丰田新产品开发及项目管理.ppt

《丰田新产品开发及项目管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《丰田新产品开发及项目管理.ppt（50页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、1,持续改进 培训系列讲座 10,丰田 零部件新产品开发 及项目管理,汤建雄2013年03月12日,2,供应商强化 及新产品项目管理,一、供应商强化简介二、丰田新产品开发 项目管理简介三、供应商强化-项目管理工具简介四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI)简介:1.文件的提交；2.零部件完成；3.零部件批准；4.过程变更批准；5.项目最终批准；,3,一、供应商强化简介二、丰田新产品开发 项目管理简介三、供应商强化-项目管理工具简介四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI)简介:1.文件的提交；2.零部件完成；3.零部件批准；4.过程变更批准；5.项目最终批准；,内 容,4,丰田的挑战和机遇,每年

2、都有很多车型进行：全新车型的发布：Full Model Change现有车型的改良：Minor Model Change要获得美国评级机构JD Power 的第一名（保持与竞争对手在质量上的较大的领先优势）,供应商强化,丰田的成功取决于丰田和各供应商的共同努力,一、供应商强化,5,供应商强化的任务、目的 和 基本原则,任务：-开发优秀供应商；-强化供应链管理目的：-客户满意；-供应商满意；-自力更生；,基本原则：一个丰田，一个声音；-合作；-尊重；-简化；-标准化；-可持续；-以身作则倾听,6,供应商强化的 项目指标 和 验证方法,丰田：成功地推出发布新车型-按时完成；-没有突发的危机；-没有

3、重大缺陷的车流出到市场；供应商：大幅改进批量生产的质量和过程能力-供应商100%按期交付合格产品；-没有突发的危机；-没有重大缺陷的部件流出到丰田,无车辆危机,无部件危机,7,供应商强化的4个支柱,供应商强化,项目管理,过程改进,供应商评估,人力资源配备,8,内 容,一、供应商强化简介二、丰田新产品开发 项目管理简介三、供应商强化-项目管理工具简介四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI)简介:1.文件的提交；2.零部件完成；3.零部件批准；4.过程变更批准；5.项目最终批准；,9,二、丰田 新产品开发 项目管理,主要方法：将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段（phase），里程碑（Mil

4、estone）和事件（Event）（又叫节点）；每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator);通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标KPI，确保所有的项目风险都得到识别，并进行了有效的控制；通过确保每一个阶段、里程碑和节点的顺利完成，来确保这整个新产品开发的顺利完成,10,新产品开发 项目管理的各个阶段、里程碑和节点,4个阶段,7个里程碑,6个关键节点,11,新产品开发 项目管理的 4个阶段、7个里程碑、6个节点,1,2,3,4,5,6,7,4个阶段,7个里程碑,Phase 1 第 1 阶段,Phase 2 第 2 阶段,Ph

5、ase 3 第 3 阶段,Phase4 第 4 阶段,Planning 计划,Initial Evaluation初始评估,Final Verification 最终验证,MP Launch 批量生产,6个关键节点,车辆构思,外协及风险评估阶段,同步工程,工装件及第一次质量评估,工序完成件及零部件批准,小批量试生产及供应商质量确认,批量生产及项目总结,Off Tool&FirstQuality Assessment,CE Image,Parts Sourcing&Risk Assess.,Simultaneous EngineeringActivities,Off Process&PA,HVP

6、T&Supplier SQCS,MassProduction&Reflection,SOP,图纸发行,工装、模具,检具,1,2,3,4,5,6,第1次试生产,第2次试生产,12,新产品开发 及项目管理的第1个阶段：计划,1,2,3,4,5,6,7,Planning 计划,第一阶段：计划主要目标：在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解；供应商的职责：1.研究并建立设计质量要求，包括关键质量评估基准；2.确定生产能力、Cpk以及限度样品的评估基准；3.确定对分供应商的产品质量要求和评估基准；4.编制产品质量检验标准；5.编制MQC（控制计划）；6.编制每个

7、产品的质量验证计划；7.编制PFMEA；8.参与丰田的工艺同步工程；,13,新产品开发 及项目管理的 第2个阶段：初始评估,1,2,3,4,5,6,7,第二阶段：初始评估主要目标：在供应商质量确认阶段（SQCS）之前，确保产品的设计意图可以在生产“硬件”（设备、模具、工装等）和与批量生产相当的生产线上实现。供应商的职责：1.确保在生产“硬件”和批量生产线上生产出来的产品满足和符合设计以及零件的质量检 验标准；2.产品项目开发文件的初稿，如PFMEA，MQC，质量检验标准，项目实施日程表，产品 验证计划 等，能够按照要求及时提交，并获得批准；3.按时完成过程生产能力【Pc】，Ppk的论证；4.按

8、时提交限度样品；5.产品满足尺寸、功能及法规的要求；6.满足产品耐久性、可靠性的要求；7.产品的检具，检验工装完成，并进行测量系统的分析；8.零部件分供应商的生产过程满足质量和生产的要求，包括对原材料的材质验证；9.向丰田提交 产品批准（Part Approval）程序 的申请；,Initial Evaluation初始评估,14,新产品开发及项目管理的第3个阶段：最终验证,1,2,3,4,5,6,7,第3阶段：最终验证主要目标：确保产品的设计意图和质量要求 在“生产硬件”和批量生产线上 能够以批量生产速度 持续稳定地得以实现；供应商的职责：1.产品项目开发文件的最终稿，如PFMEA，MQC，

9、质量检验标准，项目实施 日程表，产品验证计划 等，能够按照要求及时提交，并获得批准；2.通过丰田的 产品批准（Part Approval）程序；3.PFMEA，过程生产能力【Pc】，Cpk的研究必须完成；在研究和论证的 基础上，产品MQC控制计划中要求的措施、方法、检验手段必须实施；4.对分供应商的产品生产过程能力进行验证；落实其MQC控制计划，确保 分供方的质量缺陷产品的不流出；5.完成新产品的小批量试制和大批量试制；6.在批量试制中，产品的尺寸、功能及法规要求能得到持续及稳定的保证；7.开发必要的检测计划，确保SOP批量生产的产品质量；8.完成所有要求的长期耐久性、可靠性的测试；,Fina

10、l Verification 最终验证,15,新产品开发及项目管理的 第4个阶段：批量生产,1,2,3,4,5,6,7,第4阶段：批量生产主要目标：确保从SOP开始一直到产品上量，产品的设计意图和质量要求 都能够得到稳定地、持续地满足；供应商的职责：1.在开始批量生产的初始阶段，要实施特别的检查计划，确保质量的要求 得到满足；（如：加严检查，200%检查）2.密切监控工序间的质量指标，以及外部的质量反馈，对问题点进行快速 反应；3.根据质量反馈，及时对”生产硬件“（设备、模具、工装等）进行调整，以 确保质量要求得到稳定地、持续地满足；4.向丰田提出”最终批准（Final Approval）“的

11、申请；5.对产品批量试制阶段和量产初始阶段的情况开始进行项目总结，吸取经验 和教训，并进行横向展开；,MP Launch 批量生产,16,项目管理的 第1个里程碑：车辆构思,CE Image车辆构思,1,2,3,4,5,6,7,7个里程碑,（CE=chief engineer 项目总工程师）,主要内容：1.以项目总工程师为首，各子 系统总工分别提出车辆各系 统构思，并最终完成车辆总 体构思和概念；2.了解新技术，新工艺，新材 料；目标：强化各子系统、各生产单位，供应商之间的参与和互动；,车辆构思,车辆概念,部件采购路径,早期介入,车辆造型图,工艺同步工程活动,强化工艺同步工程活动,17,第2个

12、里程碑：外协及风险评估,1,2,3,4,5,6,7,7个里程碑,外协及风险评估Parts Sourcing&Risk Assessment,目的：1.了解产品和生产过程的风险；2.进行风险评估，并按照重要度 进行分类（S，A，B，C级）3.按照风险的重要度进行管理,主要工作内容：1.基于DRBFM（Design Review based on Failure Mode 基于失效模式的设计评审）,从设计上对产品风险进行分析；2.对过程风险评估进行标准化，并在设计、质量、技术、采购等部门达成一致意见；3.对S级和A级风险：要和供应商一起共同 采取对策和行动计划，以降低风险级别；,18,风险评估：风

13、险等级 分类,19,第3个里程碑：同步工程,同步工程 Simultaneous Engineering,1.对整个产品开发过程产品的各个子系统同步开发，比如：-产品与工艺、工装的开发，-产品与质量目标同步规划，-产品与物流的同步开发，等；使开发者从概念开始就考虑其他子系统的接口和需求，考虑后续工艺 和工装的水平和能力，考虑质量目标的实现要求.2.开发时就考虑到整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括产品、材料、工艺、工装、物流、售后服务等）工作尽可能进行同步作业，以避免后续部门的 需求导致产品设计的不断更改。,目标是提高

14、质量、降低成本、缩短产品开发周期,20,顺序工程 与 同步工程,开发,规划,生产,质保,物流,同步工程,开发时间缩短,传统的,21,第3个里程碑：同步工程,1,2,3,4,5,6,7,7个里程碑,目的：1.在生产图纸发布之前，在主机 厂开始实施设计制造要求和VE 活动（价值工程）；2.在生产图纸发布之前，在供应 商处开始实施设计制造要求及 成本削减活动,主要工作内容：1.审查同步工程设计图纸，根据成本消 减和制造的要求提出设计变更请求；2.审查/跟踪设计变更进展情况，并最终 确定（产品、模具工装、质量、采购、物流等）协议。,同步工程 Simultaneous Engineering,也叫 SE

15、活动,22,第4个里程碑：工装件及第一次质量评估,1,2,3,4,5,6,7,7个里程碑,目的：1.确实了解供应商零部件的质量 状态和工装件的状态；2.尽快识别出零部件质量问题或 工装件的问题，并采取对策；,主要工作内容：1.建立供应商零部件日程表和关键质量指标 跟踪表；并按照日程表的进度对零部件质 量完成品合格率和工装件状态进行评估；2.对问题点进行识别，并提出解决方案；,工装件及第一次质量评估Off Tool&1st Quality Assessment,也叫 1A,23,第4个里程碑：工装件及第一次质量评估,1,2,3,4,5,6,7,7个里程碑,主要绩效指标（KPI）：质量准备就绪比率

16、,1.工装件完成率,2.质量保证文件完成率,检查标准,检具,零件验证计划,MQC,FMEA,完成情况,项目,截止日期,计划,实际,目标,计划,实际,检查标准检具零件验证计划MQCPFMEA,24,第5个里程碑：工装件及第一次质量评估,1,2,3,4,5,6,7,7个里程碑,工序完成件及零部件批准Off Process&PA,目的：1.对供应商的生产线的状态已经 是否准备就绪进行确认；2.对供应商的人员雇用、培训状 态进行确认；3.对供应商的质量标准、检验数 据的提交以及生产准备状态 进行确认；4.对出现的问题点进行识别和 归纳，并提出解决方案；,主要工作内容：1.按照供应商零部件日程表和关键质

17、量指标 跟踪表，跟踪确认生产线的准备状态，质 量完成情况，作业准备情况；2.提交的工序完成件通过丰田的验收 批准；3.对问题点进行识别，并提出解决方案；,Off process part工序完成件指的是零部件是从已经准备就绪的生产线上生产出来的,25,第6个里程碑：小批量试生产及供应商质量确认,1,2,3,4,5,6,7,7个里程碑,小批量试生产及供应商质量确认HVPT&Supplier SQCS,目的：1.对供应商的生产线的状态已经 是否准备就绪进行确认；2.对供应商的人员雇用、培训状 态进行确认；3.对供应商的质量标准、检验数 据的提交以及生产准备状态 进行确认；4.对出现的问题点进行识别

18、和 归纳，并提出解决方案；,主要工作内容：1.按照供应商零部件日程表和关键质量指标 跟踪表，跟踪确认生产线的准备状态，质 量完成情况，作业准备情况；2.提交的工序完成件通过丰田的验收 批准；3.对问题点进行识别，并提出解决方案；,High volume Production TrialSupplier Quality Confirmation Stage,26,1,2,3,4,5,6,7,7个里程碑,工序完成件及零部件批准Off Process&PA,小批量试生产及供应商质量确认HVPT&Supplier SQCS,第5、6个里程碑之间的关键绩效指标,关键绩效指标KPI,生产准备 确认（Pro

19、duction Readiness Confirmation),质量准备完成进度 Quality Readiness Completion Progress 生产工艺准备完成进度 Process Readiness Completion Progress 作业准备完成进度 Operations Readiness Completion Progress 生产线完整过程的展示（小批量、大批量试制）Demonstrated Throughout,27,第7个里程碑：批量生产及项目总结,1,2,3,4,5,6,7,7个里程碑,批量生产及项目总结Mass Production&Reflection,目

20、的：1.供应商的生产线已经 稳定地进行批量生产；2.供应商的人员配备已经到位并 稳定；所有培训已经完成；3.供应商的质量标准、检验数 据已经落实执行；4.新产品试制及准备阶段出现的 问题点已经识别和归纳，措施 已经开始实施；,主要工作内容：1.跟踪确认供应商批量生产的运行情况，确保生产线、人员、设备、检验等稳定 运行；2.对新产品开发阶段进行项目管理额总结，并通过丰田的项目关闭评审；3.横向展开：经验和教训向其他项目或产品 推行；,Project Closing,28,内 容,一、供应商强化简介二、丰田新产品开发 项目管理简介三、供应商强化-项目管理工具简介四、质量管理 及 关键绩效指标(KP

21、I)简介:1.文件的提交；2.零部件完成；3.零部件批准；4.过程变更批准；5.项目最终批准；,29,1,2,3,4,5,6,7,车辆构思,外协及风险评估阶段,同步工程,工装件及第一次质量评估,工序完成件及零部件批准,小批量试生产及供应商质量确认,批量生产及项目总结,三、供应商强化:6个项目管理工具,风险等级分类,丰田项目进度表,S/A级部件对策,供应商项目进度表,供应商项目进度表,供应商项目进度表,关键绩效指标跟踪表,+,生产准备确认表,丰田项目进度表,+,关键绩效指标跟踪表,1,2,S级A级,3,3,4,4,5,6,4,5,30,6个项目管理工具 简介（1）,风险等级分类,1,根据技术规格

22、判定基准，识别出并评定S级和A级关键零部件 决定哪些关键零部件外协；风险级别要传递到供应商；,设计风险 新技术 关键安全项目 新材料 敏感的设计 关键的配合/外观,生产过程的风险 新供应商 新工厂/生产过程 现有的高PPM值 新的管理 准备阶段的问题,+,风险级别 S级 A级 B级 C级,=,判定基准特别的对策,31,6个项目管理工具 简介（2）,S/A级部件对策,2,对S级和A级部件的产品或过程变更点以及风险要素进行识别；和供应商一起分析讨论降低风险的对策；,1,识别产品和生产过程的关键风险项目,2,确定对策以及如何跟踪的方法以降低风险,3,在丰田和供应商之间成立改进小组，共同努力以实现风险

23、控制的目的,丰田的S/A级关键零部件风险评估表,1,1,2,3,产品,过程,对策项目,日程表,小组,下一步的计划,32,6个项目管理工具 简介（3）,丰田项目进度表,3,对产品开发的项目进度日程、目标以及各个里程碑进行确定；在确定各部件的风险等级后，将丰田的项目进度表颁发到各供应商；,丰田的项目进度表 TPMS（Toyota Parts Master Schedule）,质量,生产工艺,作业,部件合格率,部件/小时,包装,绩效指标,丰田的项目日程表,33,6个项目管理工具 简介（4）,供应商根据丰田的大项目进度表编制自己的项目进度表，以确保 达到项目的各项关键绩效指标（KPI）；适用于供应商所

24、有风险级别（S、A、B、C级）的部件；可以用供应商自己的项目进度表格式；,供应商项目进度表,4,供应商的项目进度表 Supplier Parts Master Schedule,丰田各里程碑日程,供应商对应的日程,质量,生产工艺、工装类,作业,34,6个项目管理工具 简介（5）,对所有级别的部件用目视管理的方法跟踪各项关键绩效指标的 进展的状态以及判定；所有问题点必须进行识别，并提出对策；,关键绩效指标跟踪表,5,KPIT：Key Performance Indicator Tracking 关键绩效指标跟踪表,目标,实际,判定,进展情况,35,6个项目管理工具 简介（6）,供应商用于确认生产

25、准备进度的工具（检查表）；所有问题点必须有对策；,生产准备确认表,6,PRC：Process Readiness Confirmation 生产准备确认表,1.Tooling 工装准备,-工装准备-设备、检具准备-设计变更,2.过程文件,-问题跟踪表-作业指导书-作业文件,36,6个项目管理工具 的流程,丰 田,供应商,丰田项目进度表,供应商项目进度表,关键绩效指标跟踪表,生产准备确认表,发行,+,+,提交,（工装开始准备后）,审核,OK,NG,现场评审（三现主义）,37,内 容,一、供应商强化简介二、丰田新产品开发 项目管理简介三、供应商强化-项目管理工具简介四、质量管理活动 及 关键绩效指

26、标(KPI)简介:1.文件的提交；2.零部件完成；3.零部件批准；4.过程变更批准；5.项目最终批准；,38,各里程碑的质量关键绩效指标Quality KPIs at Each Gate,1,2,3,4,5,6,7,车辆构思,外协及风险评估阶段,同步工程,工装件及第一次质量评估,工序完成件及零部件批准,小批量试生产及供应商质量确认,批量生产及项目总结,5个主要的KPI,1.S/A级关键零部件风险评估表 提交,1.B/C级关键零部件 风险评估表的提交,2.工装件完成 Part Completion,3.零部件 批准,4.质量准备完成 QRC,5.最终 批准 FA,39,1.文件的提交 Docum

27、ent Submission,1,2,3,4,5,6,7,车辆构思,外协及风险评估阶段,同步工程,工装件及第一次质量评估,工序完成件及零部件批准,小批量试生产及供应商质量确认,批量生产及项目总结,文件类别,目的：尽早进行全面质量策划活动，以降低风险范围：供应商生产的所有零部件关键绩效指标：每一个阶段和里程碑的计划/实际,质量检验标准检具MQCPFMEAPEP材质证明,举例,计划,实际,40,完成率的计算是实际完成的项目对比计划完成项目；文件的种类在供应商项目进度表中已经进行了规定；文件的内容和完成率必须经过确认；,文件提交完成率,质量检验标准检具MQCPFMEAPEP材质证明,文件,计划提交,

28、实际提交,完成率,举例,2012.2.9,2012.2.9,2012.2.9,2012.3.15,2012.2.9,2012.3.20,完成率跟踪图,要点,41,文件提交 其他要点,丰田的要求和期望在丰田的项目进度表 TPMS上都会体现；每一个文件的内容准确性和文件质量必须要确认；供应商的质保部长必须要签字批准；任何不符合项都要有对于的改进措施以及实施完成日期；,42,2.零部件完成,目的：使零部件的完成具有更好的可视性和可追踪性范围：供应商生产的所有零部件,时间节点（阶段）：,第一次工装件1st Off Tool,检具确认C/F Stage,第一次零部件批准1A Stage,工序件生产Off

29、 Process,批量试生产MPT,相关的关键文件：质量检验标准检验记录格式性能测试结果颜色及式样批准表,43,零部件完成的关键质量文件,质量检验标准（Inspection Standard）,尺寸类=19项,法规类=7项,可靠性类=1项,外观类=7项,功能/性能类=0项,每一个零部件，只有当质量检验标准中的所有项目都满足后，才能称为完成,44,零部件完成的进度计算,时间节点（阶段）：,第一次工装件1st Off Tool,检具确认C/F Stage,第一次零部件批准1A Stage,工序件生产Off Process,批量试生产MPT,实际完成的确认：1.要根据进度按时完成；2.零部件要进行检

30、验，结果OK,45,3.零部件批准,目的：通过零部件的批准来逐步完成生产准备的各项活动，确保零部件满足所有设计要求和质量检验标准的要求；范围：供应商生产的所有零部件关键文件：零部件批准申请表（Approval Request)供应商质量手册中所规定的进行零部件批准的相关文件零部件批准跟踪：每个零部件的批准日期要和丰田逐项事前确认，并进行跟踪,零部件图号,申请表丰田要求提交日,申请表供应商计划提交日,申请表供应商实际提交日,判定,零部件批准跟踪表,46,零部件批准申请表（Approval Request),47,4.生产准备确认,目的：通过综合评审供应商的生产制造过程，确保供应商的质量准备以及就

31、绪并做好了批量生产准备。范围：供应商所有零部件的生产过程关键文件：质量准备就绪检查表（Quality Readiness Checksheet)跟踪：供应商对每个零部件进行自我评估，并将结果报告给丰田；丰田也可能和供应商一起进行评估；,质量准备就绪检查表（Quality Readiness Checksheet),48,5.最终批准（Final Approval）,目的：确保零部件的所有质量要求以及长期的过程能力都满足 批量生产的要求；范围：供应商所有零部件在装车90天后生产的产品关键文件：最终批准申请表（Approval Request),零部件图号,申请表计划提交日,申请表实际提交日,判定,零部件批准跟踪表,49,供应商强化 总结,关键绩效指标：-文件提交-零部件完成-零部件批准-质量准备就绪评估-最终批准,对供应商的要求：-新产品开发项目组必须要有关键的 质量人员参加；供应商质量手册必须完全了解；每一个时间节点或里程碑必须对 关键绩效指标KPI进行评估,50,问题和解答,谢 谢！,