(2)(97GB),42,联想自有品牌和代理品牌销售结构示意,联想电脑公司,资料来源：麦肯锡访谈,市场总监,分销商,经销商,供销商,商用市场,消费市场,大客户部,技术服务部,专卖店,邮电,金融,电讯,其他,政府和行业用户,家庭用户,中小企业,联想科技发展公司,市场总监,办公自动化部,信息产品事业部,网络事业部,Toshiba产品,Canon产品,CISCO产品,Epson部,HP部,销售渠道部,外设PC打印机,市场部,大客户部,START980830SH-PR(2)(

41、97GB),43,实达销售体系结构存在的问题及影响,以产品为主导的销售单元之间互相隔离没有制度化的跨销售单元协调机制,直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透力的潜力,分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、管理及支持分销网络,单纯结构调整或建立子公司并不能从根本上解决问题,START980830SH-PR(2)(97GB),44,分公司(上海、北京等),子公司(广州试点),所有权,经营产品,价格,营销策略,考核机制,销售实达外设产品，无进口出权，无权承接系统集成项目,有权经营所有实达产品(外设仍在内，ATM不包括，PC仅为代理/经销性质，其余待定)。有一定进

42、出口权，有权承接系统集成项目,100%集团所有,集团70%股份，子公司员工30%股份,结算价格由产品公司决定根据市场情况决定售价,结算价格由子公司与产品公司协商决定根据市场情况决定售价,产品公司制定营销策略，分公司执行，并受产品公司指导监督,产品公司的营销策略仅对子公司起指导性作用。子公司有权决定区域内的营销策略,目前主要考核外设销量，各产品均有指标，但权重不同,同时考核销量和利润(各占50%)，各产品均有指标，但权重不同,决策权,实达子公司试点计划,资料来源：实达文件,START980830SH-PR(2)(97GB),45,子公司成功设置的要素及实达做法/能力评价,子公司成功设置的要素,理

43、由,实达子公司做法(计划)及能力,合理设置每一个产品线及产品的详细销量/额指标计划，而不只是单一的总体销量或利润目标,以确保集团各产品线按集团战略得到均衡发展,集团总部和子公司共同进行业务计划和目标设置,以确保子公司的业务计划成为集团战略的有机部分和目标的合理性,一套双方认同的、合理的转移价格设置方法,以确保子公司销售产品的竞争力,和总公司/产品公司/子公司之间合理的利益分配,有效的子公司及其高层经理人员关键业绩指标,以确保子公司经理人员以真正创造价值为目标，行为与集团长远利益相符,总公司市场营销部门对子公司在市场营销方面的直接领导,以确保品牌管理和市场战略上的一致性,能达到要求不能达到要求,

44、可以看出，以上要素均为程序及系统方面的要求。这些要素无论对子公司还是分公司都适用，而一旦达到，则是子公司还是分公司在结构上不再重要,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),46,子公司和分公司利弊分析,优点：地方税务上的优惠政策地区销售人员的主人翁感缺点：法人结构及股权结构导致在对业绩不佳人员的制约上较难对成功要素的实施较为困难集团无法提供足够的高素质干部双重营业税，增值税款在途时间加长，不利于集团进行整体税务最小化部署,子公司,优点：集团对其控制、指导得力，故对成功要素的实施较容易对业绩不佳人员的制约较容易可避免双重营业税，利于集团整体税务部署缺点：可能缺乏

45、主人翁积极性,分公司,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),47,实达销售程序评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变

46、得十分重要依靠价格策略和对市场的快速反应，实达在相对短的时间内建立起了一个初具规模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获利增长实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一,START980830SH-PR(2)(97GB),48,实达销售程序评价,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,直销市场,分销市场,START980830SH-PR(2)(97GB),49,实达关键客户管理能力及程序的评价,确认目标

47、,建立关系,客户渗透,国内行业最佳做法,市场分析(客户、竞争对手)客户筛选排序制定客户发展计划,按计划和重点分配资源与客户关键人员接触、建立关系提出销售建议、谈判、签约提供产品和服务,利用客户关系销售多种产品/服务建立战略伙伴关系，与客户共同发展,有粗略的市场分析和客户筛选行为销售人员至少在脑子里有一个粗略的计划,资源分配时有重点非重点的考虑，并力争避免资源重复知道客户关键人员，并提供相应服务但与客户关系层次较低,各产品线单兵作战关系形态主要是业务员客户个人关系,实达做法,对目前需要,尚可满足,尚可满足,基本满足,需提高系统的市场分析能力要有系统的客户发展计划,要有详细的行动计划和进程表定期考

48、查进程并改进方法,各产品线协同作战与支持考虑建立战略伙伴关系,对将来业务发展需要,资料来源：麦肯锡访谈、分析,START980830SH-PR(2)(97GB),50,外设产品的市场和实达客户分布1997,终端,资料来源：实达销售报表；实达内部访谈；客户经销商访谈,百分比,市场,实达,银行,保险,邮电,其他,8.6,100%=,针打,POS,30,市场,实达,银行,保险,邮电,其他,9.4,80,一般商业客户,市场,实达,建行,农行,交行,其他,1.2,10,工行,100%=,100%=,0,7%,8,15,9,4,5,6,8,20,4,8,26,10,20,20,35,35,17,万台,20

49、%,START980830SH-PR(2)(97GB),51,实达外设产品对主要客户的覆盖面1997,*,*以最大的十个行业计*以五大银行计资料来源：实达销售报表,打印机,POS,*,终端,“我们在主要的行业客户那里一般都有一些业务，只是量多量少的问题。这是由关系深浅决定的。”,分公司经理,覆盖面以每个产品前5名的办事处在1997年平均从多少个行业客户拿到过订单来衡量。,百分比,1997年市场份额,%,%*,覆盖面,START980830SH-PR(2)(97GB),52,大客户发展趋势,POS/ATM,终端/打印机,PC/服务器,50-100,100-200,1,000,大致的大客户数199

50、7,其他趋势客户类型多样化客户需求多样化客户需求变化快对目标客户的竞争更加激烈,资料来源：麦肯锡分析,START980830SH-PR(2)(97GB),53,关键客户管理程序,理解市场宏观发展趋势衡量评估客户发展潜力评估客户盈利情况评价自己可占领的市场份额评估今后产品和服务的需要客户筛选排序,确认今后客户发展计划确认自己增大市场份额的战略,客户计划,资源分配,根据客户发展需要确认所需投资和人力资源需要按客户重要性最优分配资源,按客户计划来制定行动计划,包括：主要行动及应完成时间主要行动负责人和计划审查点,按行动计划时间表监督计划的进程对拖延进程进行奖惩,客户经理定期对客户进行访问，并收集发展